Требовать лучших результатов - и получать их

Идея вкратце

Ключом к повороту компании, как правило, является не какая-то трудосберегающая технология, корпоративная реструктуризация или смена персонала. Все эти факторы могут быть полезны, но решающим событием обычно является нечто более фундаментальное: это когда руководство становится приверженным ожиданию более высокого уровня производительности.

Способность требовать лучших результатов кажется такой простой вещью, но на самом деле это, возможно, самый неразвитый управленческий навык. Менеджеры должны преодолевать психологические препятствия и напрямую сталкиваться с областями организационного сопротивления. Разрушить эти камни преткновения - нелегкое дело, но организационная направленность, которая достигается в результате, может быть поразительной.

Идея на практике

Утверждение того, что значительные успехи возможны, может быть угрожающим опытом для менеджеров. Это повышает риск сопротивления со стороны подчиненных. Некоторые менеджеры опасаются, что подчиненные будут обижены или отвергнуты; другие опасаются, что им будет стыдно, если амбициозные цели не будут достигнуты. Более того, невыполнение поставленных целей повышает вероятность того, что придется принимать радикальные (читай: неприятные) меры.

Эти опасения действуют как скрытое оружие. Наносимый ими психологический ущерб остается незамеченным, потому что менеджеры не озвучивают эти опасения. Более того, различные механизмы избегания способствуют сохранению иллюзии, что значительное улучшение производительности невозможно:

• рационализация. Благодаря этому процессу менеджеры могут убедить себя, что они сделали все возможное, чтобы создать высокие ожидания, и что сотрудники уже делают все возможное.

• фокусировка на процедурных улучшениях. Это позволяет менеджерам надеяться на лучшие результаты без необходимости требовать их от сотрудников.

• формулирование амбициозных целей в расплывчатых терминах. В этом случае менеджеры формулируют цель повышения производительности, не закрепляя за сотрудниками ответственности за выполнение задачи.

Как бы ни были сильны эти механизмы избегания, преодолеть их поможет стратегия из пяти шагов:

1. Выберите цель. Начните со срочной, но ограниченной проблемы - например, постоянное невыполнение требований по качеству.

2. Определите минимальные ожидания от результатов. Чем конкретнее и измеримее ожидания, тем лучше. Пример:

Одна компания теряла деньги, потому что не могла решить, кем ей быть - массовым производителем или инженером, разрабатывающим индивидуальные решения. В конце концов президент компании преодолел затор, поручив топ-менеджерам выбрать из дюжины новых продуктов тот, который, по их мнению, будет наиболее прибыльным и будет соответствовать их видению бизнеса. После разработки плана маркетинга и ценовой политики для этого продукта старшим менеджерам было поручено сделать обобщения, которые компания могла бы использовать для уточнения своего направления.

3. Четко доносите ожидания. Убедитесь, что все понимают не только то, что ожидания должны быть оправданы, но и то, что они должны быть оправданы.

4. Контролируйте проект, но делегируйте ответственность. Возложите ответственность за достижение каждой цели на одного человека. Укажите, как будет определяться прогресс и как вы будете о нем отчитываться.

5. Расширяйте и расширяйте процесс. Как только вы успешно выполнили первоначальный набор требований, повторите процесс с новыми или расширенными целями.

Одно из самых драматических, масштабных улучшений производительности, с которым я знаком, произошло в регулируемой коммунальной компании - отрасли, не отличающейся подобными прорывами в производительности. В начале 1960-х годов производительность этой компании была примерно средней среди 20 аналогичных компаний в Северной Америке, поскольку и рабочая нагрузка, и численность рабочей силы быстро росли. В 1966 году тенденция изменилась: рабочая нагрузка продолжала расти, но количество сотрудников стало сокращаться. К 1968 году производительность компании стала одной из лучших в своей отрасли. Разница между средними и лучшими показателями стоила экономии более 40 миллионов долларов в год - более трети чистого дохода компании на тот момент.

