Тенденции привлечения талантов 2010 года: Вопросы и ответы по рекомендуемым шагам действий

  • Подготовка плана действий - не обязательно составлять подробный письменный план для каждой возможности, но вы должны подготовить план действий, в котором будут указаны основные шаги, которые вы предпримете для наиболее вероятных предстоящих событий. Разработайте эти шаги, используя сценарии "если - то" (т.е. если это произойдет, то мы предпримем эти действия или шаги).
  • Приоритизация рабочих мест - поскольку вы будете работать с ограниченными ресурсами, сосредоточьте свои ресурсы по набору персонала на наиболее важных рабочих местах. Начните с определения приоритетных рабочих мест, приносящих доход, критически важных рабочих мест и рабочих мест в быстрорастущих подразделениях.
  • Приоритизация инструментов - усиление конкуренции за лучших кандидатов потребует от вас отказаться от инструментов для активных кандидатов и вместо этого сосредоточиться на инструментах, предназначенных для привлечения и трудоустройства лучших исполнителей (пассивов). Сосредоточьтесь на активизации реферальной программы для сотрудников, рекрутинге на профессиональных мероприятиях, бумерангах и инструментах рекрутинга на мобильных платформах.
  • Инструменты социальных сетей - эта категория инструментов требует особого внимания, поскольку она все еще развивается. Главное - управлять инициативой в социальных сетях и использовать время сотрудников, когда они находятся на сайтах социальных сетей. Кроме того, не ограничивайтесь LinkedIn, Facebook и Twitter и используйте другие социальные и интернет-механизмы, такие как видео, вики, сообщества талантов и онлайн-форумы.
  • Интеграция заёмного труда - наиболее эффективной стратегией для быстрого увеличения или уменьшения трудовых возможностей является использование заёмного труда. Определите рабочие места, где целесообразно использовать заёмный труд; затем установите целевой процент заёмного труда, эквивалентный вашим прогнозируемым максимальным целям по сокращению затрат на рабочую силу.
  • Долларизация последствий найма - работайте с финансовым директором для построения бизнес-кейса и долларизации влияния на доходы компании, которое может быть связано с задержкой или некачественным наймом.
  • Ускорьте внутреннее перемещение - перемещение внутренних талантов туда, где они могут принести наибольшую пользу, часто обходится дешевле и дает более быстрый эффект, чем внешний найм. Процесс внутреннего перемещения в большинстве организаций должен быть обновлен и целенаправлен, чтобы нужные таланты быстрее направлялись на нужные рабочие места. (Статья "Улучшение внутреннего перемещения".)
  • Удержание и блокирование - ожидайте, что с открытием рынка труда текучесть кадров увеличится на 50%. Начните с определения того, что привлекает тех, кто, скорее всего, уйдет, а затем разработайте общекорпоративную стратегию блокирования, чтобы рекрутерам было сложнее переманить ваших лучших талантов.
  • Вопрос 2. Какую роль будет играть непредвиденный рекрутинг по мере приближения к восстановлению экономики?

    Поскольку волатильность рынка, вероятно, станет характеристикой, определяющей бизнес-среду на месяцы и годы вперед, организации должны разработать процесс, гарантирующий гибкие затраты на рабочую силу. Если посчитать все виды труда, используемые сегодня, то заёмный труд уже превышает 30% рабочей силы во многих организациях. Ключевым моментом является интеграция управления заёмным трудом, чтобы руководителям можно было представить решения, которые рассматривают труд в комплексе. Заёмный труд также должен позволять быстро наращивать трудовые ресурсы, которые могут понадобиться только во время коротких всплесков роста.

    Вопрос 3. Управление всеми трудовыми ресурсами через одну функцию - это тема, которая обсуждается в моей организации уже несколько лет, но никаких действий так и не было предпринято. Не могли бы вы рассказать мне о том, как другие организации приступили к созданию целостной функции по привлечению талантов, которая контролирует рекрутинг, управление заёмными поставщиками, управление внешними поставщиками и привлечение консультантов?

    Понимание общей картины трудовых ресурсов - это веление, которое появилось несколько лет назад, особенно в высокотехнологичных отраслях. Такие организации, как Microsoft, Valero Energy и Qualcomm, можно назвать эталонными. Разработка целостного подхода обычно подразумевает подчинение всех смежных функций одному руководителю, разработку методологии для определения того, на каких рабочих местах заёмный труд работает лучше всего, и включение заёмного труда в более широкие мероприятия по управлению талантами, такие как кадровое планирование, перераспределение, развитие и фиксация знаний. Ключ к тому, чтобы убедить руководителей в необходимости реорганизации, заключается в том, чтобы представить бизнес-кейс, демонстрирующий повышение производительности и экономию трудовых ресурсов, которые могут быть получены в результате интегрированного процесса.

    Q4. Каковы некоторые из лучших способов маркетинга для пассивных кандидатов, чтобы повысить предрасположенность к работе в вашей компании?

