Стыдно: Каждая бизнес-функция измеряет качество, кроме рекрутинга

Рекрутинг - буквально последняя функция, которая измеряет качество своей работы

Качество - это такая простая для понимания вещь. Это улучшение работы сверх обычного. С 1980-х годов каждая внутренняя корпоративная бизнес-функция нашла способ измерить качество своей продукции, будь то продукты или услуги. Руководители компаний и менеджеры других функций не спорят о необходимости измерения качества продукции, поскольку их клиенты и партнеры требуют качества. А во многих случаях государственные нормы даже требуют измерения качества выпускаемой продукции. Единственный оставшийся функциональный корпоративный приверженец, который сопротивляется измерению качества продукции, - это отдел персонала. И самый страшный преступник в HR - рекрутинг, которому посвящена эта статья (и который будет представлен на осенней конференции ERE).

Другие бизнес-функции - производство, обслуживание клиентов, цепочка поставок и даже техническое обслуживание - нашли способ определить и затем измерить эффективность предоставляемых ими услуг. Большинство бизнес-функций даже зашли настолько далеко, что измеряют качество на уровне "Шесть сигм", что составляет поразительно низкий показатель - 3,4 ошибки на 1 миллион действий. При том, что "Шесть сигм" являются золотым стандартом, если бы рекрутинг измерял качество, то, похоже, что оно достигло бы лишь болезненно низкого уровня в 1,6 сигмы (одно исследование показало, что процент неудач при приеме на работу в течение 18 месяцев составляет 46 из 100, а другое - что 50 процентов почасовиков увольняются в течение шести месяцев).

Просто непрофессионально полагать, что ваша функция автоматически производит качественную продукцию без ее реального измерения. Только 58% отделов по подбору персонала сообщают об измерении качества найма, но если присмотреться, то менее половины из них действительно измеряют эффективность работы новых сотрудников на рабочем месте (фактор качества №1, который необходимо измерять). В мире, где "качество - работа №1", рекрутинг - безработный!

Есть три важные причины, по которым вы должны измерять эффективность работы ваших новых сотрудников. Вот они:

Причина 1 - Повышение эффективности работы нанятых сотрудников раскрывает влияние на ваш бизнес

Выходной целью рекрутинга должно быть повышение эффективности работы новых сотрудников на рабочем месте на измеримый процент. Доказав, что эффективность работы новых сотрудников выше, скажем, на 5-10 процентов (по сравнению с прошлогодними сотрудниками), рекрутинг может легко подсчитать свой общий годовой доход в долларах.

В такой компании, как Apple, всего лишь 10 процентов улучшения работы одного нового сотрудника приносит дополнительный доход в 229 000 долларов в год (просто умножьте средний годовой доход на сотрудника в 2,29 миллиона долларов на 10 процентов). Для 100 новых сотрудников это дополнительные 22 миллиона долларов, которые будут получены, и почти 230 миллионов долларов, которые будут добавлены только при найме 1 000 более эффективных сотрудников за год. Независимо от того, насколько высока сумма "затрат на одного сотрудника", привлечение более эффективных сотрудников дает чертовски высокую рентабельность инвестиций! Таким образом, повышение эффективности работы новых сотрудников является хорошим аргументом в пользу увеличения бюджета.

Вы не можете улучшить то, что не измеряете, и, как правило, все, что вы измеряете, улучшается - девиз компании HP

