Тесты хорошего продавца

Несколько лет назад я заключил контракт на оценку отдела продаж из 25 человек. Я сопровождал каждого сотрудника в поле, наблюдая за целым днем звонков клиентам и потенциальным покупателям.

Конечно, один день может не дать типичных результатов. Более того, результаты наблюдаемого дня почти наверняка лучше обычных, поскольку продавцы (и покупатели, если на то пошло), скорее всего, ведут себя наилучшим образом.

Но результаты продаж не были моей непосредственной заботой. Меня попросили объяснить значительное различие в производительности продавцов. Моя стратегия заключалась в поиске поведенческих различий. Я хотел понять, можно ли связать то, как продавцы ведут себя между звонками, а также с клиентами, с различиями в результатах продаж за длительный период. (В полевых условиях я не знал ничьих записей, поэтому был свободен от искажений, связанных с предвзятостью)

Товар был обыденным: автозапчасти. Вооруженные досками с образцами и толстыми каталогами, продавцы могли принимать заказы буквально на тысячи деталей огромного количества разновидностей и размеров. Клиентами были в основном владельцы ремонтных мастерских или менеджеры отделов запчастей в автосалонах.

Эта продукция была, по сути, товаром. Каждый продавец сталкивался по меньшей мере с полудюжиной конкурентов, которые продавали практически одинаковые товары. Покупатели, конечно, прекрасно знали цены и быстро сообщали продавцам, если кто-то другой предлагал более выгодное предложение. У продавцов была определенная свобода действий при ценообразовании. Но снижение цен сказывалось на их собственном доходе, поэтому они не решались на серьезные уступки.

Во время каждого звонка я тихо стоял на заднем плане и наблюдал за всем, что мог. Большинство покупателей проявляли ко мне лишь легкое любопытство. Продавец туманно объяснил, что я "помощник". Между звонками, в машине продавца, я записывала свои впечатления в блокнот и предлагала продавцу высказать свои. (Все 25 продавцов были мужчинами.)

Наблюдая, я обнаружил почти обратную зависимость между размером заказа и количеством усилий, затраченных продавцами на убеждение. Большинство крупных заказов было получено без особых усилий по продаже как таковой. В течение нескольких минут клиенты, которые, очевидно, уважали и доверяли этим продавцам, начинали размещать заказы, часто следуя их рекомендациям. Эти клиенты редко комментировали цены. С другой стороны, когда продавцы умоляли сделать заказ, боролись за заказ (расхваливая товар за товаром или цену за ценой) или терпеливо слушали, пока клиенты долго рассуждали о бейсболе, политике, местной экономике или о чем угодно но, кроме продукции продавца, заказы, скорее всего, были небольшими. Этот результат также позволил предположить, что клиенты различают продавцов и что установившиеся отношения определяют готовность клиента вести дела с одним (или несколькими) продавцами из многих.

По этой причине я в конечном итоге решил больше изучать клиентов, чем продавцов. Очевидно, что именно предрасположенность клиентов к покупке, или к сопротивлению долгому предложению о продаже, или к игнорированию просьб, или к использованию продавца подобно тому, как болтливый выпивоха использует бармена, в значительной степени определила исход разговора. Но что определяет эту предрасположенность?

В настоящее время я обнаружил, что концентрируюсь на трех аспектах работы продавца, которые кажутся взаимосвязанными. Это фокус на обсуждении, управление временем во время разговора и выдержка.

Фокус на обсуждении

Первый критический фактор - это то, о чем говорили продавцы и клиенты. То, кто говорил больше всего, не имело большого значения. Проницательные продавцы хотели обсудить, какие продукты должен заказать клиент, и желательно подробно.

В звонках, ориентированных на продажи, независимо от того, сколько каждая сторона могла сказать о деталях заказов на покупку, они говорили в основном о тех вопросах, которые хотел услышать продавец. Звонки, ориентированные на продажи, как правило, приводили к самым крупным заказам.

Противоположностью звонка, ориентированного на продажи, был несфокусированный звонок, в котором большая часть разговора касалась чего угодно, только не продуктов, которые якобы стояли на повестке дня. Часто клиент высказывал претензии по поводу цен, доставки, выставления счетов или самих продуктов. Разговор также мог слишком затянуться на не относящиеся к делу темы, такие как предпочтения клиента в выборе автомобилей, бейсбольных команд или политических кандидатов. Несфокусированные звонки почти всегда приводили к небольшим заказам или вообще к отсутствию заказов.

Жалобы клиентов и отступления от светской беседы всплывали практически во всех наблюдаемых звонках. Во время визитов, ориентированных на продажи, от них быстро избавлялись; продавец находил какой-нибудь ловкий, но вежливый способ вернуть обсуждение к главному вопросу: Каким будет сегодняшний заказ? Но при несфокусированных звонках повестка дня продавца оставалась в тени.

Конечно, не все звонки по продажам можно разделить на эти две категории. В некоторых звонках клиенты отвлекались после нескольких минут сосредоточенной покупки, и продавцам приходилось искать способ вернуть их обратно. Другие звонки начинались не очень удачно, и только с некоторым трудом продавцу удавалось сосредоточиться на покупке.

