Создавать, покупать или обменивать таланты: Вот в чем вопрос, стоящий за управлением талантами

Планирование возможностей и потенциала

В основе этой трансформации лежит применение науки, известной как планирование возможностей и потенциала (CCP), давно используемой в других областях бизнеса, к макроуровню кадрового резерва, составляющего организацию.

Планирование возможностей и потенциала с точки зрения управления талантами заключается в балансировании "нагрузки" труда, необходимого организации для достижения или превышения стратегических целей, с оптимальным сочетанием "ресурсов", способных это сделать. CCP используется в большинстве организаций и может быть легко идентифицирован в ИТ-функции, где CCP рассматривает спрос на пропускную способность сети, который будет предъявляться к сетевой инфраструктуре (часто называемый сетевой нагрузкой), и сочетание аппаратных компонентов, которые имеют возможности (характеристики) и потенциал для удовлетворения прогнозируемых требований. Если вы поспрашиваете, то наверняка обнаружите, что в той или иной форме CCP используется в каждой функции вашей организации.

Появление CCP в мире персонала не является чем-то совершенно новым, но нынешние масштабы его применения таковы. В организациях, которые используют метрики для управления распределением бюджета на подбор персонала между источниками рекрутинга, обладающими доказанной способностью производить наем сотрудников и способными удовлетворить прогнозируемые потребности в численности персонала, CCP уже используется в ограниченном объеме. Кроме того, есть вероятность, что вы в той или иной форме использовали анализ CCP при приобретении технологии для обеспечения деятельности по подбору персонала.

Однако такие случаи ограничены по масштабу, а значит, и по воздействию. Расширение сферы применения CCP для управления всеми взаимосвязанными видами деятельности, которые создают перечень и управляют распределением талантов, имеющихся в организации, приводит нас к современной практике управления талантами.

Примечание: Как и все развивающиеся дисциплины, термин "управление талантами" быстро становится слишком часто употребляемым, а его значение размывается практиками, стремящимися быть теми, кем они не являются. В последнее время ряд людей стали называть себя специалистами по управлению талантами, несмотря на то, что они не имеют никакого отношения к управлению талантами и продолжают практиковать архаичные, неэффективные и малоэффективные подходы к подбору персонала. Если ваша организация хочет приобрести передовых специалистов по подбору персонала, тщательно изучите то, что кандидаты заявляют о своих достижениях в этой развивающейся области.

Самые распространенные возражения

Каждый раз, когда разговор заходит об управлении запасами талантов, имеющихся в организации, кто-то с архаичной точкой зрения, несомненно, скажет, что люди - это актив, не похожий ни на какой другой, и что ими нельзя управлять с помощью тех же подходов, которые организация использует для управления настольным компьютером или копировальной машиной. В каждой организации, включая те, которые занимают передовые позиции в области управления талантами, есть хотя бы один такой человек, хотя он может быть закрытым и известным лишь нескольким избранным друзьям и коллегам.

Для тех, кто так считает, надпись на стене: ранний выход на пенсию может быть для вас. Хотя люди - это индивидуальности, и каждый из них уникален, они, как и любой другой ресурс, используемый организацией, имеют:

