Несмотря на использование гибких методов, многие компании, стремящиеся к инновациям, испытывают трудности с созданием прорывных идей. По мнению авторов, основной причиной этого является устаревший, неэффективный подход к принятию решений. Современные инновационные процессы, основанные на открытиях, предполагают беспрецедентное количество решений - от выбора идей до бесчисленных решений о том, как проводить эксперименты, какие данные собирать и так далее. Но эти решения часто принимаются слишком медленно, на основе устаревшей информации и узких взглядов.
Чтобы привести процессы принятия решений в соответствие с гибкими подходами, компаниям необходимо учитывать различные точки зрения (клиентов, местных жителей, данные и сторонних организаций); уточнить права на принятие решений; согласовать темпы принятия решений с темпами обучения; и поощрять откровенные конфликты в интересах улучшения опыта конечного потребителя. Только тогда все эти быстрые эксперименты окупятся.
В статье предлагаются лучшие практики для этих мероприятий, опираясь на историю преобразований в отделе глобальных клинических поставок компании Pfizer, который в дальнейшем сыграл решающую роль в поддержке быстрой разработки вакцины Covid фармацевтического гиганта.
Идея вкратце
Проблема
Несмотря на использование гибких и бережливых методологий, многие организации, стремящиеся стать более инновационными, по-прежнему испытывают трудности с быстрым продвижением новых идей. Зачастую это связано с устаревшим и неэффективным подходом к принятию решений.
Исследование
На протяжении последних двух десятилетий авторы работали с инновационными компаниями по всему миру, в последнее время уделяя особое внимание действующим компаниям, которые превращались в более динамичные предприятия, чтобы узнать, с какими ключевыми проблемами они сталкиваются и как они их решают.
Решение
Бизнесменам необходимо укрепить и ускорить процесс принятия креативных решений, включив в него различные точки зрения, уточнив права на принятие решений, согласовав ритм принятия решений с темпами обучения, а также поощряя откровенные и жесткие конфликты в интересах улучшения качества обслуживания конечного потребителя. Только тогда все эти быстрые эксперименты окупятся.
Чтобы оставаться конкурентоспособными, современные бизнес-лидеры инвестируют миллионы в цифровые инструменты, гибкие методологии и бережливые стратегии. Однако слишком часто эти усилия не приводят ни к прорывным операционным процессам, ни к блокбастерным бизнес-моделям, которые нужны компаниям - по крайней мере, до того, как конкуренты внедрят свои собственные достижения. Ключевым виновником этого является неспособность быстро принимать эффективные инновационные решения.
Инновационные процессы, основанные на открытиях, на которые сегодня полагаются компании, предполагают беспрецедентное количество решений: от больших "ворот", определяющих, какие идеи будут реализованы, до бесчисленных решений о том, как проводить эксперименты, какие данные собирать, как интерпретировать полученные результаты и как действовать в соответствии с ними. Но в компаниях, которые только учатся экспериментировать, слишком много решений принимается неэффективно или на основе прошлого опыта и узкого кругозора. В результате критические риски не выявляются, а плохие идеи витают в воздухе вечно, съедая скудные ресурсы и снижая шансы на более крупные и преобразующие ставки.
Возьмем, к примеру, компанию Pfizer. (Один из нас, Хилл, на протяжении многих лет был платным консультантом компании). В 2015 году фармацевтический гигант приступил к цифровой трансформации своего подразделения Global Clinical Supply (GCS), которое ежегодно доставляет более миллиона доз исследуемых лекарств на тысячи клинических площадок в более чем 70 странах. Обеспечение целостности клинических исследований - сложная задача. Любая проблема, например, недостаточное охлаждение, нечеткие инструкции для медицинских работников или несоблюдение пациентами режима лечения, может задержать разработку потенциально жизненно важных методов лечения. К 2018 году ГКС добилась значительного прогресса в реализации своих цифровых инициатив. Но с появлением на горизонте новых медицинских и цифровых технологий стратегия компании Pfizer изменилась и стала сосредоточена исключительно на прорывных препаратах и вакцинах. ГКС необходимо было стать еще более гибкой, инновационной и ориентированной на пациентов, чтобы она могла адаптироваться к многочисленным потребностям клинических учреждений и пациентов. Однако результаты исследования культуры показали, что организация испытывала трудности с принятием правильных и своевременных решений относительно систем, процессов и инновационных возможностей.
