Мы все сталкивались с иррациональным мышлением и все виноваты в том, что делаем это время от времени, но сейчас, когда мы готовимся к новому году, нет большей угрозы для глобальных компаний, чем иррациональное мышление в HR-функции. Как и многие из вас, мы склонны размышлять обо всем, что произошло в прошлом году, когда наступает Новый год. Оглядываясь назад, одно стало очевидным… больше компаний, чем когда-либо прежде, осознали, насколько плохо они подготовлены к новому трудовому климату. В течение всего 2008 года в знаковых организациях появлялись истории, рассказывающие о том, насколько они оказались не в курсе происходящего. Как ни странно, многие из организаций, сделавших поразительные выводы, были организациями, которые в последние годы были признаны фирмами с передовым опытом. Чтобы проиллюстрировать радикальное положение, в котором оказались многие организации, рассмотрим следующие три примера:
Пример один
Этот мировой производитель потребительских товаров насчитывает среди своих активов один из самых узнаваемых брендов в мире. Они работают в большем количестве стран, чем многие выпускники средних школ США даже знают о существовании. На протяжении десятилетий они были признаны лидером в области инноваций и компанией, которая инвестирует в своих сотрудников. Более 90% всех руководящих должностей занимают люди, получившие внутреннее образование. Как и многие мировые производители, они имеют жестко управляемые цепочки поставок, процессы контроля качества "шесть сигм" и производят огромное количество продукции так же эффективно или даже лучше, чем любой конкурент. Как вы можете себе представить, прибыль компании является звездной, как и динамика акций.
Хотя все кажется прекрасным, под поверхностью организации скрывается минное поле проблем с персоналом, которые назревали почти десять лет, но никто не замечал и не обращал на них внимания. Средний стаж работы составляет 26 лет, 41% всех менеджеров в США уже имеют право выйти на пенсию, 64% всех сотрудников будут иметь право выйти на пенсию в 2010 году, добровольная текучесть кадров росла в течение многих лет и приближается к 10%, организация приостановила набор в колледж с 2001 по 2005 год из-за слабой экономики после 11 сентября, в результате чего в плане преемственности руководителей начального и среднего уровня образовалась огромная дыра, а недавние попытки найма вызвали отзывы кандидатов о том, что компания устарела, закрыта для перемен, слишком строга и скучна! Принимается менее 1:7 предложений на профессиональные, инженерные и научные должности.
Организационная структура этой организации крайне децентрализована и была таковой на протяжении десятилетий. Каждое подразделение управляет своей собственной функцией рекрутинга, а корпоративная координация или инфраструктура практически не обеспечивается. За исключением аналитических данных, полученных в ходе аудита, ни о каких показателях говорить не приходится. Контрактные рекрутеры, работающие в разных подразделениях, "спотыкаются" друг о друга, обращаясь к кандидатам по нескольку раз на конкурирующие вакансии. Каждое подразделение управляет собственным процессом подбора персонала и закупает собственную технологию. Перемещение из одного подразделения в другое происходит редко и требует, чтобы сотрудники подавали заявления так же, как это сделал бы любой незнакомец с улицы.
В перспективе, в 2009 году этой организации потребуется нанять более 9 000 функциональных специалистов, ученых и инженеров только для того, чтобы сохранить размер организации, не говоря уже об инициативах по стимулированию роста. Если в 2008 году расходы на персонал во всех подразделениях останутся на прежнем уровне, каждый из этих 9000 сотрудников должен быть принят в организацию с помощью процесса и канала, стоимость которого составляет менее $148/наем.
Пример второй
Эта частная компания является одним из крупнейших в мире производителей замороженных, консервированных и сушеных продуктов питания. Как и многие компании, производящие упакованные продукты питания, они наблюдали постоянный рост доходов из года в год, поскольку все больше потребителей переходят на упакованные продукты, а не на свежие, а население растет. В ходе процессов стратегического планирования и бюджетирования, завершенных ранее этой осенью, исполнительный комитет объявил, что финансирование HR-функции будет сохранено, несмотря на ухудшение экономического климата. Финансирование будет сохранено благодаря инициативам роста, которые увеличат численность персонала почти на 30%. Поскольку наем в других корпоративных функциях будет ограничен для экономии ресурсов, вице-президент по персоналу не предложил никаких других изменений в бюджете, полагая, что рост найма может быть обеспечен за счет перераспределения существующих ресурсов, что всегда оказывалось успешным в прошлом. Бюджеты были окончательно утверждены, и все в HR были довольны тем, что увольнений не будет.