    Основная предпосылка здесь заключается в том, что топ-исполнители, у которых уже есть работа, вряд ли будут рассматривать любую потенциальную возможность трудоустройства. "Работающие топ-исполнители с выбором" (пассивы) имеют значительно более высокий порог, который должен быть достигнут, прежде чем они рассмотрят компанию или новую работу. Отправной точкой является определение факторов принятия решения о смене работы, которые вызовут их интерес. К сожалению, аттракторы, используемые для привлечения активных соискателей (зарплата, безопасность и льготы), редко впечатляют этих людей. Более вероятными факторами являются работа со звездой отрасли или отличным руководителем, интересные задачи, доступ к новым технологиям, возможности увлекательного обучения и шанс стать лидером.

    Вы можете определить критерии перехода на другую работу, используя три основных подхода:

    • просите кандидатов индивидуально перечислить факторы принятия решения.
    • просите своих лучших сотрудников, работающих на аналогичных должностях, перечислить факторы перехода на другую работу.
    • просите вновь нанятых лучших сотрудников во время адаптации перечислить факторы принятия решения, которые они использовали.

    Выявленные факторы перехода на другую работу должны пронизывать ваш брендинг и маркетинговые коммуникации в сфере трудоустройства, а также усиливаться при каждом взаимодействии с потенциальными сотрудниками.

    Q5. Некоторые эксперты отрасли предсказывают, что 2010 год станет годом, когда сорсинг как профессия умрет и превратится в работу за 10 долларов в час. Согласны ли вы с этими прогнозами, и если нет, то как, по вашему мнению, изменится/эволюционирует роль профессионального сорсера?

    Нет, не согласен. Всегда будет существовать роль высококлассных нишевых сорсеров. Роль сорсинга, безусловно, изменится, и корпоративные сорсеры превратятся в сетевых менеджеров. Вместо того чтобы заниматься транзакционным сорсингом, они будут использовать время других людей и сосредоточат свое время на обучении и помощи сотрудникам и другим людям в более эффективном использовании их социальных сетей. Привлечение тысяч людей для поиска источников (краудсорсинг) - это мощный и экономически эффективный инструмент.

    Q6. Что, по вашему мнению, лучше всего использовать сторонним рекрутерам по мере восстановления рынка?

    Окупаемость инвестиций сторонних рекрутеров наиболее высока, когда организациям необходимо быстро перейти в совершенно новые области или географические регионы, где сети рекрутеров и сотрудников менее развиты.

    Вопрос 7. Каков был % текучести кадров в 2009 году и какова ожидаемая текучесть кадров в 2010 году? В моей организации не наблюдалось значительных изменений в текучести кадров. Являемся ли мы исключением?

    Нынешний экономический спад не повлиял на все отрасли одинаково. В то время как одни отрасли пострадали от негативного влияния, другие значительно выросли. Однако многочисленные исследования показывают, что большинство (75%) работников почти во всех отраслях недовольны и открыты для новых возможностей. Отсутствие изменений в показателе текучести кадров может свидетельствовать о высокой привлекательности работодателя или отсутствии альтернативных возможностей.

    Независимо от этого, на протяжении всего периода восстановления потребуется целенаправленная работа по удержанию персонала, включающая брендинг работодателя, предварительное выявление тех, кто находится в группе риска, и перепроектирование рабочих мест, чтобы сделать их более сложными, полезными и гибкими.

    Вопрос 8. Не могли бы вы подробно описать различные стратегии блокировки?

    Существуют четыре категории стратегий блокировки, которые не позволяют внешним рекрутерам переманить ваших лучших сотрудников:

    • Блокировка контактов или доступа - ограничение доступа к контактной информации, обучение привратников распознаванию входящих звонков рекрутеров, блокировка телефонных номеров и электронной почты известных рекрутеров.
    • Подходы к сбору информации - определите, кто занимается вербовкой и какие методы они используют, используя журналы регистрации инцидентов, связанных с браконьерством, интервью после увольнения, а также дебрифинг во время ориентации новых сотрудников.
    • Обучение и осведомленность - обучите сотрудников тому, чего ожидать и как вести себя, когда звонит рекрутер, и постоянно повышайте осведомленность сотрудников о том, почему рабочие места в вашей организации являются лучшими.
    • Метрики и вознаграждения - измеряйте и распространяйте ранжированные показатели текучести кадров, чтобы пристыдить менеджеров с высокой текучестью кадров. Ввести поощрение менеджеров за низкую текучесть кадров среди лучших исполнителей на ключевых должностях.

    Q9. Не слышал о "зеленом рекрутинге". Что это значит?

    "Зеленый" рекрутинг - это общий термин для брендинга работодателей и маркетинговых усилий, которые подчеркивают экологичность организации или инициативы по устойчивому развитию в качестве ключевого инструмента продаж. Подчеркивание экологичности важно, потому что она часто находится в первой половине критериев принятия решения потенциальными кандидатами. Среди выпускников колледжей это еще более важно. GE, Google и Timberland являются эталонными компаниями в этой области.