Поэтому GCS изменила свой подход по нескольким направлениям, создав межфункциональные команды, ответственные за принятие ключевых решений, изменив частоту совещаний по принятию решений и улучшив способность членов команды к активному обсуждению идей. Эти усилия окупились, когда наступил Covid: В немалой степени благодаря оперативной поддержке GCS первое разрешение на применение вакцины Pfizer-BioNTech в чрезвычайных ситуациях было выдано всего через 266 дней после объявления пандемии. (Путешествие ГКС в преддверии пандемии будет описано в этой статье; подробнее о гонке по созданию вакцины см. в статье "Генеральный директор Pfizer о разработке вакцины в рекордные сроки", HBR, май-июнь 2021 года). Успех GCS в быстрой доставке десятков тысяч доз вакцин-кандидатов и сотрудничество с коллегами из Pfizer в разработке решений сложной проблемы сохранения вакцин при отрицательных температурах - лишь наиболее яркое из многих последних инновационных достижений компании, начиная от отслеживания в реальном времени поставок препаратов для испытаний и заканчивая персонализированными тестами для новейших методов лечения.
Мы потратили почти два десятилетия на изучение лидеров высокоинновационных организаций и, в последнее время, действующих компаний, которые находятся на пути к превращению в инновационные центры. Когда мы внимательно изучили 65 компаний, которые находились на пути к тому, чтобы стать более гибкими, мы обнаружили, что наиболее успешные из них применяли многие принципы agile и lean в процессе принятия решений. В этой статье мы покажем, что это значит: учет различных точек зрения, уточнение прав на принятие решений, соответствие темпа принятия решений темпу обучения и поощрение откровенных, здоровых конфликтов во имя улучшения качества обслуживания конечного потребителя.
Различные точки зрения
Исследования давно показали, что разнородные команды лучше определяют возможности и риски в любой ситуации, связанной с решением проблем. Но в организациях, которые учатся экспериментировать, четыре точки зрения, как правило, недостаточно представлены в процессе принятия решений:
Точка зрения клиента.
Вряд ли стоит удивляться тому, что клиент должен быть в центре всех решений, будь то новые продукты, бизнес-модели или внутренние процессы. Но мы видим, что близость к клиенту встречается слишком редко. Из-за этого компании гоняются за проблемами, которые на самом деле не имеют значения для клиентов, и упускают возможности решить их невысказанные болевые точки и желания.
Решением здесь является вовлечение в процесс принятия решений людей, которые наиболее тесно связаны с конечными клиентами: операционный персонал, сотрудники службы поддержки клиентов, продавцы и сами клиенты. Организации, которые хорошо справляются с этой задачей, как правило, тесно сотрудничают с группами по пользовательскому опыту или пользовательскому интерфейсу, этнографическими исследователями или экспертами по человеко-центричному дизайну. И если вы разрабатываете новый бизнес-процесс или цифровой инструмент для сотрудников, помните, что их голоса должны быть услышаны - в данном случае это клиенты, которые будут его использовать.
Маттиа Бальзамини сфотографировал оборудование в учебных лабораториях корпоративного университета Eni, который готовит персонал энергетической компании, в Кортемаджоре, Италия.
Чтобы представить голоса пациентов в клинических испытаниях и медицинских работников, непосредственно работающих с ними, подразделение ГКС компании Pfizer создало новую функцию - Аптека клинических исследований - и набрало в нее фармацевтов (которые ранее имели опыт назначения лечения). Со временем CRP стала играть важную роль в принятии решений в GCS. Опыт фармацевтов привел к появлению инноваций - от удобного дизайна упаковки до обучения медицинских работников в виртуальной реальности.
