Есть некоторые доказательства того, что если лидер научится вести себя по-другому - например, быстрее принимать решения или чаще делегировать полномочия, - то за этим последуют результаты бизнеса. Но это требует того, что автор называет двойным прыжком веры: сначала в то, что коучинг изменит поведение, а затем в то, что измененное поведение приведет к результатам. Проблема в том, что ни одно из этих предположений не является верным. Коучам лучше определить краткосрочные возможности для улучшения результатов - например, индивидуальной производительности или конкретного показателя, отражающего эффективность работы подразделения. Это может потребовать развития конкретных моделей поведения, но вместо того, чтобы работать над ними в теории или изолированно, человек может сосредоточиться на них в контексте достижения конкретных результатов. По опыту автора как коуча, этот более прямой метод имеет больше шансов добиться повышения эффективности работы, а также дает дополнительное преимущество в виде положительного подкрепления для коучируемого, поскольку он быстро видит успех в результате изменения своего поведения.
Коучинг лидеров, будь то в крупных корпорациях, стартапах или некоммерческих организациях, является бурно развивающейся отраслью, причем, согласно различным исследованиям, насчитывается более 50 000 коучей, которые получают более 2 миллиардов долларов дохода. Даже сегодня коучинг продолжается на виртуальной основе. Однако коучинг высших руководителей может быть дорогостоящим, поэтому как предприятиям узнать, был ли коучинг эффективен в развитии их лидеров?
По данным обширного опроса, проведенного в 2019 году среди коучей, клиентов и HR-специалистов, в 85% случаев коучинг руководителей оценивается на основе анализа результатов работы, опросов о самочувствии и вовлеченности, эффективности обучения, предполагаемого возврата инвестиций и изменений в оценках 360. Однако неясно, связаны ли эти измерения с фактическим улучшением бизнес-результатов. Действительно, само влияние на бизнес используется лишь в 15% случаев в качестве ключевого показателя успеха коучинга. Но его следует использовать гораздо чаще, как для оценки успеха, так и для его стимулирования.
Конечно, есть некоторые свидетельства того, что если руководитель научится вести себя по-другому - например, быстрее принимать решения или чаще делегировать полномочия, - это может привести к улучшению бизнес-результатов. Но такой подход к оценке окупаемости инвестиций в коучинг для руководителей требует того, что я называю двойным прыжком веры: сначала в то, что коучинг изменит поведение, а затем в то, что это измененное поведение приведет к результатам. Проблема в том, что ни одно из этих предположений не является верным. Руководители высшего звена, как и все взрослые, с трудом меняют фундаментальные модели поведения и стили, которые работали на них и стали комфортными в течение многих лет. Поэтому коучинг не всегда меняет поведение. В то же время бизнес-результаты почти всегда являются результатом комбинации поведения руководителей, адаптированного к конкретной ситуации, а также стратегии, наличия ресурсов, экономических факторов и многого другого. Поэтому даже если коуч поможет руководителю изменить одну или две ключевые модели поведения, все равно нет гарантии, что результаты бизнеса улучшатся.
Это не значит, что топ-менеджеры не должны работать с коучами, чтобы улучшить то, как они руководят. Однако за 35 лет работы коучем я обнаружил, что существует альтернативный подход к коучингу, более ориентированный на результат. Он заключается в том, чтобы перевернуть стандартный процесс с ног на голову: Вместо того чтобы фокусироваться на поведении и надеяться, что оно приведет к результатам, начните с попытки достичь каких-то конкретных результатов и посмотрите, какое поведение необходимо для их достижения.
Рассмотрим реальный (хотя и замаскированный) пример типичного подхода: Компания, занимающаяся информационными технологиями, которая с трудом достигала поставленных целей роста, инвестировала средства в коуча Кэрол для работы с недавно назначенным директором по глобальным доходам. Пьер был опытным менеджером по продажам, но это была его первая роль в руководстве компании. Проведя некоторое время с Пьером, Кэрол провела собеседование с его непосредственными подчиненными и несколькими коллегами, и полученные ею отзывы были однозначны: Пьеру необходимо больше делегировать полномочия и требовать от своих подчиненных ответственности за достижение поставленных показателей, а также за другие направления роста. В течение следующего года Кэрол регулярно встречалась с Пьером, чтобы помочь ему осуществить эти изменения. В конце года Пьер почувствовал, что многому научился, и его коллеги также сообщили, что он начал меняться к лучшему в тех областях, над которыми они с Кэрол работали.
