Слияния, которые будут процветать после кризиса, будут теми, которые сосредоточатся не только на цифрах, но и на интеграции и мотивации сотрудников. Чтобы извлечь уроки о том, как управлять человеческой стороной слияний и поглощений, Кантер из Гарвардской школы бизнеса изучил дюжину сделок, которые преодолели обычные барьеры на пути к успеху: шок, протесты и беспокойство сотрудников, которые могут вызвать волнения поставщиков, неодобрение правительства и уход клиентов.
Например, компания Procter & Gamble при покупке Gillette столкнулась с перспективой "крови на полу" в своих рядах, поскольку хедхантеры охотились за менеджерами Gillette. Однако P&G удалось удержать значительную часть из них, и она привлекла сотрудников к работе по обеспечению довольства поставщиков, дистрибьюторов и клиентов. В течение первого года компания достигла целевых показателей затрат и доходов, внедрила превосходные процессы Gillette по выходу на рынок и продолжала позиционировать себя для роста даже в условиях надвигающейся рецессии.
Кантер подчеркивает ключевые стратегии эффективной интеграции, описывая практику P&G и двух других компаний: CEMEX, которой необходимо было передать ноу-хау приобретенным сотрудникам, чтобы они могли быстро освоить ее процессы и соответствовать мировым стандартам, и Publicis Groupe, которая рассматривала свои слияния как обратное поглощение, позволяя приобретенным сотрудникам играть ведущую роль в создании новых возможностей.
Идея вкратце
- Международный опыт ценен как никогда, особенно в современных глобальных организациях.
- Но личные проблемы, связанные с зарубежной командировкой, также не менее сложны, чем когда-либо.
- Обустройство семьи, адаптация стиля общения и понимание новой нормативной среды имеют решающее значение для успешного перехода, считают авторы.
Взять на себя новую руководящую роль трудно даже при самых благоприятных обстоятельствах: отношения не определены, распорядок дня незнаком, а ожидания часто неясны. А теперь представьте себя во главе нового подразделения или проекта в корпоративной и национальной культуре, радикально отличающейся от вашей собственной. Чтобы укрепить свое резюме, многие амбициозные руководители охотно учат новые языки, бросают свои семьи и ломают голову над местными законами и обычаями.
Но международное управленческое задание может стать своего рода томительным путешествием. Действительно, если они никогда раньше не совершали международных переездов, начинающие руководители могут попасть в распространенные ловушки, которые сильно подрывают их семейные узы, негативно влияют на их работоспособность, наносят ущерб их бизнесу и даже сводят на нет их карьеру.
Именно так обстояли дела у руководителя, которого мы назовем Оскар Барроу. Через шесть месяцев после назначения в Китай он допустил несколько серьезных ошибок в общении с сотрудниками, завод, который ему поручили быстро перестроить, все еще испытывал трудности, а его жесткая жена-корпоративный юрист находилась в состоянии срыва. Что произошло?
Перемены - это хорошо или хорошо?
Оскар проработал 10 лет в американской фармацевтической компании, относительно быстро пройдя путь от начальной должности на производстве до должности генерального директора на одном из крупнейших отечественных заводов компании. Следующим логическим шагом, как он знал, была поездка за границу. Этот путь совпал бы с решением его жены оставить работу партнера в ведущей юридической фирме, чтобы больше времени уделять уходу за двумя малышами. Фармацевтическая компания располагала многочисленными подразделениями в Китае, и он с нетерпением ждал возможности жить и работать за тысячи миль от родного Нью-Джерси.
Оскар переехал в Китай на шесть недель раньше Дженнифер и их детей. Вдали от семьи у него было время переварить все имеющиеся данные о работе завода, и он провел много времени на заводе, изучая производственные процессы. Сказав своему боссу, уволившему предыдущего генерального директора, что ему необходимо переломить ситуацию, Оскар активно расспрашивал сотрудников о проблемах на предприятии и их первопричинах. Он был уверен, что понимает, что именно нужно сделать.
По мере того как проходили недели, Оскар становился все менее уверенным в себе. Многие из его новых членов команды плохо говорили по-английски. Кроме того, они привыкли выполнять приказы, поэтому Оскару было трудно вести с ними диалог (его любимый стиль общения) о том, что должно произойти. Тем не менее, для того, чтобы изменить ситуацию на заводе, требовались четкие указания сверху, поэтому он представил старшим менеджерам агрессивный план, включающий остановку производственной линии, изменение конфигурации двух групп поддержки и увольнение около 5% персонала, и ожидал, что они подчинятся. Они вежливо слушали, но мало говорили и мало делали, и план ни к чему не привел.