Местная перспектива.
Слишком часто решения в глобальных компаниях принимаются в головном офисе без должного учета точек зрения из разных географических регионов. При этом люди в штаб-квартире редко обладают достаточным пониманием контекста, чтобы судить о том, какие новые бизнес-модели, услуги или операции лучше всего подходят для местной экономики и нормативно-правовой среды. В GCS стратегические решения, даже те, которые затрагивали региональные операции, принимались в основном американскими командами. Но как только подразделение начало целенаправленно запрашивать идеи у местных менеджеров, предоставляя им возможность внедрять инновации, оно увидело впечатляющие улучшения. Например, когда была создана новая команда в Латинской Америке, она использовала свой опыт, чтобы сократить время, необходимое для доставки пробных лекарств местным медицинским учреждениям и пациентам, с 55 до 20 дней.
Еще более распространенной является неспособность перенести местные идеи на основные процессы и продукты компании. Часто небольшие подразделения на небольших рынках могут быть более быстрыми и инновационными, чем их более крупные коллеги на домашних рынках. Например, успешная кнопка "Купить сейчас" компании eBay, которая произвела революцию в электронной коммерции и способствовала перемещению покупок в интернет, была разработана в eBay Germany и основывалась на глубоких взаимоотношениях с сообществами пользователей.
Перспектива, основанная на данных.
Особенно в такие годы, как прошедший, когда бизнес-среда находилась в постоянном движении, опора на прошлый опыт для руководства инновационными усилиями может сбить компанию с пути. Методы бережливого производства призывают к тестированию идей и использованию количественных и качественных данных в режиме реального времени для принятия решений о дальнейших шагах. Проблема заключается в том, чтобы сделать эту информацию доступной для каждого лица, принимающего решения.
Визуализация данных предлагает решение: Она позволяет интерпретировать своевременную, сложную информацию людям с разным функциональным опытом, выравнивая условия игры, чтобы те, кто менее подкован в данных, могли полноценно участвовать в принятии решений.
Как избежать распространенных ловушек
Несколько традиционных привычек принятия решений могут помешать гибкому принятию решений. От них необходимо избавиться.
Не позволяйте лидерам и экспертам доминировать.
Чаще всего в конце процесса принятия решений один человек уверенно делает окончательный выбор. Часто это происходит из-за чего-то безобидного: уважения к опыту. Проблема в том, что эксперты могут быстро превратиться в скептиков, которые сворачивают разговор. Это опасно, поскольку они зачастую наиболее привержены статусу-кво. Представьте себе команду с одним экспертом по цифровым технологиям, который отвергает идеи других о технологиях как наивные или неосуществимые. Никто не хочет выглядеть неинформированным, поэтому члены команды, скорее всего, промолчат.
Для борьбы с этим экспертам, как и всем остальным, следует предложить представить доказательства своей точки зрения, чтобы аргументы основывались на фактах, а не на мнениях или политике. Некоторые лидеры устраняются от процесса, как только проблема сформулирована, предоставляя своим командам сделать окончательный выбор. Лидеры часто говорят нам, что бывает трудно молчать; Джесси Вулли-Уилсон, генеральный директор компании DreamBox Learning, занимающейся образовательными технологиями, признается: "Я - худший практик в этом деле, потому что я так возбуждена и хочу привнести энергию в дискуссию". Но она напоминает себе: "Моя цель - принимать все меньше и меньше решений".
Не позволяйте людям идти на поводу у конкурентов.
