Стратегический подход требует наличия двух отдельных команд рекрутеров

Профиль двух команд

Стратегическая команда рекрутеров: Она фокусируется на самых важных видах работы, включая критически важные задания, работу для высшего руководства, работу, приносящую доход, работу с высокой вероятностью ошибки и "высокоценную работу с клиентами". Эти вакансии требуют от компании найма кандидатов, пользующихся высоким спросом, и убеждение этих людей присоединиться к компании требует уникального менталитета, набора навыков и совершенно иного опыта работы с кандидатами.

Оперативная или тактическая команда рекрутеров: Эта команда занимается остальными рабочими местами фирмы, включая большинство высокопроизводительных, бэк-офисных, общих служб, почасовиков, временных сотрудников и остальной персонал.

Многие фирмы имеют отдельные стратегические и тактические команды

Почти в каждой крупной организации есть стратегическая и тактическая команды.
В футболе есть более стратегическая команда, которая забивает голы (нападение), и менее стратегические, но все же важные команды защиты и "специальные команды". В гостиницах эти две команды называются фронт и бэк-офис, а в ресторанах - фронт и бэк-офис. В ювелирном деле продавцы элитной продукции работают в отдельных командах, а продавцы косметики с большим объемом продаж - по уважительной причине. Команды риелторов также разделяются на команды по продаже элитной недвижимости и команды по продаже недвижимости среднего уровня, потому что клиенты совершенно разные, а стоимость упущенной продажи удваивается или утраивается при продаже элитной недвижимости.

Если вы сомневаетесь в разном влиянии двух разных команд, просто посмотрите на типичную структуру оплаты труда. Забивные игроки в футболе и баскетболе получают в несколько раз больше, чем не забивные, а любой игрок 3-го звена или панчер получает в 20 раз меньше, чем звездный забивной игрок или КБ. Это просто факт, что некоторые должности имеют большее влияние и что поиск и продажа людей на эти должности требует уникального подхода к рекрутингу, который нельзя разбавлять или объединять с подходом, используемым для набора кандидатов на оперативные и тактические должности.

Почему в рекрутинге нет отдельных команд?

Ну это 'просто. Любой человек должен знать, что рекрутеры, которые могут эффективно нанять 30 бухгалтерских клерков, не будут иметь инструментов, времени или навыков для найма финансового директора. Именно поэтому внешние фирмы по поиску руководителей не нанимают операционных работников, а агентства среднего уровня не нанимают топ-менеджеров. К сожалению, в HR и рекрутинге логика часто дает сбои, а критика статус-кво редко допускается.

Когда специалистов по подбору персонала впервые просят определить приоритетные должности, имеющие стратегическое значение для организации, многие из них называют должности на нескольких верхних ступенях организационной структуры. Это огромная ошибка. Руководителей необходимо заставить задуматься о том, какие должности в организации способны оказать непосредственное влияние на время выхода компании на рынок или качество предлагаемых товаров или услуг, потому что в этом случае список критически важных должностей выглядит совсем иначе. Фактически, внимание перемещается с верхушки организации на позиции гораздо ниже и по всей организации. Можно сказать, что здесь действует правило 80/20. Восемьдесят процентов того, что определяет возможности и способность компании реализовать свою стратегию, приходится всего на 20 процентов рабочих мест, разбросанных по организационным уровням.

По моему опыту, проблема перехода к отдельным командам усугубляется тем, что большинство менеджеров по персоналу и рекрутингу имеют такой сильный менталитет "социальной работы", который требует, чтобы они использовали ошибочный подход равного обращения, что означает, что ни одна команда или отдельный человек не могут быть выделены и определены как главные или стратегические. Ну, чтобы сказать, что что-то важнее, чем что-то другое, нужна смелость, и это правда, что нытье, которое возникает, когда вы создаете команды первого и второго уровня, почти всегда оглушительно. Однако я предлагаю не обращать на это внимания и вместо этого делать то, что нужно вашим клиентам и бизнесу.

Сочетание двух уровней рекрутинга гарантирует неудачу

Помещение рекрутеров, умеющих заполнять стратегические вакансии, в одну команду с тактическими рекрутерами (или, что еще хуже, привлечение одного рекрутера на оба уровня сразу), к сожалению, приводит к тому, что инструменты "большого объема" используются для всех уровней вакансий.

На самом деле, если вы отследите, сколько рекрутеров подбирают персонал, скажем, для бухгалтера и главного кредитного специалиста, то обнаружите, что они слишком часто используют один и тот же план поиска и источники для двух совершенно разных уровней должностей. И следствием этой тенденции к переходу на инструменты более низкого уровня является то, что более важные вакансии остаются незаполненными или незаполненными. Почему? Потому что вы используете инструменты "активного кандидата" и рекрутеров, которые их любят, для людей, занятых на должностях, требующих высокотехнологичных подходов к подбору персонала. Или, используя аналогию, можно сказать, что люди, которые делают хорошее пиво, должны получать должное внимание, но никогда не смешивайте команду пивоваров с командой великих виноделов, потому что получившееся варево опозорит обе команды.