.Причина 2 - Вы можете улучшить процесс, не измеряя качество вашего выхода

Вторая важная причина измерения качества вашего выхода заключается в том, что это позволяет вам постоянно улучшать процесс, который генерирует этот выход. Любой эксперт по процессу непрерывного совершенствования (т.е. кайдзен) скажет вам, что единственный способ "проверить" каждый из компонентов вашего процесса - это выявить общие факторы, которые присутствовали при производстве высококачественного продукта и отсутствовали при производстве продукта более низкого качества. В рекрутинге это означает (и часто является юридическим требованием), что вы должны проверить критические элементы процесса, включая критерии найма, лучшие источники, точные процессы отбора кандидатов, работу менеджеров по найму, лучших интервьюеров и процесс закрытия предложений. К счастью, при наличии показателя качества в качестве эталона, простые статистические методы могут выявить, какие элементы процесса вносят наибольший вклад в успех (наем сотрудников выше среднего уровня). К сожалению, компании никогда не находят времени на проверку каждого из компонентов процесса найма. Единственное исключение - компания Google - в ходе проверки показала, что ее устоявшиеся критерии отбора, такие как оценки и неструктурированные интервью просто не внесли никакого вклада в получение более качественных кадров. Проще говоря, если вы не определите, какие компоненты процесса оказывают реальное влияние на качество выпускаемой продукции, вы никогда не узнаете, какие компоненты процесса точно предсказывают успех на рабочем месте.

"Качество помнят долго после того, как забудут цену" - девиз Gucci

Причина 3 - умение ориентироваться на данные повышает вашу способность влиять на руководителей

./strong>

Опять отставая от всех других бизнес-функций, многие рекрутинговые функции недавно начали всерьез переходить к подходу, при котором все решения основываются на данных. Такой подход более эффективен, поскольку руководители и менеджеры любят цифры, поэтому использование и представление цифр делает рекрутинг более убедительным и деловым. Поскольку фактором №1 в успехе найма являются отношения рекрутера с менеджерами по найму, умение влиять на них имеет решающее значение. По словам Google, "самое лучшее в использовании данных для влияния на менеджеров... это то, что им трудно их оспорить. Для большинства людей простое знание этой информации ... заставляет их изменить свое поведение".

Простой показатель качества найма, который может внедрить каждый

Если вы ищете показатель качества найма, который не требует много времени, денег и статистических знаний, рассмотрите эту простую модель, состоящую из четырех шагов.

1. Опрос менеджеров по найму об эффективности работы нового сотрудника - в электронном опросе просто попросите каждого менеджера по найму дать оценку эффективности работы его недавнего нового сотрудника. Попросите их в момент найма, через 6 месяцев и через 12 месяцев просто оценить работу каждого нового сотрудника по шкале от 1 до 10, где 5 - средняя оценка работы на рабочем месте для нового сотрудника в их семье, а 10 - исключительная оценка. Иногда вопрос "Приняли бы вы на работу повторно?" - это наименее болезненный способ оценить работу нового сотрудника. Поэтому рассмотрите альтернативный подход, который заключается в том, чтобы задать простой вопрос "Приняли бы вы их на работу повторно?" их менеджерам по найму (где 1 означает, что вы точно не приняли бы их на работу, исходя из их производительности, 5 означает, что вы, вероятно, приняли бы их на работу повторно, а оценка 10 означает однозначное решение о приеме на работу без колебаний). Если вы хотите стать еще более сложным, вы можете использовать оценку работы нового сотрудника, индивидуальные показатели ошибок новых сотрудников в качестве представления их работы на рабочем месте. Золотым стандартом, конечно, является использование индивидуальных данных о производительности, которые охватывают объем и качество.
2. Уволились ли они?  - через 1, 6 и 12 месяцев проверьте добровольную текучесть кадров среди новых сотрудников и сравните этот показатель с прошлогодним (в той же семье должностей).
3. Уволились ли они?  - проверьте, был ли новый сотрудник вынужден уйти или был уволен в течение 12 месяцев. И сравните результаты частоты увольнений за прошлый год (в рамках одного и того же семейства должностей).
5. Ну а теперь определите, что предсказывает эффективность, а что нет - после того, как вы установили, что у вас есть самые эффективные сотрудники в каждом семействе должностей, вы можете вернуться назад и статистически определить, какие компоненты процесса найма (критерии отбора, источники, менеджеры по найму, вопросы для собеседования и т.д.) являются наиболее эффективными.), которые были общими для наемных работников с высокими показателями, и которые не были общими для наемных работников с низкими показателями. Очевидно, что вы захотите повторно использовать факторы, которые лучше всего предсказывали эффективность работы новых сотрудников, и исправить или отказаться от тех, которые не предсказывали успех на рабочем месте.