Компромисс во избежание конфликта может быть поверхностным - все согласны, пока находятся в комнате, но не согласны, когда покидают ее, - и обычно он ставит на первое место потребности сотрудников, а не опыт клиента. Хороший способ избежать этой проблемы заключается в том, чтобы сторонники каждой альтернативы приводили доводы в пользу других вариантов. Это поможет всем участникам расширить свою точку зрения, понять логику своих коллег и убедиться, что они действительно понимают идею, прежде чем отбросить ее. Следует поощрять людей задавать вопросы типа "Что я не вижу?" и "Где мой опыт создает слепые зоны?", а также открытые вопросы "что-если", чтобы помочь им отбросить любые предположения, ограничивающие их мышление.
Избегание компромисса может привести к новым решениям. В одной компании, которую мы изучали, отделы маркетинга и продукта зашли в тупик по поводу новой услуги, которую команда продукта планировала предлагать через мобильное приложение компании. Отдел маркетинга считал, что эта услуга не принесет достаточно большой прибыли, чтобы оправдать затраты на ее добавление в приложение. Почти три года услуга никак не продвигалась, пока в компанию не пришел новый инновационный лидер, который спросил: "А что если продвигать услугу не через приложение?". Окончательное решение, к которому это привело, не было ни компромиссом, ни одним из двух первоначальных вариантов: Команда разработала услугу и рекламировала ее через SMS и электронную почту. В конечном счете, ее успех обеспечил маркетинговую команду данными, необходимыми для уверенного добавления функции в мобильное приложение.
Не позволяйте людям принимать решение преждевременно.
Лица, принимающие решения, пытаясь идти в ногу с темпом изменений, обычно склоняются к срочности. Но даже в рамках гибкой структуры роль лидера заключается в том, чтобы почувствовать, когда необходимо дополнительное обучение или синтез идей, и поощрять терпение.
В компании P&G, когда команда хочет расширить масштаб идеи нового продукта, ее исполнительный спонсор требует доказательств того, что продукт предлагает "неотразимо лучший опыт" для клиентов. Если результаты выглядят многообещающими, но недостаточно убедительными, чтобы поддержать запуск, командам предлагается продолжить инкубацию идеи. Проведение дополнительных экспериментов и сбор большего количества данных часто приводят к поворотам, которые повышают ценность предложения.
В компании GCS новая группа по операциям цифрового бизнеса создала визуальные информационные панели, которые накладывали информацию о таких событиях, как погода, перелеты и нарушения маршрутов доставки, на данные о цепочке поставок для прогнозирования рисков для операций в режиме реального времени. Эти информационные панели, доступные всем членам команды, оказались бесценными на ежедневных совещаниях, проводимых "со скоростью света" для реагирования на кризис Covid, поскольку он нарушил цепочки поставок, закрыл границы и перегрузил больницы, в которых проводились клинические испытания Pfizer. Команды GCS смогли принять важные решения о процессах снабжения текущих испытаний по всему миру, включая испытания новых кандидатов в вакцины и противовирусных препаратов Covid. Несмотря на логистические проблемы, вызванные пандемией и стихийными бедствиями - от лесных пожаров до ураганов, - организация не пропустила ни одной поставки для пациентов, проходящих испытания.
Внешний взгляд.
Даже самые благонамеренные инноваторы могут погрязнуть в доминирующей логике своих компаний. Руководители действующих компаний, особенно тех, которые все еще растут, хотя и медленно, склонны отвергать смелые идеи - идеи, которые представляют как высокий риск, так и высокое вознаграждение, требуют новых ресурсов или возможностей, или угрожают каннибализмом основному бизнесу. Взгляд со стороны может помочь организациям более серьезно обдумать такие шаги.
Однако такой взгляд со стороны может прийти и изнутри компании. Компания GCS пригласила высокопотенциальных специалистов из других подразделений Pfizer в свою команду руководителей на постоянной основе, увеличив ее состав с шести до 16 человек. Многие руководители других компаний просят менее опытных, недавно принятых на работу сотрудников присутствовать на совещаниях руководства. Поскольку эти люди не погружены во внутренние дела компании, они задают вопросы, которые ставят под сомнение основные предположения и помогают пересмотреть стратегические решения.