Вы никого не победите, набрав 1 000 клерков

В какой-то момент вы должны решить, какого рода воздействия вы хотите добиться. Немногие организации располагают достаточным количеством талантов и бюджетом для подбора персонала, чтобы сделать отличную работу для каждой открытой вакансии, поэтому имеет смысл сосредоточить свои ресурсы:

• Where you can have the most business impact
• Where you get the maximum visibility
• Where quality and customer service matter more than efficiency and cost cutting

Шаги действий для менеджеров по подбору персонала, которые хотят значительно увеличить свое влияние и видимость

Вот несколько шагов для начала работы.

1) Определите критически важные и высокоэффективные должности. Сначала поговорите с руководителями высшего звена вашего быстрорастущего и высокоприбыльного бизнеса, чтобы убедиться в том, что некоторые виды работ действительно являются критически важными и оказывают большее влияние (чтобы убедиться в том, что доктор Джон не излагает здесь кучу теории). Также рассмотрите возможность сравнительного анализа с фирмами, которые регулярно занимаются этим. Начните с Valero (Дэн Хилберт), мирового лидера в научном распределении ресурсов рекрутинга для достижения измеримого и максимального воздействия на бизнес. Среди других лидеров по выделению отдельных групп рекрутеров для удовлетворения уникальных потребностей - B of A, Microsoft, Google, Quicken и Booz Allen.

2) Определите целевые вакансии. Далее необходимо разработать процесс определения того, какие рабочие места должны быть выделены в стратегическую команду рекрутеров. Я рекомендую…

• Посмотреть на самые высокооплачиваемые рабочие места во всех семействах должностей.
• Провести расчеты или просто спросить генерального директора, какие рабочие места оказывают наибольшее негативное влияние при неудаче нового сотрудника (например, безопасность, продажи, производители доходов, критический уход за пациентами).
• Провести расчеты или просто спросить генерального директора, какие рабочие места имеют наибольшую разницу в производительности. Это означает те рабочие места, на которых сотрудник с наилучшими показателями производит в 3 раза или больше продукции, чем средний сотрудник на той же должности.
• Спросите, какие рабочие места заставляют их громко ругаться, когда кто-то на них увольняется.
• Спросите, какие рабочие места, если они не заполнены, оказывают наиболее негативное влияние на достижение их бизнес-целей.
• Вопрос о том, какие рабочие места требуют навыков, которые будут иметь решающее значение для будущего фирмы.
• Вопрос о том, существуют ли команды или подразделения, где каждая работа имеет критически важное значение.
• Вопрос о том, какие рабочие места в настоящее время заполнены опытными "беби-бумерами", которые, вероятно, скоро выйдут на пенсию.
• Определение рабочих мест с высоким уровнем взаимодействия с клиентами, приносящими высокую прибыль, поскольку эти должности, даже если они связаны с почасовой оплатой труда, могут оказывать значительное влияние на доход.
• Определение рабочих мест, которые в прошлом были заполнены с помощью внешнего поиска руководителей. Возможно, вам придется превзойти существующие агентства по поиску руководителей, чтобы привлечь эти вакансии (что не так уж и сложно сделать).

Затем вам нужно выбрать целевые вакансии из этого объединенного списка, но перед тем, как составить окончательный список, попросите команду руководителей доработать и утвердить его. Как правило, эти высокоэффективные, приносящие доход и критически важные рабочие места обычно составляют от 12% до 20% всех рабочих мест в компании. Большинство ошибок возникает, когда в список включается слишком много должностей, а не слишком мало. Кроме того, никогда не забывайте, что для успешного заполнения этих стратегических вакансий требуется иная стратегия поиска и подбора персонала, иные правила, бюджеты и навыки рекрутера

3) Разработайте стратегию и план. Далее определите инструменты, правила, метрики, бюджет, рекрутинговую нагрузку и подходы к рекрутингу, которые наилучшим образом соответствуют уровню должности и типу целевого кандидата для этой стратегической команды, т. е.

• В настоящее время они работают на этой или смежной должности
• В настоящее время к ним хорошо относятся на их нынешней работе
• Необходим большой опыт работы с кандидатами
• Необходима частично адаптированная работа
• Они не ищут активно новую работу

Также предположите, что в связи с надвигающейся волной выхода на пенсию представителей "бэби-бума" замена этих людей другими опытными и способными менеджерами будет основной целью вашей стратегической команды. Не забывайте, что эта команда должна быть обучена и получать бонусы за качественное обслуживание клиентов, прием на работу к "сроку необходимости" и за прием на работу высокоэффективных сотрудников.

4) Выберите членов команды. Определите, кто из вашей нынешней команды обладает достаточным отношением, знаниями, опытом, а также навыками поиска поставщиков, обслуживания клиентов и закрытия сделок, чтобы успешно справиться с работой меньшего объема, но более высокой сложности. Избегайте соблазна любой ценой заполнить места в этой команде "обработчиками резюме", слабаками, любителями досок объявлений или людьми, которые хотят быть универсалами (поверьте мне в этом вопросе). Вместо этого ищите исключительно бывших хедхантеров, специалистов по продажам, маркетологов, людей с опытом работы в P&L и людей с настроем воина (в конце концов, это война за таланты).

