Тренинг. Триптих. Картина маслом. Часть 1

Тренинг нынче – дело привычное. Он может проводиться под разные цели, на разные темы, но никого уже тренингом не напугать и не удивить. С одной стороны, мне, как работающему тренеру, это на руку, с другой – «черная дельта» не уменьшается, а непрерывно растет. Потому что результатом разных тренингов по-прежнему становятся очень разные вещи, от перевыполнения на порядок поставленных целей до полного разочарования и негодования. А, следовательно, на рынке становится как больше приверженцев тренингов, понимающих их важность, так и значительно больше противников этого чудесного инструмента, ставящих штамп «негоден» либо на любых тренингах, либо на любых тренерах (гораздо реже на конкретных, с этим проще).

Именно поэтому в моих интересах, как человека, знающего и ограничения тренинга (см. статью «Когда тренинги вредны»), и его широкие возможности, повышать уровень компетентности заказчиков в выборе и организации тренингов.

Безусловно, на результативность тренинга влияет огромное количество моментов, однако в этой статье хочется крупными мазками затронуть три из них, оказывающие, пожалуй, наибольшее влияние на полезность, бесполезность или вредность тренинга*:

  • Программу тренинга
  • Личность тренера
  • Посттренинговые мероприятия

*В данной статье я буду исходить из того, что тренинг – оптимальный инструмент для решения поставленных задач.

  • Программа тренинга: кашу маслом не испортишь или меньше, да лучше?

Как ни печально, но принцип «количество перерастает в качество» при разработке и наполнении программы тренинга не работает. Неважно, формируются ли упражнения, готовятся раздаточные материалы или подбирается теоретическая информация, - излишне большое количество любого компонента (теории, упражнений, схем, таблиц, цифр и т.п.) не только не будет решающим в позитивном впечатлении, но и напротив, рискует произвести негативное.

В качестве примера представьте себе рабочую тетрадь, похожую на «Большую Советскую Энциклопедию», в которой надо успевать следить за программой и делать какие-то записи, - и вы вряд ли испытаете прилив восторга.

Рассмотрим несколько основных «слишком», касающихся программы тренинга.

  • «Да вы теоретик!»

Слишком много теории

Слишком много практики

Со стороны Заказчиков по-прежнему часто (хотя реже, чем лет восемь назад) встречаются запросы из серии «Дайте нашим руководителям «основы менеджмента» за восемь часов. Они раньше нигде не учились, и мы хотим, чтобы с тренинга они вышли, понимая все закономерности управления подчиненными. Вы лучше игры всякие сократите и дайте им побольше информации».

Иногда очень хочется предложить отправить этих самых несчастных руководителей на денек в библиотеку: если они без отвлечений все восемь часов посвятят вдумчивому чтению, возможно, они осилят часть классического учебника Мескона, Альберта и Хедоури («Основы менеджмента»). Хотя если вдумчиво, очень вряд ли.

А ведь тренинг – активное, социально-психологическое, и далее по тексту… Активное – то есть предполагает, что люди если и не научатся, то, во всяком случае, хотя бы успеют что-то активно сделать (например, побудут руководителями и подчиненными в ролевых играх), посмотрят на себя со стороны, сравнят свое мнение с другими, получат обратную связь. А как это предполагается делать, если программа даже на уровне тезисов занимает восемь страниц убористым десятым кеглем?

Бывает, ситуация складывается и с точностью до наоборот, и руководители изрекают примерно следующее: «Вы им поменьше теории давайте, лучше побольше с ними поиграйте, не давайте им сидеть, пусть все два дня двигаются».

И вот благодаря исполнительному тренеру все 16 часов участники играют в «змейку, ловящую свой хвост», кота, завлекающего мышей к себе в нору, зайчиков, белочек, и кого угодно еще (даже, как ни странно, иногда в продавцов и клиентов, или директоров  и подчиненных). Но вот только потом никаких выводов из этих игр сделать не могут, потому что для выводов не хватает методической (читайте – теоретической) основы.

Например, на тренинге продаж играли-играли в отзеркаливание (и в парах, и по цепочке, и «сломанный телефон» расшифровывали), а объяснение самой методики не получили, – соответственно, и использовать подстройку в продажах не будут.

  • «Мы таких словов не знаем!»