Такие аргументы, почему рекрутинг не может измерить качество найма

Если послушать людей, которые претендуют на звание экспертов в области рекрутинга, то, исходя из приводимых ими аргументов, можно подумать, что измерение качества выхода - это непреодолимое препятствие. Очевидно, что такие эксперты, как JD Power и Consumer Reports не согласятся с этим, поскольку они каким-то образом нашли способ измерить качество продукции и даже качество услуг в областях, которые гораздо сложнее, чем рекрутинг. Ниже приведены некоторые из наиболее распространенных аргументов против измерения эффективности работы новых сотрудников, и почему каждый из них не выдерживает критики.

• Мы не можем определить качество - для профессионалов, управляющих любым современным бизнес-процессом, смешно публично заявлять, что они не могут определить, что такое качественный результат. Гораздо более сложные процессы, включая производство, цепочки поставок, обслуживание самолетов и даже медицинские процессы, нашли способ определить превосходный результат процесса. Да, существует множество аспектов качества, которые необходимо учитывать при подборе персонала. Но если вы сосредоточитесь на эффективности работы новичков на рабочем месте, то вам нужно будет беспокоиться только о трех основных аспектах: 1) производительность на рабочем месте; 2) удержание; и 3) наемные работники, которые должны быть уволены. И ни один из них не поднимается до уровня сложности, который не мог бы легко определить эксперт по контролю качества с черным поясом.
• Измерение качества отнимает слишком много времени и денег  - аргумент о том, что расчет качества слишком сложен и отнимает много времени, является еще одним нелепым доводом в пользу критически важного процесса, который постоянно снабжает организацию живительной силой - талантами. Я могу привести десятки случаев, когда один "плохой наем Гомера Симпсона" стоил компании миллионов, и столько же случаев, когда один наем новатора (например, Тони Фаделла в Apple) буквально сделал компанию миллиардерами. Корпоративный герой, Стив Джобс, обнаружил, что высококлассный наемный сотрудник дает в 25 раз больше, чем средний, так что да, качество найма имеет значение. Даже если речь идет об одном сотруднике среднего звена, компания, скорее всего, вложит более 100 000 долларов в его зарплату, обучение и расходы по найму в первый год. Поэтому не имеет смысла не измерять, привели ли эти значительные инвестиции в нового сотрудника к тому, что он оправдал или превзошел ожидания. Лидеры рекрутинга каким-то образом находят время для измерения стоимости найма (незначительный, но все же сложный показатель успеха), но никогда не берутся за расчет показателя с наибольшим потенциальным влиянием - качества найма.
• Мы не имеем полного контроля  - рекрутинг не имеет полного контроля над наймом, но он разрабатывает и владеет процессом найма. И как владелец процесса в корпоративном мире, владелец несет ответственность за измерение выходного качества процесса. Большинство других корпоративных процессов также во многом зависят от менеджеров, но большинство владельцев процессов давно поняли, что "нельзя винить клиента" за плохие результаты процесса.
• HR-специалисты просто не умеют работать с цифрами  - возможно, это самый точный контраргумент, но, к сожалению, он все еще не очень хорош. В мире бизнеса, где доминируют цифры и доллары, в вашей HR-команде просто не должно быть тех, кто не разбирается в метриках вообще и в качественных показателях в частности. Уровень метрик, которые вам нужны для измерения качества найма, настолько прост, что вам может понадобиться помощь всего лишь одного эксперта по "Шести сигмам" или контролю качества, чтобы измерить эффективность работы ваших новых сотрудников. И эти эксперты, вероятно, уже работают в вашей компании в области производства или контроля качества.
• Коэффициенты качества субъективны  - оценки, сделанные людьми, субъективны, и, как следствие, они варьируются. Однако каждая другая бизнес-функция нашла способ определить и учесть некоторую степень человеческой вариативности. В рекрутинге, конечно, существуют статистические способы "нормализации" субъективных оценок менеджеров по найму и кандидатов. После результатов работы на рабочем месте двумя ключевыми факторами, остающимися для новых сотрудников, являются показатели удержания и увольнения, которые не являются субъективными. И, наконец, есть способ избежать большей части субъективности, связанной с измерением эффективности, если начать с работы, которая уже ежедневно измеряется количественно. К таким уже количественно измеренным рабочим местам относятся продажи, обслуживание клиентов, работа в колл-центрах и даже большинство инженерных работ. Что касается остальных рабочих мест, то отделу кадров, который занимается оценкой эффективности, просто нет смысла настаивать на том, чтобы производительность каждого основного рабочего места измерялась количественно.
• Проблемы с данными - у каждого, кто рассчитывает метрики, есть "проблемы с данными", но рекрутинг занимает первое место по их чрезмерной драматизации. При относительно небольшом объеме найма мы не говорим о "больших данных". А с учетом того, что в моей упрощенной модели всего три набора данных (оценка качества менеджерами по найму, процент удержания и "процент увольнений"), для большинства фирм вполне подойдет таблица Excel. И если вы (как некоторые) беспокоитесь о малом размере выборки, поймите, что размер выборки имеет значение только тогда, когда вы делаете выборку из общей совокупности. Если вы измеряете эффективность работы каждого нового сотрудника, вы устраняете большинство проблем с выборкой. И как только вы установите базовый стандарт качества, вы сможете использовать его в течение значительного периода времени.