Что дало такой выигрыш? Ни новые технологии, ни трудосберегающее оборудование не были существенным фактором. Не произошло никаких значительных изменений в руководстве. Компания не была реорганизована. За сдвиг не отвечали также программы, включающие управление по целям, организационное развитие, математическое моделирование или информационные системы управления. Ключом к повороту стало решение главного операционного директора (при поддержке генерального директора) о том, что компания должна и может добиться существенного повышения производительности. Естественно, для того чтобы воплотить это решение в результаты, потребовалось множество вспомогательных программ и мероприятий. Однако эти мероприятия мало что дали бы, если бы не было четкого требования к руководству компании повысить производительность.

Большинство организаций имеют потенциал для достижения таких же больших или больших результатов. Однако очень немногие из них когда-либо их реализуют. Немногие руководители обладают способностью или чувствуют себя обязанными устанавливать высокие ожидания по улучшению производительности таким образом, чтобы это приводило к результатам. Действительно, способность выдвигать такие требования может быть самым неразвитым управленческим навыком.

Почему требования не выдвигаются

Требование больших достижений может показаться менеджерам очень рискованным, и эти воспринимаемые риски оказывают огромное тормозящее воздействие на ожидания в отношении производительности. Если вновь назначенный руководитель утверждает, что значительные успехи возможны, он может угрожать своему предшественнику и нынешнему начальнику и тем самым вызвать их антагонизм, подразумевая, что они согласились на меньшее. Даже если он уже давно работает на этой должности, он подвергает себя такому же отчуждению.

Большие требования повышают риск сопротивления со стороны подчиненных и неловкости в случае недостижения амбициозных целей. Менеджеры, устанавливающие необычно высокие требования, могут столкнуться с вызовом со стороны других. Поэтому они должны быть уверены в своих фактах и четко определять направления. Борьба за повышение эффективности работы может обнажить их неуверенность, слабости и недостаточные знания. Более скромные ожидания снижают все эти риски.

Кроме того, установление четко определенных и недвусмысленных ожиданий в отношении превосходной работы создает опасения, что неспособность подчиненных добиться результата потребует решительных действий. Размышляя вслух о давно назревшей необходимости повышения производительности, вице-президент производственного предприятия спросил: "Что произойдет, если мы установим конкретные цели, а мои люди их не достигнут? Мне придется что-то предпринять - возможно, отпустить некоторых из них. Тогда мне придется привлечь людей, которым я доверяю еще меньше". Еще не определив, сможет ли он создать эффективную стратегию, этот человек был парализован ожидаемыми последствиями неудачи.

Страх отказа также является мощным мотиватором. Прося подчиненных сделать гораздо больше, чем они утверждают, что могут сделать, менеджер рискует, по крайней мере в мыслях, заслужить их недовольство, если не неприязнь. Многие менеджеры слишком охотно перенимают модель менеджера, представленную движениями за человеческие отношения 1950-х и 1960-х годов, - любящего, понимающего и поддерживающего отца. Модель сурового, требовательного менеджера изображалась как злодей.

Хотя многие сторонники человеческих отношений подчеркивали важность высоких ожиданий и жестких целей, менеджеры часто игнорировали эту часть послания. Они считали, что высокие ожидания от работы могут привести к психологическому отторжению со стороны подчиненных. Преобладало мнение, что, используя правильные методы, менеджеры могут избежать конфронтации с подчиненными по поводу ожидаемых результатов работы и просить их производить гораздо больше, чем, по мнению менеджеров, они могли бы дать в любом случае.

Осознают ли менеджеры несоответствие между требуемыми и возможными результатами работы? В какой-то степени да. Большинство чувствуют, что их организации могли бы достичь большего, но их видению мешают. Чтобы избежать тревоги и чувства вины, вызванных слишком ясным видением недостатков в работе, руководители бессознательно используют различные психологические механизмы, препятствующие установлению истины.

Вторжение через рационализацию

Руководители могут избежать необходимости требовать повышения эффективности работы, убеждая себя, что они сделали все возможное для формирования ожиданий. Например, они могут заявить, что все уже знают, что должно быть выполнено. Когда таких руководителей спрашивают, разъяснили ли они своим подчиненным цели, они отвечают примерно так: "Если они не знают, каковы цели этого подразделения, то им не место на своей работе".

Искренне веря в то, что подчиненные делают все возможное, руководители часто ищут некачественную работу в другом месте. Знакомы ли вам следующие утверждения?