Почему звонки различались по релевантной направленности? Вот мое объяснение. Продавец претендует на время клиента. Клиент должен решить, сколько его или ее времени стоит потратить на продавца и как лучше его использовать. Если клиент считает продавца хорошо информированным и надежным, то оптимальный способ использования их совместного времени - перейти сразу к делу. Если же продавец кажется несущественным или раздражающим, клиент всегда может избавиться от накопившегося разочарования, заставив его выслушать. Или же клиент может посвятить несчастному продавцу диссертацию о том, что его беспокоит в данный момент. Конечно, это отнимает время продавца. Но это его проблема, а не клиента.

Похоже, что фокус дискуссии зависит от того, насколько серьезно клиент относится к продавцу. Речь шла о том, продемонстрировал ли продавец свою компетентность и полезность для клиента. Продавцы в этой компании согласились, что такое восприятие обычно складывается в течение первых трех-четырех звонков. После этого, по их словам, фокус обсуждения с конкретным клиентом, как правило, следует определенному шаблону.

Управление временем

Все продавцы были достаточно эффективны в минимизации времени, которое они тратили на поездки от одного клиента к другому. Однако различия в управлении временем начинали проявляться, когда продавец входил в дверь клиента. Лишь в редких случаях клиент был доступен сразу. Обычно приходилось ждать. Но как долго?

Некоторые продавцы терпеливо ждали по 20 или 30 минут, пока клиенты найдут для них время. Эти звонки редко приносили больше, чем небольшие заказы. Создавалось впечатление, что клиент, отдавая предпочтение другим делам, сигнализирует о низкой значимости продавца - по крайней мере, в данном случае. Ожидая, продавец также сигнализировал о готовности к тому, что его будут откладывать подобным образом во время будущих звонков. (Возможно, некоторые из задержек, свидетелем которых я стал, были логическим следствием предыдущих задержек). Я обнаружил, что если время ожидания превышает несколько минут, оно вряд ли превратится в хорошо проведенное время.

Более проницательные продавцы воспринимали быстроту или задержку появления клиента как сигнал о его готовности совершить покупку в этот конкретный день. Если клиент сразу же находил для него время, значит, у него были важные дела. Если же клиент задерживался надолго, мудрый продавец старался назначить более удобную встречу на более позднее время или на другой день. Затем он отправлялся за другой возможностью продажи в другое место.

Во время самого разговора клиенты давали больше подсказок о своей предрасположенности. Некоторые позволяли прерывать разговор часто и даже надолго. Продавцы, которые терпеливо выдерживали эти перерывы, редко получали вознаграждение за свое терпение. Другие продавцы, понимая, что клиент занят другими делами, решали, что бесперспективно бороться за внимание, и вежливо удалялись. Эти продавцы не были заинтересованы в завоевании незаинтересованных клиентов. Они хотели потратить свое время на перспективных клиентов.

Стоящая сила

У каждой профессии есть свой фольклор, и профессия продавца не является исключением. Практически все продавцы в этой группе были убеждены, что бывают хорошие и плохие дни, и что результат почти предопределен. Более того, они утверждали, что обычно могут сказать, какой день их ожидает после нескольких первых звонков.

Их прогнозы часто оказывались точными. Но мне казалось, что они путают причину со следствием. В конце концов, успех окрыляет. Несколько хороших заказов в начале дня пробудили в них лучшие качества: они излучали тонкие сигналы того, что знают, о чем говорят, и что к ним стоит прислушаться. Что еще более важно, они помнили об основах. Они уделяли внимание фокусу дискуссии и управлению временем.

С другой стороны, неудача угнетает. Неудачный звонок бьет по самолюбию продавца; он ставит под сомнение его компетентность. Обычный продавец за день сталкивается с большим количеством отказов, чем большинство из нас за недели, а то и месяцы. С эмоциональной точки зрения, продажа - это тяжелый способ зарабатывать на жизнь. Ваше самоуважение ставится на карту каждый раз, когда вы входите в дверь клиента.

После нескольких неудачных звонков некоторые продавцы впадают в ошибку. Отчаявшись добиться успеха, они могут прибегнуть к мольбам. К сожалению, это посылает неверный сигнал покупателю. Иногда в ответ звучит презрительное: "Зачем мне с вами возиться?". Проницательные клиенты чувствуют, что звонящий, возможно, готов снизить цены до предела. Подобно сильно пошатнувшемуся спортсмену, продавец будет пренебрегать основами ремесла. Клиент может говорить все, что ему вздумается. Управление временем и умение сосредоточиться на обсуждении забываются.

Постепенно я понял, что первые результаты дня продавца предсказывают остаток дня только для слабых продавцов. Пока поступали хорошие заказы, продавцы были на волне уверенности. Если они делали несколько безрезультатных звонков, уверенность большинства из них рушилась. Сильные продавцы, естественно, сталкивались с отказами, но когда они получали их, то отряхивались и цеплялись за основы. В большинстве случаев вскоре следовали успешные звонки.