Также измеряйте эффективность работы на рабочем месте сотрудников, нанятых вашими поставщиками

Если вы пользуетесь услугами агентств или рекрутеров по поиску руководителей, имеет смысл измерять эффективность работы на рабочем месте новых сотрудников, которых они предоставляют вашей компании. Если вы используете аутсорсинг рекрутингового процесса, вам также следует потребовать, чтобы они совместно с вами предоставили доказательства того, что они предоставляют вам сотрудников выше среднего уровня.

Последние мысли

Лидерам рекрутинга пора признать, что проблема "измерения качества" решена во всех корпоративных функциональных областях, кроме рекрутинга. Гостиницы, рестораны, авиакомпании и производители автомобилей также нашли способ точно измерить эффективность своего продукта/услуги. И даже ресторан Denny's измеряет качество с помощью карточки с комментариями клиентов на столе.

Мы не достигли успеха во многих областях, но, возможно, самой трудной для понимания является "процент неудач новых сотрудников" (а это та область работы с новыми сотрудниками, которую легче всего измерить). Измерить количество новых сотрудников, которые должны быть уволены, легко, потому что их очень мало, но в то же время это очень важно, потому что "плохие сотрудники" могут нанести большой ущерб. Следующее измерение коэффициента текучести кадров среди новых сотрудников также довольно просто и объективно. Вместо того чтобы пытаться получить фактические данные о работе, по крайней мере, на начальном этапе используйте оценку менеджерами по найму своих собственных новых сотрудников. Я бы специально избегал таких часто предлагаемых показателей, как качество кандидата, удовлетворенность кандидата/менеджера по найму, время выхода на работу и количество часов, необходимых для обучения, поскольку они не являются фактическими показателями эффективности работы на рабочем месте в конце года. Далее вам просто необходимо проверить каждый из компонентов вашего процесса найма, чтобы определить, какие из них действительно способствуют поиску и отбору более эффективных сотрудников на каждую из важнейших должностей компании. И, наконец, после того как вы победите "проблему измерения качества", рекрутинг должен работать с HR-лидерами, чтобы помочь им также перейти в 21st век измерений.

Время оправданий прошло, и больше неприемлемо ныть о том, как трудно измерить качество новых сотрудников, когда все остальные уже давно нашли способ измерения качества. И кстати, если на разработку процесса измерения уходит больше шести месяцев, вы являетесь частью проблемы.