Менеджеры ищут некачественную работу в других местах, когда уверены, что их подчиненные делают все, что могут.

"Мы можем сократить объем заказов, но вам придется оплачивать много сверхурочных."Если вы хотите, чтобы мы еще больше сократили запасы, будьте готовы к задержкам поставок".

"С тех пор как они урезали наш бюджет на техническое обслуживание, мы не можем поддерживать завод в рабочем состоянии".

Улучшение производительности всегда требует расширения ресурсов или увеличения полномочий. Не обращая внимания на возможность получения большей отдачи от имеющихся ресурсов, менеджеры часто не могут предъявить более высокие требования и ожидания к своим сотрудникам. А когда менеджеры все же пытаются требовать большего, их подчиненные быстро отмечают, что они делают все, что можно сделать. Таким образом, на всех уровнях управления может создаваться иллюзия, что они работают на пределе возможностей, хотя на самом деле они далеки от этого.

Подчиненные могут проверить требования начальника, проигнорировав их или заявив, что "это невозможно сделать".

Чтобы избежать необходимости предъявлять новые требования к подчиненным, руководитель может решить взять работу на себя. Она успокаивает себя тем, что ее люди и так перегружены или что им не хватает какой-то квалификации, которой обладает она. Другая крайность - менеджер, который прикрывает свое нежелание предъявлять требования жесткостью, грубостью или произволом. Он может угрожать подчиненным или укорять их, не указывая требований и сроков достижения результатов. В фольклоре менеджмента такая жесткость манер приравнивается к озабоченности достижениями.

Чтобы не просить сотрудников делать больше, менеджер может взять на себя дополнительную работу сам.

Полагаться на процедуры

Менеджеры могут избежать необходимости выдвигать требования, делая ставку на различные управленческие программы, процедуры и инновации, которые, как они надеются, дадут лучшие результаты. Но хотя такие механизмы могут помочь организации реагировать на требования, они не заменят хорошего управления.

Например, руководитель может попробовать систему поощрений, направленную на то, чтобы соблазнить подчиненных улучшением работы за счет обещания "приятностей". Многие высшие руководители постоянно озабочены новыми видами зарплат, планов распределения прибыли и опционов на акции, а также повышениями, званиями и другими так называемыми стимулами. Руководство полагает, что если предложить правильные пряники, менеджеры и сотрудники побегут как кролики.

Вливания новых управленческих технологий также могут показаться ключом к повышению эффективности работы. Руководство устанавливает информационные системы, математические модели планирования, промышленные инженерные исследования, программы обучения или любые из десятков других программ, предлагаемых техническим персоналом или внешними консультантами. Высшее руководство может даже реорганизовать компанию - или отдельные ее части. Возможно, убежденные в волшебстве своих лекарств, даже самые подготовленные штатные технические специалисты и консультанты по управлению становятся невольными соучастниками менеджеров, которые не могут установить более высокие требования к производительности подчиненных. В одной известной международной компании внутренняя консультационная группа разработала математическую модель планирования для максимизации прибыли компании в ходе переговоров между подразделениями. Но президент использовал хлипкое оправдание, чтобы уйти от борьбы за требование к руководителям подразделений действовать в рамках этих моделей.

Атаки, уклоняющиеся от цели

Менеджер может ставить жесткие цели и настаивать на их достижении, но при этом не вызывать у подчиненных чувства ответственности. Например, менеджеры часто определяют даже значительные цели в расплывчатых или общих терминах, что делает подотчетность невозможной. Директору по исследованиям и разработкам говорят, что она "должна выпустить больше новых продуктов в этом году"; директор по персоналу слышит, что "текучесть кадров должна быть снижена"; руководство транспортной компании настаивает, что "безопасность - наша цель номер один". Когда приходит время отчетов, кто может сказать, были ли достигнуты эти цели?