  • Жизненный цикл. Исторически сложилось так, что сотрудник остается верным организации на протяжении всей своей жизни; однако во всем мире это уже не так. Сотрудники, как и все активы, имеют жизненный цикл, который можно спрогнозировать. Этот жизненный цикл, как и у всех активов, имеет период подъема, период стабильного производства, период снижения производства и заключительный период устаревания или смерти.
  • Потребности в техническом обслуживании. Подобно тому, как шестеренки, приводящие в движение коробку передач вашего автомобиля, нуждаются в трансмиссионной жидкости для поддержания движения, а также в других услугах на всех этапах жизненного цикла, сотрудники нуждаются в периодическом обслуживании, чтобы поддерживать их навыки в соответствии с текущими потребностями и обновлять предложение о работе в соответствии с меняющимися жизненными потребностями.
  • Определенные возможности. Эта характеристика, как никакая другая, заставляет чаще всего говорить о том, что люди - не машины; однако именно в ней люди больше всего похожи на машины. Станок на производстве может быть настолько производительным, насколько он был спроектирован, и его нельзя заставить работать больше без модификации. Аналогичным образом, большинство механических машин не могут работать с максимальной производительностью бесконечно долго без негативного влияния на жизненный цикл машины. Большинство сотрудников не могут работать 120 часов бесконечно, но некоторые из них доказали, что могут делать это на краткосрочной основе.
  • Определенные возможности. Монохромный лазерный принтер не может печатать страницы в цвете, хотя он может попытаться. Точно так же сотрудник, обладающий навыками финансового планирования, не может успешно проводить операции на мозге, хотя и может попытаться. При модификации возможно, что лазерный принтер сможет печатать в цвете, а специалист по финансовому планированию сможет успешно провести операцию на мозге, но в любой момент времени актив обладает определенной способностью.
  • Соотношение затрат и выгод. Последняя характеристика, которая делает управление человеческими активами похожим на управление другими активами, заключается в том, что каждый из них имеет соотношение затрат и выгод. Подобно новой машине, сотрудник в расцвете сил может производить значительно больше, чем машина, нуждающаяся в техническом обслуживании. В сочетании с тем фактом, что с ростом опыта увеличиваются и затраты, связанные с обслуживанием актива. В какой-то момент времени затраты сравняются с выгодой, и тогда опыт перестанет демонстрировать ценность.

Планирование ресурсов талантов на практике

Понимая, что талантами можно управлять на макроуровне, как и любым другим активом, давайте обратимся к ведущей практике в области управления талантами - планированию ресурсов талантов. Планирование ресурсов талантов - это применение CCP к перечню талантов, составляющих организацию. Анализ, который лежит в его основе, рассматривает:

  • возможности и потенциал рабочей силы, необходимые для достижения стратегических целей организации
  • возможности и потенциал текущего перечня талантов
  • разрывы, существующие между ними
  • .li> Методы, способные заполнить эти пробелы
  • План действий в случае, если какой-либо из методов не сможет устранить пробелы в отведенное время

Как и при любом анализе ЦКП, постоянное внимание уделяется максимизации выгоды при минимизации затрат. (Большинство организаций упускают часть, касающуюся максимизации выгоды, предпочитая вместо этого сосредоточиться исключительно на сдерживании затрат. Ведь это проще!)

Анализ затрат/выгод и управление запасами талантов

Один из вопросов, возникающих при анализе методов, способных заполнить пробелы в запасах талантов организации, заключается в том, какой метод дает наибольшие затраты/выгоды для организации?

Принято считать, что существует только два метода пополнения списка навыков, имеющихся в вашей организации: 1) приобрести новые навыки путем найма и аутсорсинга или 2) развить их путем обучения и развития.

Как может подтвердить каждый, кто когда-либо пек пирог, красил дом или собирал мебель, иногда дешевле построить или разработать с нуля, чем приобрести что-то готовое к использованию. Когда вы приобретаете что-то готовое к немедленному использованию, вы платите более высокую маржу — в конце концов, тот, кто вам это продал, должен получить какую-то ценность за то, что сделал для вас эту работу. То же самое верно и в отношении талантов в организации: приобретение талантов может быть более дорогостоящим, чем их развитие, но может и не быть. В организации, управляющей талантами, надежный анализ координирует как распределение труда, так и методы, используемые для производства ресурсов талантов.

Распределение труда

В современной организации важно, чтобы любой анализ затрат и выгод от создания и приобретения талантов рассматривал все возможные ресурсы, которые могут быть использованы организацией для выполнения работы, следовательно, инвентаризация состоит не только из постоянных сотрудников, работающих полный рабочий день. В передовой организации решения должны приниматься на основе данных о том, какой тип ресурсов имеет наибольший экономический смысл для распределения работы.