    Q10. После двух лет бюджетных сокращений три пятых моего нетрудового бюджета выделяется на контракты по обслуживанию технологий и долгосрочные подписки на инструменты/услуги, в результате чего всего 20% бюджета уходит на борьбу с колебаниями спроса. Как другие организации становятся более гибкими, когда гибкость бюджета практически отсутствует?

    В мире, который требует гибкости, фиксированные затраты - ваш враг. Главное - заключать гибкие контракты, основанные на использовании, чтобы затраты снижались, когда снижается использование. Некоторые поставщики аутсорсинга предлагают гибкие SLA, чтобы ваша компания могла быстро сократить расходы, когда это необходимо, и быстро увеличить возможности, когда этого требует внезапный рост.

    Q11. Как вы используете информацию о кредитных картах для рекрутинга?

    На самом деле, рекрутеры могут использовать не данные кредитных карт, а потребительские данные, полученные в результате финансовых транзакций и продаваемые компаниями, предоставляющими маркетинговые услуги, такими как Acxiom, в качестве потенциальных покупателей. Профили потребителей часто включают такие релевантные для рекрутинга поля, как работодатель, профессия, местонахождение, годовой доход и т.д. Хотя эти данные не подходят для всех функций рекрутинга, они могут быть очень полезны в условиях большого объема работы по подбору персонала. (Много лет назад от таких данных отказывались, поскольку они часто были неточными, но сегодня большинство поставщиков данных обновляют каждое поле как минимум раз в год.)

    Q12. Можете ли вы подробнее рассказать о росте альтернатив ATS?

    По мере роста популярности программ по привлечению сотрудников, инициатив по специализированному поиску и других форм поиска талантов, в рамках которых в организацию приходят не соискатели, организациям необходимо создавать хранилища данных о людях, которые не заполнили онлайн-заявку и вряд ли заполнят. Онлайн-заявка хорошо известна как "черная дыра", поэтому настаивать на том, чтобы все люди, которые взаимодействовали с вами через социальные сети, офлайн-связи и по рекомендациям, полученным в результате контакта, заходили на ваш сайт и подавали заявки, все равно что сажать таланты в автобус, движущийся со скоростью 100 МПХ по эстакаде автострады, строительство которой еще не завершено: то есть верная смерть.

    Для такого типа талантов многие прогрессивные организации внедряют CRM-решения и платформы для совместной работы, которые позволяют собирать профили людей, не подавших заявки, в течение определенного времени по определенной группе. Возможные решения включают:

    • CRM-платформы - Появляются CRM-платформы, ориентированные на рекрутеров, которые позволяют организациям собирать небольшие фрагменты информации из масштабируемых веб-форм, которые могут быть встроены практически везде, включая профили социальных сетей и оптимизированные для поисковых систем целевые страницы, которые привлекают поисковый трафик, не склонный изучать ваш онлайн-портал о карьере. Дополнительные поля могут быть заполнены при последующем взаимодействии, что в конечном итоге поможет вам составить полный профиль. Сегментирование лидов и интегрированное планирование активности могут помочь организациям разработать конкретные планы взаимодействия, направленные на привлечение лучших специалистов.
    • Инструменты совместной работы - В эту категорию инструментов входят надежные серверы совместной работы и более мелкие веб-службы, такие как вики и блоги. Организации, которые используют выделенных, но рассредоточенных специалистов по поиску персонала, включая сторонних партнеров, могут использовать документы совместной работы, такие как записи в вики, для создания поисковых профилей талантов, представляющих интерес для организации. Каждое взаимодействие и каждая находка, относящаяся к отслеживаемому человеку, может быть задокументирована и передана в режиме реального времени всей команде.
    • Социальные закладки - отдельное спасибо Майклу Спехту за то, что поделился этой идеей во время вебинара Q&A. Определив методологию маркировки, организации могут использовать программное обеспечение социальных закладок для создания надежных индексов профилей талантов, существующих на множестве интернет-сайтов. Сотрудники, участвующие в бенчмаркинге, могут добавлять в закладки профили сотрудников других организаций, помечая их функциями, уровнем управления, конкретными навыками и т.д. Если вся организация внесет свой вклад в индекс социальных закладок, можно будет относительно быстро и недорого создать краудсорсинговый каталог рабочей силы.

    Это были основные вопросы, которые возникли, но мы уверены, что их больше. Если у вас есть вопрос или мысль, которая не была рассмотрена, связанная с тенденциями 2010 года, поделитесь ею в комментариях, мы будем рады услышать, что у вас на уме.

    Рубрика: 
    Ключевые слова: 
    Автор: 
    Источник: 
    • drjohnsullivan.com
    Перевод: 
    • Valeratal
    +1
    0
    -1