Аналогичным образом, руководитель может установить цели, но настаивать на том, что подчиненные не могут быть привлечены к ответственности, поскольку у них нет полномочий для выполнения работы. Этот пример иллюстрирует случай с нефтехимическим заводом, качество продукции которого было значительно ниже нормы. Качество продукции зависело от того, насколько хорошо ряд взаимозависимых отделов обрабатывал компоненты. Высшее руководство поручило руководителям отделов улучшить работу и контролировало эту деятельность, но оно не смогло возложить ответственность за качество конечного продукта ни на одного человека, поскольку никто из них не контролировал все факторы в достаточной степени. Улучшение качества не оправдало ожиданий.

Иногда, под давлением начальства, менеджер устанавливает ожидания таким образом, чтобы дать понять подчиненным, что он просто выполняет указания сверху. На самом деле он бессознательно надеется, что показатели подчиненных окажутся ниже ожидаемых, "доказывая", как он утверждал все это время, что новые растянутые цели не могут быть достигнуты.

Менеджеры уходят от предъявления реальных требований, прячась в бумагах.

Иронично, что программы управления по целям часто создают тяжелые бумажные метели, в которых менеджеры могут уйти от предъявления требований. Во многих программах MBO, по мере того как списки целей становятся длиннее, а документы толще, фокус рассеивается, объем путается с качеством, а энергия тратится на механику, а не на результаты. Менеджер, которому предъявляют претензии по поводу эффективности работы его группы, может смело указать на пачку документов и заявить: "Мои менеджеры потратили много часов на разработку своих целей на год".

Стратегия действий

Описанные механизмы избегания действуют как мощные сдерживающие факторы для резкого повышения эффективности - но это не обязательно так. Есть способы ускорить прогресс.

Если руководство готово инвестировать время и энергию, есть способ ожидать большего и получить больше. Я видел, как этот процесс работает в самых разных организациях: на нефтеперерабатывающем заводе, который увеличил объем производства, сократив при этом персонал вдвое; в крупной городской больнице, которая радикально изменила свою миссию и направление деятельности; на плохо обслуживаемом заводе по производству моющих средств и продуктов питания, который стал более конкурентоспособным без дополнительных инвестиций; а также в школьных системах, где решительные лидеры генерировали инновации, несмотря на инерцию традиций.

Суть изложенной здесь пятиступенчатой стратегии заключается в том, чтобы сделать успешную первоначальную попытку повысить ожидания и получить ответную реакцию, а затем использовать это достижение в качестве основы для все более амбициозных шагов. Серия требований, сначала ограниченных, а затем все более амбициозных - каждое из которых подкрепляется тщательными планами, контролем и настойчивостью, - делает успех более вероятным, чем большой скачок с требованиями радикальных перемен.

Выберите цель

Начните с неотложной проблемы. Расходы одного отдела слишком высоки? Бюджет серьезно превышен? Постоянно нарушаются требования к качеству? Есть ли недостаток в выполнении квоты продаж? Начать с подобных проблем необходимо для того, чтобы создать ощущение, что достижение цели является обязательным, а не просто желательным.

Выбрав цель, соберите информацию, необходимую для формирования требования к результативности. Эта информация нужна не только для определения потребности и постановки цели, но и для того, чтобы убедить людей в необходимости повышения эффективности работы.

Неплохо также выяснить у подчиненных возможности для улучшения работы; их ответы дадут вам представление об их готовности. В качестве примера можно привести случай, когда руководство одного из газетных издательств попыталось начать комплексную работу по улучшению работы. Потребности были настолько велики, а сопротивление менеджеров на нижних уровнях настолько сильным, что мало что удалось сделать. Однако интервью с начальниками цехов верстки показало, что они разделяют тревогу высшего руководства по поводу количества типографских ошибок в новостях и рекламных материалах. Эта информация позволила разработать первоначальный проект, мобилизующий сторонников перемен.

Ретроспективный комментарий Роберта Шаффера

: Роберт Х. Шаффер

В каждой компании я просил менеджеров оценить, насколько больше производили бы их организации, если бы были устранены дублирующие функции, если бы подразделения стали работать более синхронно друг с другом, если бы люди больше соответствовали своему реальному потенциалу, и если бы они тратили меньше энергии на политическую возню, самовосхваление, бесполезные совещания и проекты, которые ни к чему не привели. Неудивительно, что почти все выбрали категории "от 25 до 50%" и "более 50%".