Слишком сложная программа

Слишком легкая программа

Часто, вовлекая (или даже развлекая) заевшихся на постоянных тренингах участников или проработавших «48 лет в сфере», руководители формулируют запрос как-то вот так: «Наши продажники уже столько тренингов прошли/книг прочитали/ролевых игр отыграли, что эти ваши алгоритмы отработки манипуляций клиента наизусть знают, вы им давайте откопайте что-нибудь позаковыристее, чтобы был повод задуматься».

И тогда получается программа типа «использование средств кинесики и такесики, а также просодики и экстралингвистики как элементов нейролингвистического программирования  в продаже», причем страшным выглядит не только название, но и вся программа строится именно так: непростая для понимания теория, многоуровневые сложные упражнения, громоздкие схемы в рабочей тетради.  Что получается на выходе? Так как программа слишком сложная – даже будучи вовлеченными таинственным названием, участники очень быстро теряют желание вникать, разочаровываются,  начинают чувствовать себя дураками, а значит, скорее всего, не будут применять ничего, даже то, что вроде бы было понятно и можно было попробовать. Просто из нормального человеческого чувства противоречия, лет с двух знакомого любому человеку.

Часто встречается и запрос, сформулированный с точностью до наоборот, примерно такой: «У нас люди и так на работе постоянно головой работают, пусть хоть в выходные на тренинге расслабятся. Вы их там особо сложными моментами не заваливайте, поговорите о каких-то простых вещах, двухшаговых алгоритмах, чтобы им легко и играючи захотелось их применять, не напрягаясь».

И запрос-то вроде бы хороший, человеколюбивый, и тренеру вроде бы проще с таким запросом… Но когда программа рассчитана на уровень людей, обучающихся в специальных учреждениях, и в первые полтора-два часа воспринимается как слишком простая  и понятная – участники тут же расслабляются, решают, что «это точно не их уровень» (это даже нередко можно услышать – «а можно я домой пойду, пусть новички останутся»), и опять же, «вырубаются» из восприятия.

  • «Кажется, мы уже где-то встречались…»

Слишком новая информация

Слишком известно

Такая ситуация часто складывается, когда посредством тренинга пытаются решить какие-то другие задачи (например, третьесортный отельчик за два дня дотянуть до уровня пятизвездочной европейской гостиницы), чаще всего – внедрить очень серьезные организационные изменения.

И тогда по запросу заказчика программа составляется таким образом, что участники не видят в ней ничего знакомого, то есть они не в состоянии вообще представить, как может происходить то, о чем вещает тренер (как в свое время индейцы не видели испанских кораблей, потому что те выпадали из их картины мира).

Более того, иногда бывает, что материал тренинга прямо противоречит знакомому, привычному, используемому. И в том и в другом случае вряд ли хоть что-то будет усвоено, а вот скандалы и конфликты вполне могут быть обеспечены.

Тренинг практически без каких-либо новых элементов тоже встречается, и тоже при попытках решить этим инструментом не тренинговые задачи (например, когда тренингом заменяют посттренинг).

Запрос здесь обычно идет на отработку ранее уже полученных в большом объеме теоретических знаний.

Если такое происходит, участникам слишком быстро становится скучно, у них возникает упорное ощущение дежавю, которое не могут прогнать даже веселые игры. «Опять одно и то же», - стонут они, и эффективность тренинга снижается до нуля.

Чтобы не переборщить ни с первым, ни со вторым, ни с третьим, в процессе разработки программы тренинга важно выполнить ряд важных действий (вообще это задача тренера, но зная подобные тонкости, вы сможете напрямую повлиять на качество программы):

  • грамотно поставить цель тренинга, обязательно обсудить ее с тренером, уточнить достижимость в процессе именно тренинга (а при необходимости и подобрать другие формы обучения и развития);
  • обсудить с тренером существующие в компании стандарты (по возможности даже передать ему основную информацию);
  • обозначить, что сотрудники уже знают по заявленной теме, какие методики используют, какими терминами владеют (если тренер проводит предтренинговую диагностику, то это как раз ее задача);
  • прокомментировать, какие обучения (не только тренинговые, а любые) и как давно проходили сотрудники, какими были их результаты;
  • в конце концов, довериться тренеру, как профессионалу, в разработке программы, а не списывать ее содержание с понравившейся вам книги по бизнесу.

Следующая часть: Личность тренера: мне бы такого же, но с перламутровыми пуговицами.

Первая публикация: 2012-06-13

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
+1
0
-1