Хотя вовлеченность сотрудников стала чем-то вроде причуды в HR, трудно отрицать, что она имеет значение. На самом деле, достоверные мета-аналитические исследования показывают, что более высокий уровень вовлеченности повышает благосостояние, производительность и удержание сотрудников. Например, вовлеченные бизнес-подразделения, как правило, демонстрируют более высокие показатели, измеряемые в доходах и прибыли, а организации, в которых работают увлеченные сотрудники, имеют более высокие показатели качества обслуживания и оценки клиентов.
Тем не менее, вовлеченность не всегда кажется положительной. Для начала, корреляция между вовлеченностью и результатами работы далека от идеальной, что означает, что многие вовлеченные сотрудники и команды не дают тех результатов, на которые рассчитывают руководители. В то же время некоторые руководители обнаруживают, что их команды с наилучшими показателями часто оказываются в числе наименее удовлетворенных. Как такое может быть?
Общее объяснение заключается в том, что хотя вовлеченность является важным фактором, определяющим производительность, на производительность влияют и другие факторы - и иногда эти факторы имеют большее значение, чем вовлеченность. Например, недавнее исследование, проведенное компанией Google, показало, что важнейшими факторами эффективной работы команды являются открытая и безопасная командная культура, четкие цели и сильное чувство цели. Аналогичным образом, научные исследования показывают, что способность лидеров к суждению и принятию решений может влиять на эффективность работы команды и организации не только в плане вовлеченности. Это объясняет, почему некоторые лидеры - вспомните Стива Джобса или Джеффа Безоса - могут быть настолько эффективными, несмотря на то, что не обладают хорошими навыками работы с людьми или эмоциональным интеллектом: вы можете избежать этого, если у вас есть отличные суждения и видение.
Вполне вероятно, что вовлеченность сама по себе может стать препятствием для повышения эффективности работы, если довести ее до крайности. Если сотрудники слишком сосредоточены на том, чтобы ладить друг с другом, они, вероятно, не будут так сильно заботиться о том, чтобы продвигаться вперед, и, как показывает эффект "слишком много хорошего", практически любой психологический атрибут становится проблематичным на очень высоких уровнях: например, амбиции превращаются в жадность, самооценка - в нарциссизм, а креативность - в странную эксцентричность.
На наш взгляд, существует четыре потенциальные угрозы, которые высокий уровень вовлеченности представляет для компаний.
Поддержание статус-кво. Для большинства компаний конкурентная среда неумолима. Для того чтобы добиться успеха, им необходимо постоянно адаптироваться. Хотя многие исследования показывают, что у людей с позитивным мышлением, как правило, больше идей, большинство руководителей считают, что для реальных инноваций и перемен необходимы беспокойство и неудовлетворенность статусом-кво, чтобы целенаправленно двигать людей вперед. Когда речь идет о вовлеченности, возможно, что гордые и мотивированные работники сопротивляются новым методам работы, потому что перемены кажутся им нелогичными или даже еретическими. В свою очередь, исследования показывают, что люди, оптимистично оценивающие свою работу, прекращают попытки стать лучше, в то время как разочарованные и неудовлетворенные люди склонны к творческим прорывам, если их правильно стимулировать и поддерживать. Таким образом, опасность для руководителей заключается в том, что вовлеченные сотрудники становятся самодовольными или высокомерными, если они недостаточно самокритичны. Неудивительно, что последние 30 лет были наполнены компаниями, которые глубоко гордились тем, что они делают, но не были достаточно недовольны или параноидальны, чтобы опережать конкурентов - Nokia, Kodak и Yahoo! лишь несколько примеров. Нет необходимости говорить о том, что прогресс обычно движут люди, которые отвергают статус-кво и недовольны настолько, что стремятся его изменить.
Подталкивая сотрудников к выгоранию. Если поощрять высоко вовлеченных сотрудников, они легко могут настолько увлечься своей работой, что перестают заботиться о других важных аспектах своей жизни. Исследования показали, что сотрудники с высокой степенью вовлеченности чаще страдают от разрыва между работой и семьей, а люди, которые не уделяют время отдыху, могут нанести вред собственному здоровью. Даже если компании хотели бы, чтобы сотрудники стали духовными трудоголиками, такая перспектива свидетельствует о недостаточном внимании к долгосрочному благополучию сотрудников - и даже к долгосрочному здоровью самой компании. Когда вовлеченные сотрудники превращаются в "выгоревших" работников, производительность на рабочем месте может пострадать.
Давая несправедливое преимущество определенным типам личности. Хотя мало кто признает это, вовлеченность определяется не только ситуационными факторами: она также является результатом личности человека. Наши собственные исследования показывают, что сотрудники, которые от природы более оптимистичны, позитивны, эмоционально стабильны, покладисты и экстравертированы, обычно более вовлечены в работу - независимо от обстоятельств. Наем счастливых от природы людей для (искусственного) повышения показателей вовлеченности не приводит к повышению производительности или эффективности работы; но это означает несправедливое исключение людей, которые более пессимистичны, интровертированы, требовательны или угрюмы. Это похоже на то, как если бы Tripavisor или Amazon учитывал отзывы только очень дружелюбных и покладистых клиентов - рейтинги будут высокими, но они не будут свидетельствовать о более высоком качестве. Важно признать, что разные личности преуспевают в разных условиях; например, наличие заинтересованного обслуживающего персонала, который любит свою работу, способствует повышению качества обслуживания и удовлетворенности клиентов. Но для тех, кто занимается инновациями или работает над сложными проблемами, более высокая вовлеченность может быть относительно тривиальной, а степень неудовлетворенности может быть более полезной.
Уменьшение преимуществ негативного мышления. Хотя верно, что позитивный образ мышления способствует открытости и креативности, также верно, что более критический образ мышления может способствовать концентрации и вниманию. Люди, которые подвергаются умеренному стрессу, обычно становятся очень сосредоточенными и целеустремленными, что может способствовать положительным результатам в работе. Соответственно, исследования показали, что люди, испытывающие негативное настроение, зачастую более упорны, чем те, кто настроен более позитивно. Поэтому, несмотря на то, что во многих компаниях преобладает философия сосредоточения на позитивных моментах для повышения вовлеченности и морального духа сотрудников, мы должны быть осторожны и не упускать из виду преимущества негативного мышления. Например, защитные пессимисты часто показывают более высокие результаты, потому что они больше готовятся и больше стараются; а те, кто чаще задает себе вопросы, как правило, более мотивированы на достижение своих целей.
Короче говоря, нам нужно более взвешенно подходить к вопросу вовлеченности сотрудников. Руководителям необходимо подумать о том, как создать достаточное напряжение в коллективе, чтобы вызвать здоровую конкуренцию и внутреннюю мотивацию. Универсальный подход к вовлечению сотрудников нереален, а распространенное понимание вовлеченности как "счастья" слишком упрощенно.
Об авторе
Льюис Гаррад, дипломированный организационный психолог, является руководителем отдела рынков роста компании Mercer | Sirota, специалистом по исследованию отношения сотрудников. Он занимается разработкой и внедрением программ исследования отношения сотрудников к работе, оценки талантов и мероприятий по повышению эффективности. Найти его можно в Твиттере: @lewisgarrad
- Hbr.org
Поделиться