Взгляд со стороны также может прийти из-за стен компании или даже из другой отрасли. Например, компания GCS пригласила сотрудников инновационной лаборатории авиакомпании Delta Air Lines принять участие в семинаре по проектированию опыта клинических исследований для пациентов. Сканер посадочного талона Delta и возможности отслеживания сумок натолкнули на идеи о том, как GCS могла бы улучшить свои собственные возможности отслеживания грузов, чтобы больше пациентов получали нужную дозу нужного препарата в нужное время.
Четкие права на принятие решений
По мере осознания необходимости объединения множества точек зрения многие организации все больше полагаются на децентрализованные сети межфункциональных команд, как постоянных, так и специальных, чтобы повысить свою гибкость. Однако это может иметь и обратную сторону: привлечение большего количества голосов к принятию решения может означать меньшую ясность в отношении того, кому в конечном итоге оно принадлежит, что замедляет инновационный процесс и часто вызывает разочарование и неучастие.
Например, когда руководители одной финансовой компании попросили своих высокопотенциальных руководителей групп определить и внедрить новые бизнес-модели, результаты оказались неутешительными. Руководители групп не поняли, что им дали право самим принимать решения, и часто возвращались к руководителям и предлагали варианты на выбор, а не предлагали намеченный план действий. У руководителей команд также были неоднозначные впечатления. Сначала они были польщены и воодушевлены тем, что их выбрали для инновационного проекта. Но позже они были обескуражены несоответствием между их рекомендациями и решениями руководителей - которые вернулись к своей привычке определять порядок действий - и, в конечном счете, двусмысленностью прав на принятие решений.
Для эффективного расширения полномочий лиц, принимающих решения, лидеры должны в каждом случае четко определять, кто будет ответственным за выполнение решения, кто будет отвечать за его принятие, с кем будут проводиться консультации, и кто будет информирован. (Здесь может помочь создание и распространение традиционной диаграммы RACI). Если руководители делегируют принятие решений группе, они должны указать процесс, который будет использоваться, и параметры полномочий группы для всех участников процесса.
Компания GCS передала право собственности на поставку лекарств для расследования от одного руководителя межфункциональным группам из четырех человек, известным как "тетрады". Каждая тетрада стала отвечать за одну терапевтическую область. Члены группы несли коллективную ответственность за принимаемые решения, и у них были четкие инструкции о том, когда они должны передавать решение на рассмотрение исполнительным спонсорам тетрады. Потребовалось несколько месяцев, чтобы все участники почувствовали уверенность в новой структуре и уточнили рекомендации, но в конечном итоге тетрады помогли GCS быстрее отсеять менее перспективные идеи, без необходимости доводить эти решения до высшего руководства. Благодаря общему видению ситуации в масштабах компании, команды также смогли начать предлагать более инновационные идеи по оптимизации всей клинической цепочки поставок, например, о том, как сделать доставку высоко персонализированных препаратов для генной терапии первопроходцем.
Правильный каденс
Устоявшиеся компании склонны принимать инновационные решения по фиксированному графику, посредством ежеквартальных или ежегодных обзоров, на которых старшие команды делают шаг назад, оценивают прошлые планы и разрабатывают новые. Но в гибких компаниях инновации основаны на обучении, основанном на открытиях. С каждым экспериментом появляются данные и идеи, которые необходимо учитывать при подготовке следующего эксперимента. Руководители должны поощрять принятие решений в темпе, соответствующем циклу обучения.