Но показатели продаж команды нисколько не улучшились; более того, в некоторых регионах мира они снизились. Хотя причины снижения продаж были самые разные, например, изменение рыночных условий и снижение цен конкурентами, часто казалось, что ни Пьер, ни подчиненные ему менеджеры не знают, как решить эти бизнес-проблемы. Поэтому, несмотря на то, что Пьер стал больше делегировать полномочий и эффективнее привлекать людей к ответственности, производительность команды не улучшилась.
Теперь рассмотрим пример, в котором программа коучинга с самого начала фокусировалась на желаемых результатах компании: Генеральный директор международной фармацевтической компании решил, что одному из руководителей его подразделения, Эмме, нужен коуч. Несмотря на солидный портфель продуктов и хорошую маркетинговую поддержку, подразделение Эммы не достигало целей ни по продажам, ни по прибыльности. Более того, недавний обзор 360 выявил всеобщее недовольство ее властным стилем и неспособностью создать команду руководителей, которая бы хорошо работала вместе.
Традиционный подход к коучингу заключался бы в том, чтобы сосредоточиться на поведении, выявленном в ходе обзора 360, с предположением, что если оно изменится, то последуют результаты. Но вместо того чтобы полагаться на этот двойной прыжок веры, Эмма и ее тренер Алекс сразу же определили несколько краткосрочных возможностей для улучшения показателей подразделения: во-первых, увеличить продажи нескольких безрецептурных продуктов на рынке, который не соответствовал историческим нормам, и, во-вторых, ускорить продажи нового эксклюзивного продукта на целевом рынке, а затем использовать полученные знания для ускорения продаж на других рынках.
Хотя обе эти задачи были направлены на достижение краткосрочных бизнес-результатов, их успешная реализация потребовала от Эммы иной работы с командой. Алекс помог ей вовлечь команду в разработку проектов и наладить сотрудничество между функциями, при этом помогая ей проводить конструктивные оценки прогресса команды. Все это были области поведения или стиля, которые были отмечены в ее обратной связи 360. Но вместо того чтобы работать над ними в теории или изолированно, Эмма и Алекс сосредоточились на них в контексте достижения конкретных результатов. Они достигли их всего за несколько месяцев - и этот успех укрепил новые методы работы Эммы.
Хотя такой подход к коучингу звучит логично и просто, многие коучи и руководители высшего звена сопротивляются такой работе. Коучи не хотят нести ответственность за реальные результаты бизнеса, которые они не могут напрямую контролировать, а высшие руководители часто считают, что они и так уже находятся на крючке за множество показателей эффективности. Зачем создавать дополнительное давление? На самом деле, чаще всего они предпочитают, чтобы коуч оказывал эмоциональную поддержку и долгосрочную помощь в карьере. Это означает, что коуч и клиент в конечном итоге бессознательно сговариваются в избегании реальных бизнес-результатов от их совместной работы.
Учитывая стресс, который испытывает сегодня большинство компаний, велика вероятность того, что коучинг будет упразднен, если его нельзя напрямую связать с достижением результатов. Например, в моей собственной практике коучинга клиенты сосредоточены на том, как поддерживать результаты проектов с командами, перешедшими на виртуальные формы работы, и на поиске новых возможностей для бизнеса в условиях экономического спада. Помочь им добиться реальных результатов в этих областях, одновременно научившись по-другому руководить в виртуальной среде, будет ключом к успеху. Одних только поведенческих изменений, какими бы кардинальными они ни были, будет недостаточно.
Об авторе
Рон Ашкенас является соавтором Harvard Business Review Leader's Handbook и почетным партнером компании Schaffer Consulting. Его предыдущие книги включают The Boundaryless Organization, The GE Work-Out и Simply Effective.
- Hbr.org
Поделиться