Месяц спустя, когда руководители продвигали процессы планирования для реализации планов роста, несколько руководителей бизнес-подразделений начали сомневаться, сможет ли существующий в организации подход к подбору и развитию персонала обеспечить необходимый объем талантов в предложенные сроки. Когда вопросы были доведены до сведения HR, быстро был получен ответ, в котором говорилось, что функция всегда выполнялась в соответствии с ожиданиями, и что существующий процесс подбора персонала был аналогичен процессу других конкурирующих организаций. Не удовлетворившись таким ответом, вице-президент по продажам начал работать с рекрутером, который управлял его заявками, чтобы “смоделировать” возможности и потенциал функции рекрутинга. Используя исторические данные и данные, собранные в процессе аудита, выяснилось, что если текущая модель найма и выделяемые ресурсы останутся неизменными, организация сможет набирать только треть необходимых новых сотрудников, когда это необходимо, и это сильно повлияет на планы роста.
Пример третий
Вероятно, почти в каждом доме в Америке и во все большем проценте домов по всему миру под крышей есть хотя бы один электроприбор, произведенный этой международной компанией. В течение более 100 лет они разрабатывали инновационные продукты, которые способствовали значительным изменениям в том, как люди живут, работают и играют. В начале этого года исполнительный комитет собрался, чтобы обсудить достижения, связанные со стратегическим планом, как они делают это каждый квартал. Несмотря на неформальную обстановку, каждый руководитель занимает "горячее место", чтобы представить свои достижения и поднять вопросы, которые пересекают функциональные линии. Карта показателей HR выглядела отлично; все показатели были выше целевых. Однако один вопрос, заданный генеральным директором, сорвал всю сессию. Если все так хорошо, то почему более 70% руководителей в зале не имеют достойного преемника, и почему несколько инициатив по развитию были отложены из-за отсутствия талантов, способных возглавить эти усилия?
Вопрос был мощным и показательным. Эта организация, как и многие другие, попала в ловушку непрерывного совершенствования, делая процессы, которые были эффективны в прошлом году, лишь немного лучше в этом году. Поскольку почти каждый показатель процесса имел тенденцию к росту, на бумаге все выглядело очень хорошо. К сожалению, вся функция, по сути, следовала по намеченному курсу к старому месту назначения.
Одним из самых поразительных изменений, повлиявших на организацию, которое не было учтено в инфраструктуре HR, стало сокращение жизненного цикла продукта. Исторически эта компания развивала таланты изнутри, нанимая толпы талантов начального уровня, которые могли быть сформированы на последующих рабочих местах для получения талантов с широкими знаниями организации и ее внутренних процессов. До конца 1990-х годов компания работала со средним жизненным циклом продукта почти 12 лет, что давало сотрудникам достаточно времени для освоения нескольких профессий в рамках жизненного цикла одного продукта. Но по мере роста потребительского спроса во всем мире и появления новых конкурентов потребность в инновациях возросла, и жизненный цикл продукта сократился с 12 лет до всего лишь четырех лет. Темпы организационного роста и инноваций намного опережали способность организации адекватно развивать и продвигать таланты, чтобы заполнить все вакантные должности. В результате все больше и больше людей получали повышение, не будучи готовыми к этому, нанимались внешние сотрудники, которые не справлялись с работой, потому что приходили со стороны, а качество продукции падало.
Каждый из этих трех примеров может показаться экстремальным, но, исходя из нашего опыта, проблемы, обозначенные здесь, являются относительно распространенными. Ситуации возникают потому, что годы иррационального мышления оставались бесконтрольными. Некоторые из наиболее распространенных факторов иррационального мышления в HR и других сферах включают:
- Ностальгия – Люди часто гордятся программами и практиками, которые они разработали, спустя долгое время после того, как эти программы или практики оказались полезными.
- Популярность концепции – Похоже, что плохая идея, принятая многими, на самом деле не является плохой.
- Чутье – Часто это не более чем личные предубеждения, проявляющиеся в невербальных формах.
- Исследования, вырванные из контекста – Это сработало там, поэтому должно быть хорошо и здесь, или когда людей спрашивают, они отвечают, что так бы и поступили.
- Случайность – предположение, что поскольку желаемый результат наступил после внедрения новой программы или практики, то именно программа или практика была причиной. Это заблуждение настолько распространено, что даже имеет собственное название - “Post hoc, ergo propter hoc” (После этого, следовательно, из-за этого).
Движение вперед, без передышки
Несмотря на ночь за ночью негативных экономических новостей по всему миру, подавляющее большинство мировых компаний (70% по данным последнего исследования Gallup) в декабре активно пытались сохранить или увеличить численность своих сотрудников. В другом исследовании, проведенном Университетом Дьюка и журналом CFO Magazine, сообщается, что более 60% финансовых директоров ожидают восстановления экономики США к середине 2009 года и, как следствие, воздерживаются от масштабных сокращений персонала и замораживания найма, предпочитая вместо этого финансировать привлечение лучших специалистов на ключевые должности и проводить более мелкие, стратегические сокращения в течение года. Исследование Duke показывает, что в целом финансовые директора планируют сократить финансирование американского персонала всего на 1.6% в 2009 году. Если финансовые директора хорошо прогнозируют, то чистая потеря рабочих мест будет меньше, чем проблемы старения рабочей силы, в результате чего некоторые организации могут потерять до 23% своих текущих сотрудников из-за возрастной убыли, согласно данным AARP.