Чтобы определить правильную периодичность совещаний, подумайте, сколько времени потребуется для сбора достаточного количества данных, чтобы подтвердить (или опровергнуть) ваши гипотезы. Если вы быстро учитесь или сталкиваетесь с быстрыми изменениями, вам может потребоваться принимать решения чаще. Например, во время пандемии большинство руководителей компаний, за которыми мы наблюдали, естественным образом увеличили частоту совещаний. Учитывая разворачивающийся характер кризиса, каждое решение должно было рассматриваться как "рабочая гипотеза", поэтому они предпочли проводить короткие заседания ежедневно, а не раз в несколько недель. Многие сказали нам, что надеются придерживаться нового, более быстрого ритма даже после окончания пандемии.
Множество решений, которые ежедневно принимаются в ходе экспериментов, часто требуют непрерывных процессов. Например, в одной индийской организации, которую мы изучали, команда разработчиков создала форум WhatsApp для быстрого сбора отзывов о своих предложениях от всей организации, включая удаленных сотрудников, работающих в тесном контакте с конечными пользователями на местах. Поскольку этот канал был всегда доступен, дизайнеры могли спонтанно получать обратную связь от сотрудников и сразу же применять ее в решениях.
Но для создания пространства, необходимого для сотрудничества и сбора информации, могут потребоваться и более длительные сроки, особенно если речь идет о крупных ставках. Когда Кэти Фиш, бывший руководитель отдела исследований, разработок и инноваций компании P&G, внедрила в своей организации модель бережливого стартапа, бизнес-подразделения дополнили свои процессы годового планирования пересмотром портфелей инноваций каждые 90 дней, чтобы дозированно финансировать входящие в них инициативы. Это давало командам достаточно времени для проведения экспериментов и обобщения полученных результатов, сохраняя при этом динамику.
Добрые дела
Приглашение различных групп участников на своевременные форумы по принятию решений не приводит автоматически к тщательной проверке идей. Именно здесь многие организации застревают: Им не удается создать конкурентный рынок идей, где подлинные дебаты повышают вероятность выявления рисков и реализации наиболее перспективных проектов.
В некоторых дисфункциональных командах продуктивному обсуждению мешают политические распри, защитное поведение или скрытые планы. Критика идей часто превращается в критику личностей, а сотрудники не верят, что их идеи будут восприняты всерьез. Часто все реальные разговоры и решения происходят "за пределами комнаты", поэтому члены группы чувствуют себя лишенными права голоса, даже если их попросили принять участие.
See more HBR charts in Data & Visuals
Еще более распространенной причиной непродуктивных дебатов является культура вежливости. Многие люди стараются минимизировать различия, а не усиливать их, пытаясь избежать конфликта. Это приводит к тому, что люди, придерживающиеся мнения меньшинства, не высказываются или слишком быстро идут на компромисс, когда им бросают вызов. В результате боссы или эксперты склонны доминировать в процессе принятия решений, независимо от того, насколько разнообразной является собранная группа.
В обеих ситуациях лидеры должны перестать беспокоиться о том, могут ли люди сотрудничать, и вместо этого беспокоиться о том, умеют ли они спорить. Лидеры могут способствовать психологической безопасности, которая способствует хорошим ссорам, тремя способами:
Задавайте вопросы.
Лидеры должны избегать того, чтобы с самого начала закрывать разговор решениями. Вместо этого им следует открыто говорить о том, чего они не знают. В компании P&G (которая в прошлом также нанимала Хилла в качестве консультанта) руководителей поощряют задавать эти четыре вопроса в ответ на каждый эксперимент: Что вы узнали? Откуда вы знаете? Что вам нужно узнать дальше? Чем я могу помочь? Демонстрируя, что у них нет всех ответов, лидеры помогают установить ожидания, что все присутствующие должны делиться своим мнением и что каждый может ошибаться. Они также создают среду, в которой люди чувствуют себя более комфортно, бросая друг другу вызов.
В компании Pfizer члены команды поначалу не хотели соглашаться с мнением вице-президента Майкла Ку, когда он стал главой GCS. Но когда он научился признавать то, чего не знал, и перенял привычку делиться своими мыслями на совещаниях последним, им стало удобнее высказываться.
Сфокусируйтесь на данных.