С учетом всего этого скрытого потенциала, почему не наблюдается большего прогресса в решении глобальной конкурентной задачи? Я убежден, как и 17 лет назад, что главная причина заключается в том, что "немногие менеджеры обладают способностью или чувствуют себя обязанными устанавливать высокие ожидания по улучшению производительности таким образом, чтобы это приносило результаты". Эта способность по-прежнему остается самым неразвитым управленческим навыком.

Нет сомнений в том, что сегодня компании больше убеждены в необходимости повышения эффективности работы, чем в 1974 году. Они делают огромные инвестиции в новые инструменты, новые заводы и новые технологии. Они развернули масштабные программы по непрерывному совершенствованию, обслуживанию клиентов, тотальному качеству и изменению культуры, которые превосходят усилия 1960-х и 1970-х годов. Высшее руководство, группы корпоративного персонала, профессора университетов и консалтинговые фирмы бросились в бой. Национальная премия качества имени Малкольма Болдриджа служит общенациональной точкой сплочения.

Однако если бы эти программы оказались в центре внимания, выяснилось бы, что они часто служат удобными механизмами бегства для менеджеров, избегающих борьбы за радикальное повышение эффективности своей организации.

По иронии судьбы, "мыслители", придумавшие новейшие стратегии организационной эффективности, невольно предоставляют новые возможности для бегства от работы. Уделяя так много внимания процессу и методикам, они умаляют важность результатов. Тысячи сотрудников обучаются семиэтапному решению проблем и статистическому контролю качества; тысячи менеджеров "наделяются полномочиями"; внедряются тысячи креативных систем поощрения и коммуникаций. Однако в отсутствие убедительных требований к измеримому улучшению мало что улучшается.

Например, группы консультантов и социологов разработали более 40 различных программ в крупной международной корпорации, чтобы сделать ее "компанией полного качества". Рекламируя это начинание, компания с гордостью заявила, что не ожидает значительных результатов до четвертого года.

Компании никогда не достигнут конкурентоспособных уровней производительности, пока их руководители верят, что правильные мероприятия по обучению и развитию, проводимые с достаточным усердием, в конечном итоге будут вознаграждены нужными результатами. Это песня сирены для всех тех менеджеров, у которых не хватает духу для необходимой личной борьбы. Никакая комбинация программ и тренингов не сможет привнести необходимый опыт, навыки и уверенность.

Вопреки мифологии, установление высокоэффективных императивов не противоречит наделению людей полномочиями. Расширение возможностей происходит тогда, когда люди поднимаются на борьбу с жесткими требованиями и, приложив усилия, выполняют их. Послушайте, как два сотрудника Motorola описывают свой опыт работы над проектом по созданию продукта для Nippon Telephone and Telegraph:

"Заказчик пришел и сказал нам, что ничего, кроме абсолютного совершенства, не будет принято. Команда была действительно воодушевлена вызовом - сделать что-то, что считалось невозможным".

"Людям каждый день бросали вызов. В этой программе было сильное стремление к успеху. Это было самое захватывающее время в моей жизни".

Это люди, наделенные полномочиями.

Чтобы создать такую обстановку, руководители должны лично поэкспериментировать с формированием требований в отношении какого-то срочно необходимого улучшения, например ускорить разработку новых продуктов, добиться далеко идущих успехов в области качества или улучшить отношения с клиентами. Формирование спроса может оживить организацию благодаря вызову трудных целей и удовлетворению, которое приходит с успехом. Без постоянно оттачиваемой системы требований программы и мероприятия по совершенствованию являются лишь отвлечением от реальной работы по повышению конкурентоспособности наших корпораций во всем мире.

Чем больше участие подчиненных в определении целей, тем лучше. Однако руководители не должны допускать, чтобы их приверженность процессу участия означала отказ от собственных обязанностей.

Определите минимальные ожидания от результатов

Широкие, далеко идущие или аморфные цели должны быть сужены до одной-двух конкретных, поддающихся измерению. Менеджер может возразить: "У меня слишком много дел, которые нужно сделать, чтобы сосредоточиться только на одном или двух из них". Но фрагментация внимания менеджера в попытке продвинуть их все вперед может держать его в вечной ловушке тех же защитных механизмов, от которых он пытается убежать. Независимо от того, является ли цель первого шага скромным или смелым продвижением, она должна сосредоточить энергию организации на одной или двух четко определенных целях.