Даже когда он пытался закрепить позитивное поведение своих сотрудников, Оскар обнаружил, что сам совершает ошибки. Например, через два месяца после перехода он решил отметить выдающуюся модель прогнозирования производства, созданную аналитиком завода. Он похвалил ее вклад на собрании руководителей предприятия и был шокирован их реакцией. Все опустили глаза, а аналитик неловко ерзала на своем месте. Только позже, в разговоре с начальником отдела кадров, Оскар понял, что его ориентация на индивидуальные достижения противоречит китайской культуре и ее возвышению коллектива над личностью.
Что еще хуже, Оскар подвел черту под своим недавним обращением к сотрудникам о "правильном ведении бизнеса", одобрив заявку на визу для группы местных китайских чиновников, которые хотели поехать в США, не понимая, что эта группа будет делать, куда поедет и так далее. Теперь его сотрудники воспринимали его как человека, который может удовлетворить любые просьбы, как уместные, так и нет.
Тем временем Дженнифер с детьми прибыла в Пекин и начала свой путь с трудом: Загрязнение окружающей среды оказалось гораздо хуже, чем она ожидала, мало кто из ее соседей хорошо говорил по-английски, и Дженнифер с трудом удалось найти детские учреждения, с которыми она могла бы общаться. Оскар и Дженнифер решили, что если они собираются жить и работать в Китае, то они хотят погрузиться в культуру, поэтому они решили жить в районе, который предпочитают китайские менеджеры среднего звена на заводе, а не в районе, где живут в основном экспатрианты. Это оставило ее в изоляции, поскольку она пыталась обустроить дом и понять основы жизни в Китае. Всего через несколько недель после приезда семьи Оскар однажды вечером пришел домой и застал Дженнифер в слезах. "Пять месяцев назад я говорила руководителям высшего звена, что делать", - всхлипывая, сказала она. "Теперь я даже не могу спросить у продавца в магазине, где найти стиральный порошок!"
Оскар и Дженнифер усугубили свои трудности тем, что решили не жить в экспатском сообществе.
Проблема международного назначения
История Оскара демонстрирует сложности успешного перехода с руководящей должности в привычном окружении на должность с аналогичной или даже большей ответственностью за рубежом. Хотя рецессия заставляет компании более избирательно относиться к переездам за рубеж, крупные фирмы продолжают отправлять управленческие кадры в стратегически важные страны, такие как Китай, Индия, Бразилия и Великобритания. Рассчитывая на расширение за рубежом для обеспечения прибыльного роста, эти организации признают острую необходимость в подготовке кадров "глобальных" лидеров, обладающих интеллектом и опытом, позволяющими легко перемещаться между различными рынками и культурами, а также способных передавать системы, процессы и технологии по всему миру.
Со своей стороны, руководители, получившие международный опыт в начале своей карьеры, обладают большей гибкостью и адаптивностью в течение всей своей трудовой жизни. Они, как правило, справляются со сложными управленческими проблемами более ловко, чем их "домашние" коллеги. Они также открывают для себя более широкие возможности, особенно в современных глобальных и сильно матричных организациях.
Как же компаниям и руководителям убедиться, что они получают эти преимущества? Изучая международные переезды, подобные переезду Оскара, мы выявили несколько основополагающих принципов для решения неизбежных проблем, связанных с личными и организационными изменениями. Эти простые правила могут сделать разницу между успешным и неудачным переходом руководства. (Полный список см. в книге Ваш следующий шаг, Harvard Business Press, 2009). В частности, вот три принципа личной эффективности в зарубежной командировке.
Принцип 1: Сначала создайте семейный фундамент
Вы не сможете добиться успеха в новой роли, если в вашей домашней жизни царит хаос. Некоторые заграничные назначения получают люди без супругов или детей; таким менеджерам необходимо создать сети поддержки для борьбы с чувством изоляции и неустроенности. Здесь мы сосредоточимся на большинстве руководителей-экспатов, которые переезжают в другие города со своими семьями. Очень важно провести глубокий, честный разговор о международных назначениях со своим супругом задолго до того, как вы примете конкретное решение о том, какие возможности вы готовы (или не готовы) использовать. Вам обоим необходимо учесть все аспекты перемен: масштабы смены культуры, расстояние от дома, тип жизненной ситуации, в которой вы будете жить, способность вашего супруга найти дружбу, работу и другие связи, а также, если это применимо, школы, в которых будут учиться ваши дети.