Данные могут стать прочной основой для продуктивных дебатов. Члены команды, перед которыми лежат одни и те же визуализации данных, скорее всего, выработают общее понимание проблем - общую почву, на которую они смогут добавить свои уникальные точки зрения. Ку обеспечил, чтобы все решения, принимаемые на ежемесячном операционном обзоре GCS, были основаны на данных. Когда во время Covid нужно было действовать быстро, это не позволяло команде принимать решения на основе эмоций или прошлого опыта, который уже не имел значения.
Сформулируйте общую цель.
Выравнивание всей организации вокруг общей, значимой цели (почему мы существуем и кому мы служим) дает людям разрешение бороться за новые идеи, потому что они все согласны с тем, за что они борются. В идеале цель должна служить основой, которая гарантирует, что решения принесут пользу конечному пользователю или клиенту.
Общие амбиции могут удержать споры от перехода на личности. В одной из компаний розничной торговли, которую мы изучали, команда создала аватары для ключевых сегментов потребителей. Например, "Али" был аватаром для городских миллениалов. Всякий раз, когда дискуссия начинала переходить на личные темы, кто-то вмешивался и спрашивал: "Что Эли нужно от нас всех прямо сейчас?". Это побуждало команду сосредоточиться на совместной заботе о клиентах, а не спускаться в спор победителей.
Подпишитесь на наш ежемесячный информационный бюллетень Strategy & Execution Инструменты, необходимые для разработки стратегических планов в 2022 году - и как их реализовать. Подписаться Спасибо за подписку! Вы можете просмотреть другие наши рассылки или отказаться от них в любое время, управляя своими предпочтениями по электронной почте.
Цель также может поощрять критику, а не молчаливую вежливость. Настоящей проблемой в компаниях, которые учатся быть гибкими, является уничтожение "ходячих зомби" - проектов, не имеющих достаточной ценности, чтобы оправдать их продолжение. Чтобы решить эту проблему, лидеры должны напоминать командам об их цели. Когда Ку впервые возглавил компанию GCS, большинство людей не хотели критиковать чужие идеи. Лица, принимающие решения, воспринимали молчание как согласие с тем, что идею стоит реализовывать, поэтому количество проектов, находящихся в стадии реализации, стало непомерно большим. Первоочередной задачей Ку было объединить всю команду вокруг общей цели: "Пациенты превыше всего". В спорах о том, какие инициативы следует реализовать, люди научились спрашивать: "Это лучшее решение для пациента?", а не молчать. Вскоре команда обнаружила, что отвергает больше идей и может сосредоточить больше усилий на тех, которые улучшают опыт пациентов.
Общая цель помогает лицам, принимающим решения, сосредоточиться на решении проблем, а не на выполнении личных планов. В разгар "Ковида", когда все работали круглосуточно, Ку с гордостью наблюдал, что руководители ГКС отстаивали решения, отвечающие интересам пациентов, даже если это означало увеличение объема работы для их собственных функциональных подразделений.
Лидерство имеет значение
Организации и команды должны принять новые модели поведения, чтобы быстрее принимать обоснованные решения, но руководителям тоже нужно меняться. Слишком многие руководители действуют в одностороннем порядке, прибегая к помощи "правильных" ответов - особенно во время кризиса. Но когда требуются инновации, лидеры должны создать условия, в которых их сотрудники смогут самостоятельно найти ответы. Требуется мужество и практика, чтобы отступить и позволить другим принимать решения, и особенно, чтобы не попасться на наживку, когда команды естественным образом пытаются делегировать полномочия по цепочке. Но пока вы сами не примете этот новый способ работы, ваша организация никогда не станет настолько инновационной, насколько она могла бы быть.
Об авторе
Линда А. Хилл - профессор делового администрирования Уоллеса Бретта Донхэма в Гарвардской школе бизнеса. Она является автором книги Becoming a Manager и соавто
- Hbr.org
Поделиться