Например, одна компания, идущая по пути между массовым производством и индивидуальным проектированием, теряла деньги, потому что не могла определить свое место на рынке и разработать соответствующие продукты. Высшее руководство потратило сотни часов на совещания и исследования, чтобы определить бизнес, линейку продуктов и стратегию ценообразования. Это принесло больше разочарования, чем прогресса.

Однако ситуация изменилась, когда президент попросил руководителей выбрать из дюжины новых продуктов тот, который, по их мнению, будет наиболее прибыльным и будет соответствовать их видению бизнеса. Он поручил им разработать рыночный план и ценовую политику для этого продукта. В результате этой работы они должны были сделать некоторые обобщения, которые можно было бы применить для определения политики. Президент был убежден, что группа сможет получить результат за короткое время. И он был уверен, что начальный этап даст представление о следующих шагах по уточнению направления развития компании.

Четко донесите свои ожидания

Поделитесь с ответственными лицами, как устно, так и письменно, определением цели, места ответственности, графика и ограничений. Уточните, что вы не спрашиваете разрешения на постановку цели, не требуете их совета относительно того, достижима ли цель, и не подразумеваете, что если они не достигнут цели, вы, тем не менее, оцените их усилия. Убедитесь, что они понимают, что это не цель, которую должно достичь; это цель, которая должна быть достигнута.

Контролируйте проект, но делегируйте ответственность

Дисциплины планирования работы необходимы для того, чтобы не дать этим проектам кануть в лету. Если пытаться держать цели, обязательства и планы только в голове, это может подорвать проект; лучше попросить менеджера, ответственного за каждую цель или подцель, предоставить вам письменный рабочий план шагов, которые необходимо предпринять для достижения цели. В этом плане также должно быть указано, как будет измеряться прогресс и как он будет докладываться вам.

Более того, возложите ответственность за достижение каждой цели на одного человека, даже если для успеха может потребоваться вклад многих. Рассмотрим случай с компанией, чей технически сложный новый продукт не оправдал надежд. Президент обсудила эту проблему с вице-президентами по маркетингу, инженерным вопросам и производству; каждый из них утверждал, что его служба выполняет свою работу и что проблемы возникли в другом месте. Проведя с подчиненными гораздо больше времени, чем обычно, президент все же смогла добиться лишь незначительных улучшений.

Перелом наступил, когда она сказала руководителям своих отделов, что ей неразумно вмешиваться в попытки решить проблему. Это была их работа. Она возложила на них всю ответственность за снижение частоты неприемлемых продуктов до целевого уровня в течение трех месяцев. Она возложила на одного руководителя ответственность за формирование комплексного плана и обеспечение его адекватности для достижения результата. Кроме того, президент потребовала, чтобы каждый из остальных руководителей подготовил план с указанием своих функций, вклада и сроков. После долгих месяцев борьбы за решение компания впервые точно определила цель, которую необходимо достичь, установила ответственность за ее достижение и внедрила дисциплины планирования работы для упорядоченного управления процессом.

Когда ответственность за результаты четко не закреплена, люди "делегируют" ее начальнику.

Когда ответственность за результаты четко не закреплена, подчиненные склонны "делегировать" ее наверх, особенно если начальник пытается играть полезную роль в проекте. Высшее руководство должно убедиться, что члены проекта четко понимают свою ответственность, и не должно позволять им превращать предложения о помощи и поддержке в возможность переложить ответственность на других.

Расширение и расширение процесса

После достижения определенного успеха по первому набору требований должна быть возможность повторить процесс по новым целям или по расширению первого. Это приведет к дальнейшему расширению.

Рассмотрим усилия крупного железнодорожного экспресс-терминала, который ежедневно обрабатывал десятки тысяч грузов. Он работал очень плохо по многим показателям: затраты были высокими, производительность - низкой, а сроки доставки часто срывались. Исследования выявили потенциал для экономии сотен тысяч долларов, но эта экономия была иллюзорной. Тогда руководитель терминала и его начальник перестали говорить о том, что идет не так, и о всех необходимых улучшениях. Вместо этого они определили наиболее важные краткосрочные цели.