Для Оскара и Дженнифер переезд в Китай оказался более сложной задачей, чем они могли себе представить: согласно исследованию, проведенному компанией Brookfield Global Replacement Services, в 2008 году Китай был главным пунктом назначения для руководителей, переезжающих в другие страны, но в то же время это было место с самым высоким процентом неудач при назначении на должность из-за радикальных различий в условиях жизни и бизнес-среде. Обсуждая переезд с женой, Оскар упустил из виду такие вещи, как грязный воздух и языковой барьер. Он подчеркнул, что это будет полезно для его карьеры и для когнитивного и социального развития детей. В этом разговоре также не было признания того, что Дженнифер только что пережила большие перемены - бросила высокооплачиваемую работу, чтобы уделять больше времени семье.
Если вы сведете к минимуму неприятности для семьи, вы увеличите вероятность того, что все будут хорошо себя чувствовать в новой обстановке. Если речь идет о детях, постарайтесь, чтобы переезд совпал с естественным перерывом в учебе. Вам также следует позаботиться о дополнительной поддержке супруга, пока вы будете обустраивать магазин. Это промежуточное время может быть стрессом для всех - Дженнифер на собственном опыте убедилась в этом, когда в одиночку готовила квартиру супругов к продаже, упаковывала и отправляла их вещи в Китай.
Оскар и Дженнифер усугубили свои трудности, решив не жить с другими экспатами в сообществе, созданном с учетом их потребностей. Стремление жить "с людьми" похвально и, конечно, может быть полезным. Но для большинства менеджеров такой выбор нежелателен, особенно если речь идет о значительном изменении культуры и если вы никогда не переезжали в другую страну. Решающим фактором для плавного перехода является сохранение как можно большего количества привычного.
Имея в виду это, еще до того, как вы ступите на землю, определите ресурсы (сети поддержки супругов, карьерные и другие консультационные службы для экспатриантов), которые могут помочь вам на новом месте. Установите отношения по электронной почте с будущими коллегами, чтобы с первого дня члены вашей семьи знали людей в стране. Если у вас есть дети, постарайтесь связаться с другими экспатами, у которых дети того же возраста или ходят в ту же школу. Поддерживайте регулярную связь с коллегами, друзьями и родственниками на родине - приглашайте их в гости или даже заведите блог, в котором рассказывайте о приключениях семьи в новом доме.
Принцип 2: Создавайте доверие и открытость с самого начала
Новые руководители, как правило, в первую очередь сосредотачиваются на проблемах - они пытаются исправить то, что не так, особенно если новая роль была названа поворотной, как это было у Оскара. Риск заключается в том, что они посылают сигнал: "Здесь нет ничего хорошего". Хотя это подводный камень для каждого нового руководителя, это особенно проблематично, когда человек переезжает из домашнего офиса в международную командировку: Все в организации уже могут быть настроены на оборону; нужно лишь немного усилить этот настрой, чтобы он стал конкретным.
Все уже могут быть настроены на оборону; нужно лишь немного усилить этот настрой, чтобы он стал конкретным.
Чтобы избежать этой ловушки, задавайте людям много вопросов, а не делайте заявлений - даже если вы, как Оскар, уверены, что знаете, в чем заключаются основные проблемы. Позвольте коллегам и сотрудникам подтвердить (или опровергнуть) ваши теории и не фокусируйтесь исключительно на том, что неправильно, а не на том, что работает, или на данных, которых у вас нет, в сравнении с информацией, которая у вас есть. Обустройство офиса может подождать. Сразу же отправляйтесь на передовые позиции, где бы они ни находились, и действительно слушайте. Если вы начнете работать с людьми в первый же день, слухи об этом быстро распространятся по всей организации.
Пока вы еще только планируете свое прибытие, вы можете проанализировать стереотипы, которые могут быть связаны с вами, будь то культурные, организационные или даже связанные с вашей историей работы в компании. Играйте против этих стереотипов - например, используйте местный язык или демонстрируйте на совещаниях, что вы понимаете сильные стороны, проблемные зоны и особенности организации, в которую вы входите. Неспособность Оскара оценить, чем китайская культура отличается от американской, была очевидна, когда он выделил молодого аналитика завода.
Оскару стоило бы найти несколько "культурных переводчиков" в компании и за ее пределами. В идеале их должно быть как минимум двое: экспатриант, имеющий большой опыт работы в той культуре, в которую вы переезжаете, и местный житель, имеющий большой опыт работы с экспатриантами. Они помогут вам перевести и донести ваши намерения и идеи с учетом контекста. Даже лидер с высоким эмоциональным интеллектом в своей стране может допустить серьезные просчеты в новой культуре.
И наконец, если у вас есть время, вам следует разработать письменный план вашего вхождения в компанию. (О том, как это сделать, читайте в разделе "Создание плана вхождения"). Поделитесь им со своими новыми непосредственными подчиненными, региональными сотрудниками отдела кадров и начальником, чтобы они поняли, как вы намерены руководить изменениями в организации.
