Создайте свою собственную команду всех звезд

Представьте, что вы недавно оценили таланты своей компании и обнаружили множество высокоэффективных руководителей и сотрудников. Тем не менее, общая производительность вашей компании почему-то оставляет желать лучшего - все эти игроки категории "А" просто не справляются с работой. Почему?

Дело в том, что недостаточно просто нанять лучших. Если вы хотите повысить производительность человеческого капитала вашей организации, вам также необходимо эффективно задействовать этих высококлассных специалистов - заставить их работать так, чтобы они могли добиваться тех результатов, на которые способны. Один из наиболее эффективных методов такого распределения, который я видел, - это создание команд "всех звезд". Такие команды являются своего рода мультипликатором силы: если вы объедините (скажем) трех человек из вашего списка игроков категории "А" в команду, вы, как правило, получите более чем в три раза больший результат.

Высокоэффективные команды - это секрет многих выдающихся достижений. Например, в 1990-х годах тогдашний генеральный директор Микки Дрекслер изменил компанию Gap, создав команду из продавцов и дизайнеров из списка "А", в которую вошли такие известные личности, как Морин Чике, ныне генеральный директор Chanel, и Энди Яновски, который впоследствии стал генеральным директором Smythson. Эта команда преобразила продукцию и магазины Gap и помогла компании расти быстрее, чем любой другой розничный бренд того времени.

Совсем недавно SpaceX, компания по производству ракет и космических аппаратов, основанная легендарным предпринимателем Элоном Маском, разработала свою ракету-носитель Falcon 9 за чуть более 300 миллионов долларов. Анализ НАСА показал, что для достижения того же результата космическому агентству пришлось бы потратить почти 1,4 миллиарда долларов. По данным НАСА, есть одно существенное отличие: SpaceX опиралась на гораздо меньшее количество людей. Ее инженеры работали много часов, возможно, дольше, чем их коллеги из НАСА. Но еще важнее была эффективность и производительность лучших конструкторских групп SpaceX, которые разработали и запустили ракету за долю того, что стоило бы NASA.

Многие компании не могут воспользоваться преимуществами множителя силы, потому что их организационные системы мешают им. Вот три совета, которые могут помочь вам преодолеть эти внутренние препятствия:

1. Рейтинг и поощрение командной, а не индивидуальной производительности. Некоторые компании оценивают отдельных сотрудников друг с другом и дают непропорционально большое вознаграждение лучшим исполнителям. Такие системы "стекированного ранжирования" могут показаться привлекательными, но они работают против высокоэффективных команд. При наличии "стекированного рейтинга" люди, которые являются игроками категории "А", обычно отказываются сотрудничать с другими лучшими исполнителями, опасаясь, что их рейтинг и поощрительное вознаграждение пострадают. Вы избежите этой ловушки, если будете поощрять командные, а не индивидуальные результаты.
2. Создайте вдохновляющую цель. Вы не можете назначать команды с высокими результатами на каждую работу - игроков категории "А" на всех не хватит. Поэтому приберегите эти команды для критически важных задач и убедитесь, что каждый член команды понимает их важность. Команды "морских котиков" и лучшие пит-команды NASCAR добиваются успеха, потому что каждый член команды является высокоэффективным игроком и потому что все они знают, что достижение цели имеет значение. Команды в Gap и SpaceX выполняли задания, от которых зависело будущее компании. Если вы хотите, чтобы ваши лучшие исполнители продуктивно работали вместе и забыли о своем порой огромном эго, вы должны вдохновить их ставить миссию на первое место.
3. Поставьте лучших лидеров во главе лучших команд. В 2012 году академическое исследование, посвященное руководителям первой линии крупной компании, показало, что, по словам одного из авторов резюме, "самая эффективная структура - это назначение лучших работников лучшим начальникам". Великие начальники раскрывают лучшие качества людей, заставляя их работать более эффективно. Вспомните компанию Ford Motor Co. за последние 20 лет: до 2006 года ее финансы были шаткими, и она ежегодно теряла около одного пункта доли рынка. Затем Алан Малалли стал генеральным директором, и уже через несколько лет Ford зарабатывал деньги и увеличивал долю рынка. Тем не менее, команда руководителей Малалли в основном состоит из тех же людей, которые были там, когда Ford испытывал трудности. Разница была в руководстве.

Мультипликатор силы от эффективной команды и развертывания мощный: компании, которые используют его, могут рассчитывать на значительное повышение производительности человеческого капитала. Как Ford, Gap и SpaceX, они могут добиться лучших результатов, чем кто-либо мог разумно ожидать.

Об авторе

Майкл Мэнкинс - руководитель практики организации и стратегии компании Bain и партнер в Остине, штат Техас. Он является соавтором книги Time, Talent, Energy: Преодолеть организационное сопротивление и высвободить производительную силу вашей команды (Harvard Business Review Press, 2017).