К распространенным видам труда относятся:

  • Стандартные сотрудники на полный или неполный рабочий день
  • Контракторы
  • Консультанты
  • Аутсорсеры
  • Стратегические партнеры

Данные, необходимые для планирования ресурсов талантов

Планирование ресурсов талантов и управление талантами в целом требуют координации функций в HR и совместной работы на уровне, который мало какая организация когда-либо наблюдала. Такая взаимозависимость друг от друга позволяет проводить анализ и предпринимать действия, способные оказать глубокое влияние на конечный результат организации. К сожалению, заставить людей, привыкших работать в вакууме, работать в интегрированной среде не так-то просто.

Чтобы помочь вам начать работу, ниже перечислены некоторые типы данных, которые потребуются для реализации инициативы по планированию ресурсов талантов в вашей организации:

Данные, необходимые для развития бизнеса:

  • Приоритизированный список стратегических бизнес-задач
  • Прогнозы рынка, связанные с каждой целью
  • Прогнозируемые денежные последствия, связанные с частичным достижением целей или задержками в достижении целей
  • Определенные возможности и потенциал всех текущих стратегических деловых партнеров

Данные, необходимые от руководства операционного подразделения:

  • Прогнозируемые изменения в перечне навыков, необходимых для достижения стратегических бизнес-целей, относительно операций подразделения

Данные, необходимые от финансового отдела (отношения с поставщиками):

  • Определенные возможности и потенциал всех текущих подрядчиков, консультантов и поставщиков аутсорсинговых услуг, утвержденных для использования

Данные, необходимые для кадровой службы:

  • Прогнозируемое время цикла поиска, отбора, предложения и найма талантов в зависимости от типа навыков и уровня мастерства
  • Общая прогнозируемая стоимость привлечения талантов в зависимости от типа навыков и уровня мастерства
  • Общие компенсационные ожидания в зависимости от типа навыков и уровня мастерства
  • Историческое время до минимальной производительности для новых сотрудников в соответствии с типом навыков и уровнем мастерства, который необходим
  • Исторический коэффициент краткосрочной текучести кадров или коэффициент отказа новых сотрудников в соответствии с типом навыков и уровнем мастерства, который необходим

Необходимые данные по обучению и развитию:

  • Время цикла для разработки профиля необходимых навыков в соответствии с типом навыков и необходимым уровнем мастерства
  • Стоимость разработки профиля навыков по необходимым ресурсам
  • Availability or time-line of development resources capable of augmenting current inventory
  • Success/failure rate of development resources to develop mastery level required
  • Risk of immediate turnover post development
  • Общие компенсационные ожидания сотрудника после повышения квалификации

Вывод

В эпоху настоящей глобальной конкуренции сохранение конкурентоспособности сводится к управлению возможностями и способностями вашей организации удовлетворять запросы ваших целевых клиентов, что в значительной степени зависит от вашей способности нанимать, удерживать, мотивировать и развивать вашу рабочую силу соответствующим образом. Обратите внимание, что в современную эпоху ваша рабочая сила состоит не только из сотрудников, получающих зарплату в вашей организации; она включает значительное количество подрядчиков, консультантов, сторонних сервисных организаций и стратегических партнеров.

Разработка практик мирового класса для управления ресурсами талантов, способных обеспечить потенциал и возможности, станет способностью, наиболее востребованной ведущими организациями в течение следующего десятилетия и по мере того, как будет набирать обороты следующая война за таланты. Уже сейчас организации и отдельные лица в развивающихся странах, получившие приток операционного капитала за счет аутсорсинга и офшоринга, стремятся расширить возможности и потенциал своих операций, выходя за пределы своей страны.

Вы готовы к глобальной конкуренции? Вам лучше быть готовыми!

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1