Похоже, что почти в каждой географии есть работа, которую можно найти; к сожалению, это работа, которую подавляющее большинство безработных не в состоянии выполнить. Несмотря на растущую безработицу, спрос на высококвалифицированных специалистов и профессионалов как никогда высок. Глобальный рост (экономика Китая, замедленная экономическим спадом в США, будет продолжать расти двузначными темпами) в сочетании с глубокими демографическими изменениями в рабочей силе, затронувшими более 85% развитых стран мира, сохраняет жесткую конкуренцию за высококвалифицированных специалистов. Хотя рекрутеры понимают, насколько сложна задача подбора персонала сегодня, а руководители высшего звена осознают необходимость постоянных инвестиций, подавляющее большинство HR-лидеров, похоже, ведут дела как обычно. Исследования в США, Австралии, Новой Зеландии и ЕС демонстрируют высокий уровень осведомленности о демографических проблемах, но низкий уровень осведомленности о влиянии на конкретные организации. По оценкам мирового производителя программного обеспечения SAP, только 18% его клиентов проанализировали возможное влияние стареющей рабочей силы на свою организацию и разработали стратегию по снижению рисков нехватки рабочей силы.
Вы готовы?
Вы работаете в организации, подобной одной из трех вышеперечисленных, или у вас есть процессы оценки, основанные на фактах, чтобы убедиться, что ваши HR-инициативы помогают продвигать организацию в правильном направлении? Ближайшее будущее требует решительных и предписывающих действий, на которые не может повлиять иррациональное мышление. Отражают ли ваши меры реальность или, скорее, то восприятие, которое вы хотите, чтобы сложилось у других относительно ваших усилий? Удобно ли вам встать и сказать, что корабль уже набирает воду и необходимо изменить курс? Эти вопросы VP’ должны задавать прямо сейчас. Для каждой крупной стратегической инициативы, а также для всех основных результатов, вы должны иметь объективные процессы оценки, которые без тени сомнения докажут эффективность ваших усилий. (Эффективное получение неправильных результатов не является и никогда не должно быть целью!)
Три вещи, которые вы должны делать
Хотя у каждой организации свои стратегические приоритеты и она, несомненно, будет работать над их достижением по-разному, есть три вещи, которые должна делать каждая HR-организация мирового класса, включая:
1. Приоритизация критически важных и ключевых рабочих мест. Долгое время HR-специалисты приравнивали термины "справедливый" и "равный". Все рабочие места не оказывают одинакового влияния на организацию, если выполняются хорошо, ниже среднего или остаются вакантными.<Хотя это политически сложно, организации должны найти практический и общепринятый способ определения критически важных и ключевых рабочих мест, а затем определить приоритетность HR-результатов для этих ролей и талантов, которые их занимают. При правильном подходе большинство организаций обнаруживают, что критически важные рабочие места составляют менее 1,5-3% персонала, а ключевые рабочие места - еще 9-12%. Когда они определены, гораздо проще предоставлять услуги мирового класса и демонстрировать глубокое влияние на бизнес.
2. Макроуровень кадрового планирования. Слишком много организаций, которые пытались внедрить программы кадрового планирования, увязли в сложностях, которые возникают, когда фокус слишком гранулирован, т.е. каждая роль, каждый сотрудник. Гранулярное кадровое планирование дает слишком много данных и позволяет легко заблудиться в статистике. Программы кадрового планирования должны быть действенными по своей природе, они должны помочь ответить на несколько вопросов высокого уровня, которые определяют, движется ли персонал в правильном направлении для поддержки будущих потребностей организации и в правильном ли темпе.
3. Использование надежной аналитики и подходов моделирования доходности процессов для доказательства воздействия. После определения критически важных и ключевых ролей и реализации инициатив по кадровому планированию на макроуровне компаниям следует сосредоточиться на моделировании процессов, способствующих преобразованиям, таких как разработка и кадровые программы. Любой процесс или программа, используемые для перемещения организации из точки А в точку Б, должны быть оценены, чтобы определить:
a. Эффективен ли он?
b. Какую максимальную мощность или объем изменений он может произвести за период времени
Многие организации имеют множество метрик, но они просто ни о чем не говорят! Когда руководители спрашивают, что потребуется организации, чтобы выйти на новый уровень, HR-специалисты должны быть в состоянии ответить точными планами, включающими стоимость, сроки и необходимые ресурсы.
Последние мысли
Хотя США сейчас находятся в середине рецессии, сейчас не время сидеть сложа руки и сосредоточиться на сохранении статус-кво. Идеальный шторм экологических факторов выстраивается таким образом, что следующие десять лет будут очень сложными в плане привлечения и удержания лучших талантов не только в США, но и во всем мире. От того, как организации будут действовать, зависит, насколько хорошо они перенесут шторм.
quot
- drjohnsullivan.com
Поделиться
