Талант-технологии - это горячая тема... Но без правильной основы они, скорее всего, разочаруют

В настоящее время в сфере управления талантами и рекрутинга происходит революция. Многие компании следуют примеру Google и переходят на модель, основанную на данных, во всех функциях управления талантами. Но не менее горячей и захватывающей областью является развитие технологии талантов, или сокращенно talent tech. Кажется, что новые поставщики в области технологий управления талантами появляются каждый месяц. Но не стоит увлекаться, потому что я обнаружил, что до 80 процентов всех корпоративных закупок технологий управления талантами не приносят корпорации ощутимого возврата инвестиций в течение двух лет.

Многие причины такого высокого процента неудач можно объяснить неправильными решениями о покупке, которые принимаются без объективного контрольного списка, охватывающего наиболее важные критерии оценки поставщиков и продуктов (примечание: я приведу образец своего контрольного списка в статье от 7 ноября 2016 года на ERE.net под названием Talent-Tech Is Hot ... However, Without a Vendor Assessment Checklist, A Bad Purchase Is Likely). Но помимо слабой оценки поставщиков, другим ключевым фактором неудачи является слабая основа в HR, которая не способна поддержать внедрение и эксплуатацию новых технологий для работы с талантами.

Не покупайте технологию талантов, пока у вас нет этих семи элементов внутренней основы

Многие покупки технологий талантов обречены с самого начала, потому что у компаний, которые их покупают, нет необходимой внутренней основы для поддержки практически любого нового технологического решения. Благодаря своим исследованиям и опыту я пришел к выводу, что существует как минимум семь важных "внутренних элементов фундамента", которые должны быть в наличии до того, как корпорация приобретет любое талантливое технологическое решение. Эти элементы включают:

1. Основной целью должно быть улучшение бизнес-результатов (а не эффективность HR) - лидеры в области управления талантами одержимы эффективностью. Но это может стать серьезным камнем преткновения, поскольку конечной целью и мерой успеха любой покупки технологии управления талантами должно быть измеримое улучшение бизнес-результатов. Да, эффективность необходима, но ее никогда не следует путать с влиянием на бизнес. Воздействие на бизнес, которое имеет значение, всегда определяется стратегическими бизнес-целями корпорации. Поэтому первым шагом для лидеров в области талантов является определение того, на какие бизнес-цели технология талантов имеет наибольшие шансы повлиять. Например, при подборе персонала двумя наиболее важными прямыми бизнес-целями являются найм лучших исполнителей на ключевые должности (поскольку это повышает производительность) и сокращение количества дней вакансий на доходных должностях (поскольку это повышает доход). В области обучения и развития простое предложение большего количества тренингов или более эффективное составление расписания учебных занятий не является стратегическим воздействием на бизнес. Вместо этого покажите, что производительность тех, кто прошел обучение и повышение квалификации, значительно возрастает в течение нескольких месяцев после его завершения. Поэтому, прежде чем покупать технологии для работы с талантами, избегайте промежуточных целей, таких как улучшение поиска, подбора вакансий или проведения собеседований, а вместо этого поставьте такие цели, как повышение эффективности работы новых сотрудников на рабочем месте на 10 процентов (по сравнению со средней эффективностью работы новых сотрудников, принятых на работу в прошлом году).
2. Вам понадобится отличное бизнес-обоснование, чтобы оплатить технологию - очевидно, что вы не сможете приобрести необходимое вам качество и объем технологии без поддержки и финансирования со стороны руководства. Если ваш поставщик хорош, он предоставит вам проверенный набросок (предварительно протестированный с различными финансовыми директорами) проверенного бизнес-кейса, который позволит вам быстро убедить ваших руководителей выделить достаточно денег на покупку его продукта. Если они не знают элементов бизнес-кейса для покупки их продукта, можно предположить, что это не очень хороший поставщик. Однако в отсутствие помощи со стороны поставщика поработайте со своими финансовым директором и ИТ-директором, чтобы определить затраты и выгоды, которые сделают эти инвестиции убедительными. Количественно оцените каждый аргумент вашего бизнес-кейса в долларах, чтобы руководители из всех областей могли понять его влияние.
3. Сфокусируйте свои закупки технологий для талантов на программных областях, которые оказывают наибольшее влияние - прежде чем покупать какие-либо технологии, самые лучшие функции талантов определяют и затем расставляют приоритеты в отдельных программных областях, которые оказывают наибольшее влияние на бизнес. Каждая организация отличается от другой, но, как правило, наибольшее влияние на таланты оказывают такие области, как рекрутинг, удержание, производительность труда и инновации. Избегайте распространенной ошибки, заключающейся в приобретении технологий для работы с талантами в функциональной области HR только потому, что новая технология доступна на рынке. Без доказательств того, что конкретная область талантов имеет большое влияние и что она нуждается в значительном улучшении в вашей компании, окупаемость инвестиций в технологию талантов просто не может быть высокой (даже если поставщики уделяют ей особое внимание). Например, нет смысла приобретать технологию талантов в области проверки рекомендаций, если у вас нет данных, которые показывают, что проверка рекомендаций оказывает значительное влияние на качество найма и что ваша фирма в настоящее время не очень хорошо проводит проверку рекомендаций.
4. Сфера талантов, в которой осуществляется покупка, уже должна быть основана на данных, и необходимые данные должны быть доступны - одной из основных причин покупки технологии является то, что она цифровая, что обычно означает, что она использует электронные данные для улучшения результатов. Однако если HR или функциональная область, в которой осуществляется покупка, еще не управляется данными, то успех технологии в эксплуатации уже под вопросом. Ориентация на данные означает, что вы должны четко определить успех, используя либо цифры, либо доллары. А затем у вас должны быть метрики и процесс периодического измерения этого успеха. И, к сожалению, это означает, что если в данной области талантов еще нет обширных показателей эффективности, вы никогда не сможете узнать, оказывает ли технология желаемое воздействие или положительную рентабельность инвестиций. К счастью, в некоторых случаях технологические пакеты уже содержат соответствующие метрики, встроенные в них. Но любой набор метрик может работать только в том случае, если ваша организация уже собирает необходимые данные в каждой из важных областей. А если вы имеете дело с технологией, включающей алгоритмы и искусственный интеллект, объем необходимых данных резко возрастает. Поэтому до тех пор, пока вы не определите успех, не создадите метрики успеха и не убедитесь, что у вас есть данные, необходимые для этих метрик, вам не следует продвигаться вперед в большинстве случаев покупки технологий.
5. Слабые процессы работы с талантами должны быть исправлены в первую очередь - когда вы внедряете технологию в плохо разработанные процессы работы с талантами, вы сводите свои шансы на успех практически к нулю. Это означает, что в первую очередь необходимо исправить существующие плохие системы, слабые процессы и бессистемный сбор данных. Я не знаю ни одного исключения из этого правила. В некоторых других случаях ваши внутренние системы могут быть настолько сложными, полными обходных путей и настолько устаревшими, что применение технологий к ним равносильно установке нового двигателя в ветхий автомобиль. Очевидно, что служба талантов должна быть готова инвестировать время и ресурсы, необходимые для реинжиниринга своих внутренних процессов, прежде чем применять к ним технологии талантов. К сожалению, большинство руководителей кадровых служб уже давно забыли, как перестраивать процессы, чтобы повысить их скорость, качество и возможности. В большинстве случаев первым шагом является работа с вашими потенциальными поставщиками для определения минимальных операционных требований, чтобы вы заранее знали, какие процессы вам необходимо реорганизовать.
6. Убедитесь, что ваши менеджеры действительно будут использовать результаты работы технологии - даже если технология значительно увеличит ваши возможности, вы должны учитывать вероятность того, что после предоставления этих новых возможностей и результатов никто не будет их использовать. Исторически сложилось так, что одной из основных проблем с технологическими решениями в области талантов является неспособность пользователей в полной мере воспользоваться результатами, которые они дают. Например, предиктивная аналитика, предупреждающая вас о предстоящей текучести кадров, не даст абсолютно никакого эффекта для бизнеса, если менеджеры будут игнорировать предупреждения о текучести кадров, которые вы им отправляете. Даже если менеджер готов принять меры, если вы не предоставите ему "предписывающие решения" (т.е. лучшие инструменты для удержания этих сотрудников), он может в расстройстве предпринять неправильные действия, которые в данном примере могут привести к увеличению текучести кадров. Урок заключается в том, что если вы хотите обеспечить полное использование новой технологии, работайте с выборкой менеджеров, которые будут использовать результаты, чтобы преодолеть любые факторы сопротивления и убедить их, что в их интересах и интересах их команды полностью использовать новую технологию. Вы также можете рассказать, какой процент повышения производительности они могут ожидать после использования технологии.
7. HR должен иметь уровень и тип талантов, необходимых для управления технологией - не нужно быть ученым-ракетчиком, чтобы понять, что все новые технологии нуждаются в команде поддержки, чтобы быть эффективными. К сожалению, я обнаружил, что многие в HR боятся технологий и метрик, поэтому единственным вариантом может быть привлечение в HR технологов и специалистов по анализу данных. Но даже это может быть проблематично, поскольку они могут быть вынуждены работать в изоляции из-за столкновения между любителями технологий и большим количеством защитников исторических практик HR. Также имейте в виду, что управление самими поставщиками талантливых технологий также требует развитых навыков управления поставщиками в HR.

.