Топовые советы делают эти 4 вещи по-другому

В ходе опроса 750 директоров советов директоров Russell Reynolds Associates выяснила, что советы с высокими показателями эффективности на 10 процентных пунктов чаще указывают стратегическое планирование или обзор в качестве одной из основных областей деятельности (69% против 59% для более широкого круга директоров), на 7 процентных пунктов чаще указывают надзор за крупными сделками (36% против 29%) и на 6 процентных пунктов чаще указывают планирование преемственности генерального директора и руководства (29% против 23%). Кроме того, директора советов, добившихся высоких результатов, чаще других сообщали о том, что они участвуют в анализе рисков предприятия, обновлении состава совета директоров и планировании сценариев кризисного управления.

Анализ финансовой отчетности, аудиторская деятельность и деятельность по соблюдению нормативных требований - все это часть работы, которая требуется от членов совета директоров для поддержания компании на должном уровне. Но наиболее успешные советы директоров делают гораздо больше, уделяя внимание более перспективным, создающим стоимость, стратегическим вопросам.

В начале этого года Russell Reynolds Associates опросила 750 директоров советов директоров о том, на что их совет директоров тратил свое время и энергию в течение предыдущих 12 месяцев. Когда мы объединили эти данные с информацией, полученной в ходе нашей работы и обсуждений с другими директорами и внешними экспертами, мы выделили группу, которую мы назвали "советами с золотой медалью", тех, кто оценивает свою деятельность как высокоэффективную и контролирует высокоэффективную компанию (ту, которая в течение двух или более лет подряд превосходила соответствующие контрольные показатели общего дохода акционеров). Данные по этой группе очевидны: советы директоров, награжденные Золотой медалью, тратят на свою работу не больше времени, чем другие советы, но они тратят свое время совершенно по-другому.

Советы директоров, награжденные Золотой медалью, на 10 процентных пунктов чаще указывают стратегическое планирование или обзор в качестве одной из основных областей деятельности (69% против 59% для более широкого круга директоров). На 7 процентных пунктов выше вероятность того, что в список основных сфер деятельности совета директоров войдет стратегическое планирование или анализ (69% против 59% для более широкого круга директоров), на 7 процентных пунктов выше вероятность надзора за крупными сделками (36% против 29%) и на 6 процентных пунктов выше вероятность планирования преемственности генерального директора и руководства (29% против 23%). Кроме того, директора советов, отмеченных золотой медалью, чаще, чем другие, сообщали об участии в анализе рисков предприятия, обновлении состава совета директоров и планировании сценариев кризисного управления.

Не то чтобы эти советы не выполняли свои обязанности по анализу и обеспечению соответствия. Они, безусловно, выполняют. Но они не тратят больше времени, чем необходимо, и используют сэкономленное время, чтобы сосредоточиться на более важной работе. Советы, отмеченные золотой медалью, на 17 процентных пунктов реже указывали проверку финансовой отчетности в качестве основной сферы деятельности (11% против 28%), на 8 процентных пунктов реже указывали деятельность, связанную с аудитом (3% против 11%), и на 7 процентных пунктов реже указывали деятельность, связанную с соблюдением требований (6% против 13%).

Помимо того, что мы просто спросили директоров советов, отмеченных золотой медалью, как они тратят свое время, мы также попросили их рассказать нам о том, как работает их совет. Выяснилось четыре лучших практики для руководства советом:

1. Перефокусировка повестки дня совета

Советы, отмеченные золотыми медалями, тратят свое время на то, чтобы смотреть вперед, а не назад. Совету директоров в полном составе необходимо выйти за рамки повестки дня, состоящей из анализа финансовой отчетности и аудиторских отчетов, и понять, что общую картину вряд ли можно увидеть в зеркале заднего вида. Наиболее важными - и наиболее влиятельными - являются мероприятия, ориентированные на будущее: стратегическое планирование, планирование преемственности генерального директора и руководства, улучшение надзора за рисками предприятия и сделками слияний и поглощений. Эти мероприятия помогают компании создавать свое будущее.

2. Сделать дебаты главным приоритетом

В советах, отмеченных золотыми медалями, члены совета и председатели комитетов выступали в роли фасилитаторов. В этой роли они способствовали проведению высококачественных дебатов, укрепляли доверие между директорами и руководством, активно искали различные точки зрения и следили за тем, чтобы каждый вносил свой опыт и знания. Все эти действия способствуют тому, что совет директоров получает максимальную отдачу от проведенного вместе времени и принимает решения, которые были полностью продуманы.

3. Делать четкую обратную связь

Советы директоров с золотой медалью следят за тем, чтобы они давали директорам четкую обратную связь по результатам работы. Должна проводиться ежегодная оценка вклада каждого директора, при этом председатель совета (или другой старший директор) отвечает за предоставление четкой и действенной обратной связи и коучинг для каждого директора. Кроме того, советы директоров должны выйти за рамки оценки, основанной на опросах, которые практически не дают качественного представления об общей эффективности работы совета директоров. Сильная обратная связь ведет к высокой эффективности работы.

4. Присутствуйте и будьте готовы высказаться

Когда отдельные директора отвлекаются, общая эффективность работы совета падает. Речь идет не только об игнорировании телефона во время заседаний. Директора должны присутствовать сами и помогать членам совета сосредоточиться на текущих вопросах. Активно слушать, высказывать свое мнение и поощрять других - все это важно. Наконец, готовность высказывать свое мнение и не поддаваться групповому мышлению является необходимым условием для принятия правильных решений совета директоров.

Рассмотрение финансовой отчетности, аудиторская деятельность и деятельность по соблюдению требований - это обязанность совета директоров, а не его миссия. Наиболее успешные советы не только знают это, но и строят свою работу и взаимодействие таким образом, чтобы отразить это.

Об авторе

Расти О'Келли III - соруководитель Russell Reynolds Board and CEO Advisory Partners и глобальный лидер практики консультирования и повышения эффективности советов директоров. Он работает в Нью-Йорке.