Создание плана вхождения
Руководители могут лично подготовиться к международному назначению. Вот предлагаемый список дел.
До переезда в новую страну
Дни, недели и месяцы, предшествующие вашему новому назначению, являются решающими - и потенциально сумасшедшими, поскольку вы разбираетесь с личными и профессиональными проблемами, которые вы приняли на себя.
Читайте как можно больше, собирая внутреннюю и внешнюю точку зрения на рынок и потребителей. Вы не станете экспертом, поэтому даже не пытайтесь. Вам нужна осведомленность.
Найдите местных консультантов, которые смогут проинформировать вас о состоянии рынка и конкурентной среде. Назначьте встречи до вашего приезда и продолжайте их, когда окажетесь в стране.
Начните учить язык. Возможно, вы никогда не станете свободно говорить, но ваши попытки продемонстрируют уважение.
Разработайте гипотезы о ситуации, в которую вы входите: Находится ли организация на стадии перестройки, реорганизации или на каком-то другом этапе жизненного цикла? Каков общий климат в компании? Насколько глубок кадровый резерв?
Проконсультируйтесь с новым начальником, поговорите с важнейшими заинтересованными сторонами, изучите все имеющиеся данные о результатах работы, чтобы получить представление и начать проверку своих гипотез - но на этом этапе держите свои взгляды при себе.
После переезда в новую страну
Не имея четкого представления о том, что вы будете говорить и делать в первые 24 часа, первую неделю и первый месяц, вы рискуете оказаться втянутым в управление кризисом - реагировать на каждую вспышку в организации, а не продвигать свою собственную стратегическую повестку дня. Вам необходимо создать и реализовать четырехэтапный план.
Диагностируйте ситуацию и объедините команду руководителей вокруг некоторых ранних приоритетов - но не концентрируйтесь только на том, что не так.
Установите стратегическое направление и выстройте организацию вокруг него.
Управьте важные системы и процессы и стремитесь к их последовательному выполнению.
Поощряйте развитие местных талантов в преддверии вашего возможного ухода.
Принцип 3: серьезно относитесь к соблюдению требований
Бизнес-стандарты и "правила игры" могут кардинально измениться, когда вы переходите из одного корпоративного и культурного климата в другой. Местные взгляды на то, что подходит для бизнеса (и что не подходит), не обязательно будут совпадать с вашими или взглядами центрального офиса; иногда это нормально, но иногда это фатально. Реальность такова, что местные системы аудита и другие системы обеспечения соответствия нормативным требованиям могут не полностью защитить вас и вашу репутацию.
Для руководителей международных компаний, переходящих на новую работу, крайне важно учитывать, выявлять и решать вопросы соответствия нормативным требованиям. Действительно, им необходимо взять на себя неофициальную роль главного специалиста по соблюдению нормативных требований, систематически задавая людям на передовой подробные вопросы об их действиях и быстро реагируя на возникающие проблемы. Самое главное, вы должны уметь отличать серьезные нарушения нормативных требований от незнакомых, но приемлемых способов ведения бизнеса. Это особенно важно для руководителей, отвечающих за продажи и операции; факторами риска здесь могут быть сомнительная практика заключения сделок (в продажах) и плохой контроль качества или загрязненное сырье (в операциях). Любой кажущийся промах в суждениях руководителя может бросить длинную тень - Оскар узнал это на собственном опыте. Одобрив выдачу туристических виз, он значительно ослабил свой авторитет в организации. И здесь неоценимую помощь могут оказать культурные переводчики. Представьте себе, если бы Оскар обратился к доверенному советнику, человеку с многолетним опытом работы в Китае, который мог бы увести переходящего руководителя от того, чтобы взять в руки ручку. - - - - -
Путешествие может быть непредсказуемым, а подводных камней много, но международное назначение может быть одним из самых захватывающих и сложных переходов, которые может предпринять начинающий руководитель. При правильном планировании и подходе эти руководящие роли могут расширить возможности, поставить под сомнение предположения и направить в позитивное русло как людей, так и прибыль.
Об авторе
Марк Алан Клаус является управляющим директором Kraft Foods Brazil. Ранее он был управляющим директором Kraft в Большом Китае. Майкл Д. Уоткинс (mwatkins@genesisadvisers.com) - председатель Genesis Advisers, фирмы по развитию лидерских качеств, расположенной в Ньютоне, штат Массачусетс. Он является автором книги "Первые 90 дней: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels (Harvard Business Press, 2003). Его новая книга - "Ваш следующий шаг" (Harvard Business Press, 2009).
- Hbr.org
Поделиться
