Все основные бизнес-функции оперируют многочисленными подпрограммами и инициативами. И среди этих десятков подпрограмм обычная статистическая кривая покажет, что некоторые из них управляются хорошо, а другие - плохо, и, как следствие, дают не самые лучшие результаты.
К счастью, из исследования Boston Consulting Group мы знаем, какие отдельные HR-программы оказывают наибольшее влияние на результаты бизнеса (т.е. доходы и прибыль). На первом месте в этом списке оказались рекрутинг, удержание, онбординг и брендинг работодателя.
Но задумывались ли вы когда-нибудь, какие подпрограммы HR регулярно дают мало доказательств влияния на конечные результаты, потому что они, как я их называю, "недостаточно управляемы"? "Недоуправляемые" определяются следующими четырьмя факторами:
- Повышение эффективности - подпрограмма не доказывает, что после того, как сотрудник/руководитель воспользовался ее услугами или после увеличения бюджета, произошло повышение эффективности.
- Нет расчета ROI - Они просто сообщают о своих расходах, поэтому не проводят регулярных расчетов и не сообщают о ROI своей программы.
- Не ориентируются на данные - они используют интуитивные методы, вместо того чтобы принимать решения на основе данных.
- Не измеряют качество - их показатели эффективности слабы, и они опускают показатели, охватывающие важную область - качество результатов.
Основываясь на сотнях крупных корпораций, с которыми я работал в течение трех десятилетий, и используя вышеуказанные 4 критерия для их оценки. Я перечислил самые неуправляемые * HR подпрограммы или мероприятия, причем самые плохо управляемые перечислены первыми.
1. Оценка эффективности
Ничто в HR не вызывает большей неприязни (т.е..., сотрудники, менеджеры и сам HR) и отнимает больше времени, чем проводимая раз в год оценка эффективности (PA). Если бы обратная связь от этой ежегодной оценки была эффективной, то в течение двух месяцев, непосредственно предшествующих оценке отдельного сотрудника, его производительность снижалась бы (из-за отсутствия обратной связи). А сразу после оценки она бы повышалась. Но очевидно, что нет никаких доказательств того, что ПА оказывает положительное влияние на эффективность работы сотрудников. И текучесть кадров может фактически увеличиться сразу после оценки, когда сотрудник разочарован своей оценкой. Если бы количество времени, которое сотрудники и менеджеры тратят на этот процесс, было включено в его стоимость, рентабельность инвестиций была бы явно отрицательной.
Нет никаких доказательств того, что оценка PA вообще точна, потому что те, кто управляет этим процессом, позволяют менеджерам быть крайне субъективными, и менеджеры могут давать свою оценку, не обращаясь к фактическим данным о производительности. Единственные показатели, которые обычно сохраняются, - это количество ПА, выполненных в срок. Тот факт, что более чем несколько крупных корпораций недавно отказались от этого процесса или серьезно изменили его, свидетельствует о том, что руководители кадровых служб наконец-то осознали бесполезность нынешнего подхода.
2. Программы управления эффективностью
Основная предпосылка заключается в том, что после того, как кто-то включается в программу управления эффективностью (УМ), дисциплина, наставничество и обучение приведут к значительному повышению эффективности работы. К сожалению, мало кто отслеживает и сообщает об этой корреляции, а также о затратах и времени, необходимых для изменения показателей. Все доказательства, которые я видел, показывают, что большинство программ PM не приводят к значительному повышению производительности, так что в конечном итоге они делают не больше, чем откладывают решение об увольнении плохих исполнителей.
3. Программы помощи в обучении
Если программы помощи в обучении были эффективными, то имелись бы данные, показывающие, насколько выросла производительность на рабочем месте выпускников, которых поддерживала ваша фирма, в течение одного года после окончания обучения. Мало кто собирает такие данные. Но я видел данные, которые показывают, что текучесть кадров среди недавних выпускников фактически увеличивается, когда сотрудники разочаровываются, когда после окончания учебы ничего не происходит.
Всем известно, что эти программы невероятно дороги, но никто не подсчитывает окупаемость программы. Интенсивность образовательного процесса, когда студент получает степень, может быть настолько интенсивной и истощающей, что в результате его обычная работа страдает в течение нескольких лет. Используется мало показателей, помимо подсчета количества участников и общих затрат.
4. Вовлеченность сотрудников
Если бы эти программы хорошо управлялись, они бы первыми показали, что проактивные действия могут изменить вовлеченность сотрудников. А во-вторых, повышение вовлеченности напрямую увеличит производительность труда и удержание сотрудников. К сожалению, отдельные программы не могут показать ни одного из этих эффектов. И если бы огромные затраты времени сотрудников и руководителей были представлены вместе с результатами опросов по вовлеченности, такие опросы немедленно прекратились бы.
Этот чрезмерный акцент на вовлеченности отвлекает от более важной цели - выявления и управления многочисленными факторами, которые непосредственно повышают производительность. И наконец, когда сотрудники заполняют анкеты и не видят никаких изменений, они могут быть крайне недовольны работой HR и фирмы.
5. Попытка классифицировать поколения
Это тонко замаскированная попытка чрезмерного обобщения, направленная на то, чтобы относиться к молодым людям иначе, чем к старикам. Если бы вы попытались обобщить черты любой другой группы (например, женщин, геев, инвалидов или разнообразных сотрудников), вы бы подверглись резкой и обоснованной критике. Кроме того, определение каждой поколенческой категории настолько расплывчато, что оно мало что дает, когда отдельные менеджеры на самом деле пытаются управлять своими сотрудниками. А поскольку базовая предпосылка о необходимости привлечения сотрудников нового поколения часто приводит к дискриминации работников старшего поколения, любая инициатива по привлечению представителей разных поколений чревата юридическими проблемами. Эти инициативы редко имеют какие-либо показатели эффективности или рентабельности инвестиций.