Кислотное испытание наступило во второй половине дня. Сильные продавцы рассматривали время обеда как неизбежное прерывание времени продажи. Они быстро перекусывали сэндвичем и отправлялись к следующему клиенту. Слабые продавцы задерживались на обеде, проклинали судьбу, предначертавшую этот день таким неудачным, и в конце концов снова вступали в бой с заниженными ожиданиями.

Разница была не в том, знали ли продавцы, как вести переговоры по продажам, а в том, применяли ли они эти знания последовательно, невзирая ни на какие препятствия, с которыми сталкивались. Именно их способность не сворачивать с пути определяла, будут ли они держаться за эффективные методы или в беспорядке откажутся от методов, чреватых отказом.

Измерение результатов

После того как я закончил свои наблюдения, руководство компании показало мне отчеты продавцов. Два показателя показались мне наилучшим мерилом их продуктивности. Один из них - процент звонков, завершившихся заказом (эквивалент среднего бейсбольного показателя). Другой - средний заказ на один звонок (валовые продажи, деленные на количество всех звонков, включая неудачные). В течение нескольких месяцев, предшествовавших исследованию, эти коэффициенты были более или менее стабильными для каждого продавца.

Девять из 25 продавцов, то есть лучшие производители, выигрывали заказы по меньшей мере в 40% своих звонков и имели средние заказы на звонок, превышающие 85 долларов. Шесть "перспективных" производителей превысили один из этих показателей, но не оба. Оставшиеся десять (которые были низкими производителями) не достигли ни одного из этих показателей.

Еще 12 продавцов покинули компанию до начала исследования, уйдя в отставку или уволившись. Их средние показатели незначительно отличались от показателей оставшихся на работе низких производителей. Это не сулило ничего хорошего для перспектив низких производителей.

Мои полевые заметки показали, что свидетельства надлежащей сосредоточенности на обсуждении, управления временем и выдержки почти полностью проявились среди лучших и перспективных производителей. Эти наблюдения не позволили выделить две лучшие группы, но они четко отличали их от нижней группы.

Требуются хорошие тренеры: Хорошие тренеры

Для многих менеджеров по продажам продавец либо имеет, либо не имеет "то, что нужно" для продажи. Такое отношение сводит управление продажами к проблеме поиска подходящего продавца. Сложность такого подхода заключается в том, что текучесть кадров среди продавцов зачастую просто ужасающая, в результате чего многие территории оказываются плохо охваченными или не охваченными вовсе.

Несмотря на обилие тестов и процедур оценки, предсказать эффективность продаж кандидата, как известно, очень сложно. Но основная проблема не в этом. Основная проблема заключается в чрезвычайной сложности работы продавца. Она требует человека, способного переносить сильные эмоциональные потрясения в отсутствие системы поддержки, который может неуклонно придерживаться определенных фундаментальных методов, даже когда результаты разочаровывают. Таких людей среди нас не так уж много. Более того, значительная часть из них счастливо работает, и поэтому их нет на рынке труда.

Вот почему так редко можно встретить способного продавца, ищущего работу или согласного на предложение. Именно поэтому так много отделов продаж имеют большой процент текучести кадров, склонных к низкой результативности. Эффективный продавец - редкая птица. Для менеджеров по продажам это фундаментальный факт жизни. Это имеет два следствия:

1. Набирать сотрудников только для заполнения вакансий слишком рискованно. Это ограничивает вас теми людьми, которые ищут должности продавцов в тот момент, когда вы их предлагаете. Единственный эффективный способ поймать редких птиц - это постоянно охотиться за ними. Постоянный рекрутинг может быть дорогостоящим, но он обходится дешевле, чем постоянная высокая текучесть кадров.

2. Предположение о том, что продавцы либо обладают, либо не обладают "тем, что нужно", ведет к подходу "тонуть или плыть", и большинство продавцов предсказуемо тонут. Это предположение упускает из виду возможность того, что некоторые перспективные производители могут стать лучшими производителями или что пограничным низким производителям можно помочь стать "перспективными". Подход к обучению по принципу "тонешь или плывешь" очень неэффективно использует наш небольшой запас эффективных продавцов.

Менеджеры по продажам должны как можно чаще находиться в поле со своими низкими производителями и новыми продавцами. Как хорошие тренеры по легкой атлетике, они должны постоянно напоминать продавцам об основах, постоянно поощрять и хвалить за эффективную работу. Цель - избавиться от плохих привычек и выработать хорошие.

Ключ к максимизации производительности продаж - это не невероятное стремление к увеличению числа немногих, а способность менеджера по продажам дать хороший инструктаж многим.

Об авторе

Сол В. Геллерман является деканом Высшей школы менеджмента Университета Далласа с 1984 года. Промышленный психолог, он работал в IBM и возглавлял собственную консалтинговую фирму. Для HBR он писал о супервизии, управленческой этике и оценке эффективности.