Из этих нескольких целей они выбрали одну: каждый день вовремя отправлять все грузы одной категории. Это была непростая цель, но она была ясной и понятной, ее можно было четко определить и измерить, а также быстро определить шаги по ее достижению. Достижение этой цели стало первым важным успехом, который положил начало амбициозной программе усовершенствования терминала. Как только первая категория трафика была взята под контроль, высшее руководство запланировало ряд более амбициозных программ по улучшению. Постепенно менеджеры терминала обрели уверенность в том, что они могут требовать большего, а их сотрудники - уверенность в том, что они могут ответить. В конечном итоге многие из значительных сбережений, обещанных в предыдущих исследованиях, были реализованы.

Психодинамика действий

При продвижении вперед через последовательные наборы требований высшему руководству предстоит проделать важную работу и на психологическом фронте. Методы и процедуры согласования целей с подчиненными хорошо известны; почти незамеченными, но более значимыми являются часто неосознанные переговоры, которые менеджеры ведут с самими собой. Они часто договариваются с собой о комфортном уровне ожиданий задолго до того, как сталкиваются с подчиненными. Они должны научиться разделять риск, который они хотят взять на себя. Возможно, им придется смириться с тем, что подчиненные подвергают их "испытаниям", и им, возможно, придется заняться повышением сознательности, чтобы убедиться, что они не скатываются к рационализации неспособности проследить за выполнением своих указаний.

Менеджеры часто непреднамеренно добиваются того, что они разделяют славу успехов своих подчиненных, а вину за неудачи берут на себя более низкие уровни. Например, менеджер завода оказывал давление на начальника отдела технического обслуживания, требуя перераспределить обязанности между руководителями и рабочими, чтобы повысить эффективность работы. Этот шаг привел бы к увольнению нескольких человек. Менеджеры низшего звена и руководители сопротивлялись этому шагу, предупреждая о различных катастрофах, которые постигнут завод.

Выход из тупика был найден только тогда, когда руководитель завода - путем переводов, досрочного выхода на пенсию и очень скромного увольнения - сократил штат ремонтников до уровня, необходимого после предложенной реорганизации. После того, как был сделан самый болезненный шаг, руководство службы техобслуживания быстро установило новую структуру. Вместо того чтобы самоуверенно настаивать на том, что ключ к действию - это преодоление сопротивления руководства технического обслуживания, руководитель предприятия взял на себя риск и сократил штат.

Когда руководители ожидают лучших результатов, подчиненные могут выражать свою неуверенность в себе в форме проверок. Например, они могут продолжать делать то, что делали, предполагая, что они слышали слова начальника, но не верят в их смысл. Или они могут намекнуть, что "это невозможно сделать". Некоторые подчиненные могут посоветовать руководителям, что для их же блага - учитывая высокий риск - им следует снизить планку. Они могут даже отказаться от привязанности и одобрения своих руководителей.

Такие проверки обычно являются выражением беспокойства подчиненных по поводу того, смогут ли они на самом деле достичь цели; это способ заручиться поддержкой начальника. Если начальник испытывает такую же тревогу, как и они, он будет расстроен тестированием и может отреагировать на то, что он воспринимает как неповиновение. Если же он уверен в себе, то примет тестирование таким, какое оно есть, и постарается помочь подчиненным справиться с проблемой, не снижая при этом своих ожиданий.

Для выхода из ловушек, ограничивающих продуктивность, может потребоваться повышение уровня сознания, чтобы помочь менеджерам более объективно оценить свой подход к установлению требований. Консультанты - внутренние или внешние - могут помочь менеджерам обрести необходимую перспективу. Или несколько менеджеров, которые работают над одним и тем же процессом, могут объединить усилия, поскольку каждый из них может быть более отстраненным в отношении поведения других, чем в отношении своего собственного. Они могут периодически встречаться, чтобы проанализировать такие вопросы, как: Адекватно ли вы оценили потенциал прогресса? Довели ли вы до сведения своих сотрудников требования к производительности? Достаточно ли амбициозны эти цели? Оказывает