6. Выходные интервью
В условиях резкого роста текучести кадров выяснение истинных причин ухода лучших сотрудников приобретает решающее значение. К сожалению, собеседования при увольнении являются чем-то второстепенным, редко разрабатываются или проводятся хорошо. Во многих случаях результаты интервью попадают прямо в личное дело, и никаких действий не предпринимается, независимо от того, что было обнаружено в ходе интервью. В этом процессе нет буквально никаких показателей, позволяющих оценить, были ли решены или улучшены проблемы, обнаруженные в ходе собеседования. Давление "не быть честным" настолько сильно во время стандартных выходных интервью в последний день, что до 40% ответов, данных увольняющимися сотрудниками, являются неточными. Если отложить эти собеседования на 3-6 месяцев, можно получить гораздо более действенные и точные ответы.
7. Выплаты сотрудникам
Раньше их называли дополнительными выплатами, но сейчас они могут составлять до 25% от расходов на заработную плату. Руководители программ часто предполагают, что эти невероятно дорогие льготы оказывают какое-то влияние на подбор персонала, удержание сотрудников или производительность. Однако вы не найдете ни одной программы, которая имела бы данные, подтверждающие это влияние или окупаемость программы. Во многих случаях нет данных о том, что сотрудники действительно осведомлены о различных льготах, а без осведомленности они не могут оказать никакого положительного влияния на бизнес.
8. Программы внутреннего перемещения
Существуют доказательства того, что качество внутренних сотрудников является одним из самых высоких среди всех нанимаемых. Тем не менее, процесс внутреннего перемещения практически не координируется и, конечно, не управляется эффективно. Внутри компании не существует показателей, измеряющих качество найма, рентабельность инвестиций или барьеры, ограничивающие внутреннее перемещение. Этот процесс не опирается на данные, и, как следствие, он зачастую невероятно политизирован. И во многих случаях внутреннее перемещение сотрудников между несвязанными и удаленными друг от друга подразделениями практически равно нулю.
9. Onboarding
Эта программа, когда она выполняется хорошо, имеет высокий потенциальный эффект. К сожалению, зачастую ею практически не управляют, а лишь фиксируют показатели участия. И нет никаких доказательств того, что онбординг сокращает "время до продуктивности" или увеличивает удержание новых сотрудников. По моему опыту, нет ни одного аспекта онбординга, который бы часто опирался на данные.
10. Планирование трудовых ресурсов
Эта программа способна оказать огромное влияние, поскольку позволяет фирме построить конвейер новых навыков и новых талантов. К сожалению, большинство программ WP в HR настолько поверхностны, что они делают не больше, чем позволяют HR сказать: "У нас есть программа". Кроме того, существует мало доказательств того, что руководители действительно следуют кадровому плану при подборе персонала и при продвижении. Метрики программы, отражающие точность кадровых прогнозов или влияние кадрового планирования на бизнес-результаты, не существуют.
Почетное упоминание
Следующие HR-инициативы удостоены почетного упоминания, поскольку они не предоставляют доказательств, подтверждающих их влияние на бизнес и то, что они повышают производительность, инновации, привлечение или удержание персонала. У них повсеместно слабые метрики, и они не предоставляют расчетов рентабельности инвестиций. Эти плохо управляемые инициативы, заслуживающие почетного упоминания, включают: счастье, разнообразие, управление корпоративной культурой, нетехническое обучение, развитие лидерских качеств, обратную связь 360°, выездные мероприятия HR, поведенческие интервью, мотивационные спикеры и программы наставничества.
Последние мысли
Одним из главных отличий между большинством бизнес-функций и HR является то, что HR почти повсеместно предполагает, что все его текущие программы действительно работают. Где "работают" означает, что эти подпрограммы имеют измеримые цели, которые включают в себя влияние на бизнес, влияние на производительность, качество результатов и окупаемость программы. Например, если вы предлагаете программу обучения половине своих продавцов, то вполне логично, что у вас будет процесс измерения того, насколько выросли показатели продаж тех, кто прошел обучение, по сравнению с продажами тех, кто еще не прошел обучение.
Однако, по моему опыту, явное большинство подпрограмм HR не пытается показать их воздействие на бизнес в долларах или окупаемость инвестиций. Тот факт, что большинство программ по управлению человеческими ресурсами не опираются на данные и не управляются должным образом, должен быть позором для функции, название которой - управление.
Чтобы эти подпрограммы были хорошо управляемыми, они также должны рассчитывать ROI своей программы, поскольку это буквально самая часто рассчитываемая метрика в бизнесе. Тот факт, что затраты на сотрудников и рабочую силу часто превышают 60% корпоративных переменных затрат, является еще одной весомой причиной, по которой руководители HR-программ должны стать более деловыми, более ориентированными на метрики и данные и требовать от каждой HR-программы или инициативы доказательств как ее влияния на бизнес, так и ее ROI.
Инцидентно, но я обнаружил, что даже перечисленные выше HR-программы, работающие в таких мощных компаниях, как Apple, Facebook, Amazon и Google, не намного лучше среднего уровня, если оценивать их по этим малоуправляемым критериям.
* Автор заранее оговаривает, что любой список такого типа предполагает некоторую степень обобщения. Поэтому в каждой категории, очевидно, есть исключения. Но это не мешает отдельным корпорациям собирать собственные данные об эффективности каждой из своих подпрограмм.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