5) Соберите тактическую команду. Следующий шаг - назначение оставшихся рекрутеров в тактическую группу. Их набор навыков, правила, бюджет, метрики и объем запросов должны быть направлены на большой объем, малозатратный и быстрый, но эффективный найм на оставшиеся важные, но не стратегические вакансии. Члены команды и подходы должны быть направлены на эффективность, большие объемы найма, но при этом своевременный найм. Вы также можете рассмотреть возможность передачи на аутсорсинг некоторых или всех этих важных, но объемных работ, требующих эффективности и сдерживания затрат, особенно если у вашего руководства по управлению талантами нет возможности управлять двумя отдельными командами рекрутеров (никогда не рассматривайте возможность передачи на аутсорсинг стратегической команды, которая обеспечивает вам высокую видимость, а также большое влияние и, самое главное, конкурентное преимущество). В рамках этой тактической группы можно выделить подгруппы, например, колледж, почасовая оплата или временные сотрудники.

6) Проведите тест или пилот. Очень важно, чтобы стратегическая команда отработала свой подход до того, как он будет запущен в производство. Я рекомендую провести пилотный проект в одном бизнес-подразделении, чтобы показать другим ваши возросшие возможности и отточить подход. Также выберите менеджера, который согласится стать вашим чемпионом, если/когда вы набьете задницу. Если они возьмут на себя ответственность и похвалу за подход, они будут больше хвастаться им перед другими менеджерами, тем самым создавая повышенный спрос на него со стороны других менеджеров. После завершения эксперимента постарайтесь добиться одобрения вашего нового подхода исполнительной группой для "внедрения" по всей компании.

7) Продемонстрируйте возросшее влияние на бизнес. Работайте с бухгалтерией затрат, службой оценки рисков, финансовым директором и генеральными директорами, чтобы перевести ваши результаты (качество найма и сокращение количества дней вакансий) в доллары и продемонстрировать рост эффективности работы обеих команд, теперь, когда фокус их внимания сузился.

Общие проблемы при переходе

Переход от ориентации на нижнюю часть организационной структуры к ориентации на верхнюю и нижнюю части одновременно не лишен проблем. Некоторые из них включают в себя:

• Желание быть стратегическим - это "все в шляпе, но без скота", разговоры без последующих действий
• Многие менеджеры не понимают, как утверждает Джим Коллинз, что "Хорошее - враг великого", а объединенные команды могут быть только хорошими

./li>

• Менеджеры по подбору персонала не находят в себе смелости разделить свою нынешнюю "все равную" команду
• Менеджеры по подбору персонала не находят в себе смелости платить больше, премируя стратегическую команду
• Менеджерам по подбору персонала не хватает навыков, чтобы рассчитать и затем похвастаться увеличением ROI и влияния на бизнес в результате разделения и усиления фокуса
• Вице-президент по персоналу будет иметь "социальную работу" и наложит вето на любую попытку разделить любую команду в HR
• Команда по подбору персонала не будет иметь смелости платить больше.Руководство по подбору персонала не будет выделять бюджет и количество рекрутеров, чтобы снизить нагрузку на стратегическую команду до такой степени, чтобы рекрутинг с высоким уровнем контакта мог действительно иметь место

Последние мысли

В прошлом я был менеджером, генеральным директором и директором по работе с талантами. На этих должностях я обнаружил, что дифференциация является критически важным фактором успеха во всех аспектах бизнеса. Я быстро понял, что если относиться ко всем клиентам, поставщикам, работе или продукции одинаково, то вас ждет провал. Это просто факт, что некоторые продукты имеют более высокую маржу, некоторые клиенты приносят больше прибыли, некоторые виды работ являются критическими, а большинство - просто важными.

Кому-то приоритезация может показаться не такой уж важной бизнес-инициативой, но только не руководителям компаний. Руководители авиакомпаний знают, что бортпроводники важны, а пилоты имеют решающее значение. Менеджеры нефтеперерабатывающих заводов знают, что грузчики важны, но сварщики и менеджеры по безопасности важны. Футбольные тренеры знают, что кикеры очень важны, но тренеры по-прежнему направляют 75% своих усилий по набору игроков на такие важные позиции, как квотербек, бегущий защитник, лучший приемник и доминирующий толкатель паса. Тренеры также понимают, что набор таких требовательных ресиверов, как Ти О, и таких востребованных КБ, как Пейтон Мэннинг, требует особых подходов к набору и специальных рекрутеров. Если поместить рекрутера, специализирующегося на пантерах, в одну команду с рекрутерами квотербеков, то оба потеряют фокус и эффективность.

Хотите ли вы строить свою карьеру в рекрутинге, используя свои передовые навыки, основанные в основном на найме "клерков", или вместо этого нанимать высокоэффективных игроков на ключевые позиции, где видимость и отдача в несколько раз выше? Дело в том, что когда работа и кандидат совершенно разные, ничто, кроме отдельной команды рекрутеров, не может дать и никогда не давало результатов, достойных появления в годовом отчете любой фирмы. Кстати… на какой странице годового отчета упоминается ваша рекрутинговая функция?

.