Тони был озадачен. Его непосредственный подчиненный, Сьюзан, была чрезвычайно продуктивна. Ее команда явно любила работать с ней, и она считалась высокопотенциальной в организации. Тем не менее, казалось, что ее постоянно тянет в разные стороны, вместо того чтобы сосредоточиться на тех областях, которые Тони обозначил как стратегические приоритеты.
Хотя он восхищался ее вниманием к деталям и способностью к многозадачности, Тони видел обратную сторону этих достоинств - склонность увязнуть в мелочах проекта и неспособность делегировать полномочия. Более того, Сьюзан казалась менее решительной и директивной, чем должен быть старший руководитель. Тони знал, что благодаря своему исключительному стилю сотрудничества она пользуется популярностью в коллективе и других подразделениях, которые постоянно просят ее войти в состав межведомственных комитетов, но ему это казалось излишне трудоемким и конфликтным.
Когда пришло время ежегодного обзора Сьюзан, Тони оценил ее как ниже среднего в делегировании полномочий, решительности и определении стратегии. Она явно была рабочей лошадкой, но он не знал, готова ли она когда-нибудь стать лидером. Он знал, что она ожидает повышения до старшего руководителя, но, похоже, она просто не была готова.
Сьюзан была ошеломлена.
То, что произошло со Сьюзан, я слишком часто вижу среди талантливых людей (обычно женщин) с явными лидерскими способностями и страстью к своей профессии, и это отчасти является результатом отсутствия взаимопонимания между ними и их начальниками (обычно мужчинами).
Например, исследования показали, что женщины тяготеют к совместной работе, требующей больших временных затрат, в то время как мужчины предпочитают единоличное принятие решений и директивные действия. Женщины также склонны уделять больше времени развитию и помощи другим, что может принести им высокие оценки за сотрудничество и инклюзивность, но в то же время ущемляет их собственные возможности продвижения по службе. (Есть свидетельства того, что, хотя их руководители могут хотеть, чтобы они отказались от таких "внеклассных" проектов, женщины, которые отказываются помогать другим в офисе, несут большие издержки, чем мужчины, которые это делают.
Ранее я уже рассказывала о том, что женщины, подобные Сьюзан, могут сделать, чтобы нивелировать эти различия и поддержать собственное развитие, но менеджеры тоже играют важную роль в выравнивании чаши весов.
Давайте обратную связь, ориентированную на достижение цели. В своей работе с компаниями я обнаружила, что хотя женщины ценят обратную связь, они редко ее получают, особенно от мужчин. Исследования показали, что обратная связь, которую получают женщины, как правило, касается их личностных качеств, а не результатов бизнеса. У мужчин все наоборот.
Но если обратная связь, которую получают женщины, носит личный характер, а не ориентирована на результат, они не будут знать, на что вы хотите, чтобы они тратили свое время. Убедитесь, что вы даете обратную связь, ориентированную на достижение целей, всем своим сотрудникам.
Наметьте четкий путь к продвижению. Чтобы добиться успеха, сотрудникам нужна четкая информация от руководителей, выходящая за рамки повседневной работы. Руководители должны найти время, чтобы обрисовать общую картину и поделиться стратегическим видением компании с каждым из своих сотрудников.
Расскажите сотрудникам, какие действия обеспечат им продвижение по службе, какие будут сдерживать его, а какие нужно делегировать или свести к минимуму, чтобы освободить место для новых. Затем руководители и сотрудники могут вместе разработать план карьерного роста, чтобы путь вперед был понятен всем.
Увидеть ценность совместного руководства. Руководителям следует помнить, что модель совместного руководства действительно имеет свои преимущества. Хотя при чрезмерном использовании сотрудничество может быстро превратиться в отстойник времени, при правильных обстоятельствах его использование важно как для мужчин, так и для женщин. Это может помочь создать более инклюзивную культуру на рабочем месте, которая объединяет сильные стороны обоих полов и более широкий спектр разнообразных талантов. Сроки, тушение пожаров и управление повседневными процессами и системами в конечном итоге отходят на второй план перед созданием культуры, в которой каждый может процветать.
И хотя установление доверия и консенсуса на ранних этапах проекта может показаться трудоемким на начальном этапе, оно имеет долгосрочные преимущества. Примите и поощряйте стиль руководства, основанный на сотрудничестве, в котором приоритет отдается умению быть хорошим слушателем и умению вовлекать других - качествам, которые обычно ассоциируются с женщинами, но которыми должен овладеть любой хороший менеджер.
Сфокусируйтесь на результатах. Большинство из нас предпочитают свой собственный стиль работы, поэтому мы его и приняли. Но руководители должны понимать, что "по-другому" не значит "хуже". Я наблюдала это заблуждение во многих организациях, где женщин считают чрезмерно склонными к сотрудничеству или перфекционистками. Считается, что они уделяют чрезмерное внимание деталям, что в конечном итоге снижает их личную способность брать на себя большую ответственность и восприниматься как лидер, а не исполнитель.
Хотя гендерные различия в коммуникациях, решении проблем, принятии решений и стилях мышления остаются предметом дискуссий, последние исследования в области науки о мозге показывают, что здесь могут играть роль многочисленные факторы, включая различный социальный опыт между полами.
В конечном итоге, не имеет значения, почему каждый человек отличается от других; исследования показали, что различия в стиле работы и подходе не означают, что женщины-лидеры менее эффективны, чем мужчины. Больше внимания уделяйте результатам, которые создают женщины-лидеры, и меньше - стилю, с помощью которого они добиваются этих результатов.
Распакуйте скрытые предубеждения. Одним из самых больших препятствий для создания и использования инклюзивных, ориентированных на результат культур являются управленческие предубеждения. Исследовать свои предубеждения, а тем более признаваться в них, может быть некомфортно, но они есть у каждого. Современные лидеры должны отчитываться перед командами за то, что они представляют баланс мышления и разнообразные взгляды, а также за то, что каждый член команды (в том числе и они сами) изучает свои предубеждения. Не встретившись лицом к лицу с собственными предубеждениями и предубеждениями других руководителей, вы можете заблокировать продуктивность и ограничить рост и возможности талантливых людей.
После того как Сьюзан преодолела шок от того, что ее не приняли на повышение, между ней и Тони состоялся обстоятельный разговор, в ходе которого она прямо заявила о преимуществах своего стиля сотрудничества. Тони смог убедить ее, что она перевыполняла некоторые проекты и что пришло время передать эту работу подчиненным, чтобы она могла больше сосредоточиться на стратегии. Вместе они составили дорожную карту, чтобы вывести ее на новый уровень. Через несколько месяцев Тони смог оценить достижения Сьюзан в новом свете. Он понял, что без ее ценной работы в комитетах, достижения консенсуса и акцента на командной работе ее отдел не достиг бы нескольких конкретных контрольных показателей в прошлом квартале. В результате он рекомендовал Сьюзан к повышению в следующем отчетном периоде.
*Имена изменены.
Об авторе
Ребекка Шамбо - признанный во всем мире эксперт по лидерству, автор и основной докладчик. Она является президентом SHAMBAUGH, глобальной организации по развитию лидерства, и основателем организации Women In Leadership and Learning (WILL).
- Hbr.org
Поделиться
