Создание вдохновленных, открытых и свободных организаций

В своей новой книге Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, Скотт Келлер и Колин Прайс выделяют девять факторов, имеющих решающее значение для здоровья организации: Направление, Подотчетность, Мотивация, Лидерство, Координация и контроль, Внешняя ориентация, Культура и климат, Возможности, Инновации и Обучение

Организации, которые процветают в долгосрочной перспективе, в хорошие и плохие времена, уделяют особое внимание всем этим вопросам. Однако три из них представляются особенно важными, когда мы думаем о новых вызовах, стоящих перед нами сегодня.

Мотивация: Поскольку продукты, услуги и даже сами знания все быстрее становятся товаром, нам нужны организации, способные производить постоянный поток высокодифференцированных продуктов и услуг. Это требует воображения, которое, в свою очередь, является продуктом страсти. В бизнесе, как и в других сферах жизни, страсть - это разница между "безразличным" и "вдохновенным". Инновации не приходят от унылых сотрудников.

Потрясающие вклады не приходят от сотрудников, которые чувствуют себя как новобранцы. В этом кроется проблема. По одной из последних оценок, только 14% сотрудников во всем мире в высшей степени вовлечены в свою работу. Это должно измениться. Мы должны быть столь же строгими и изобретательными в отношении вдохновения страсти и высвобождения вклада, как и в отношении всех остальных аспектов бизнеса.

Внешняя ориентация: В нашей "волосатой" экономике предпочтения клиентов меняются со скоростью света. Неожиданные новые проблемы могут возникнуть в любой момент, а новые возможности быстро появляются и исчезают. Среда для бизнеса стала более динамичной, более сложной и более глобальной, чем когда-либо. Учитывая это, нам нужны организации, способные извлекать значимые выводы из водоворота фрагментарных и бессвязных данных, которые ежедневно окружают их. Нам нужны компании, где каждый сотрудник способен почувствовать возникающие тенденции, где быстро распознаются последствия для действий и быстро привлекаются необходимые ресурсы.

Задержки в принятии решений, характерные для крупных бюрократических организаций, становятся неприемлемыми. Люди, находящиеся на передовой, должны обладать дискреционными полномочиями, чтобы мгновенно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Вместо того чтобы передавать информацию наверх тем, кто обладает полномочиями, полномочия должны быть переданы вниз тем, кто обладает информацией в реальном времени.

Координация и контроль: С глобальными цепочками поставок, распределенными производственными сетями и виртуальными командами проблемы координации становятся как никогда актуальными. В большинстве организаций менеджеры являются теми заклепками, которые скрепляют все вместе. Они связывают между собой виды деятельности, команды, программы и бизнес-подразделения. Неявное предположение: для координации необходима иерархия координаторов. Проблема в том, что иерархия увеличивает затраты и снижает скорость реагирования. Сейчас нужны способы интеграции сложных видов деятельности с минимальными накладными расходами со стороны руководства или вообще без них.

И еще - контроль. Менеджеры часто выступают в роли исполнителей. Это их работа - следить за тем, чтобы процедуры соблюдались, бюджеты выполнялись, а разгильдяи наказывались. Но, опять же, надзорная надстройка - это дорого и лишает сил. Нам нужны организации, в которых контроль в меньшей степени зависит от правил и санкций, а в большей - от норм и коллег. Нам нужно радикально сократить управленческие расходы, связанные как с координацией, так и с контролем.

Отсюда Вызов вне бюрократии, второй этап конкурса HBR/McKinsey M-Prize for Management Innovation. Помогите нам создать организации, которые в основе своей подходят для людей и характеризуются:

тотальной страстью: Мы многое знаем о том, что необходимо для глубокой вовлеченности: цель, самонаправленность, чувство общности и возможность роста - вот несколько наиболее важных факторов. Мы ищем примеры, когда вовлеченность была поднята на новую высоту, когда управленческие предположения, процессы и модели поведения были радикально пересмотрены таким образом, чтобы создать ощущение приключения, вдохновить на скачок воображения, разжечь азарт и убрать работу из работы. Если у вас нет реального примера, которым вы могли бы поделиться, придумайте "хак" - смелую, новую идею для превращения довольных членов команды в ревностных.

Внешняя сторона: Как превратить всю организацию в орган чувств, постоянно реагирующий на изменение динамики рынка? Как можно значительно улучшить соотношение сигнал/шум при сканировании среды? Как сделать так, чтобы слабые сигналы не отфильтровывались, если их последствия политически неудобны? Как устранить задержки между "ощущением" и "реакцией"? Как мобилизовать команды и ресурсы быстрее, чем когда-либо? И как мы можем включить голос клиента в каждое решение? В целом, как мы можем создать организации, где гораздо меньше людей ориентированы внутрь, а гораздо больше - наружу, и где вклад на краях не менее важен, чем в центре? И снова мы ищем практики, меняющие игру, и хаки, переворачивающие сознание.

Управление без менеджеров: Управление - это в основном контроль и координация. Можно ли вывести работу по управлению на периферию наших организаций? Можно ли ее автоматизировать? Можно ли полностью обойтись без нее? Возможно ли, чтобы организация была в высшей степени децентрализованной и точно синхронизированной? Можно ли добиться дисциплины без дисциплинарных работников? Существуют ли способы сочетать преимущества свободы и гибкости рынков с преимуществами контроля и координации традиционной иерархии? Можем ли мы уменьшить влияние на производительность наших утяжеленных сверху управленческих структур, ничего не теряя в плане целенаправленности и эффективности? В какой степени "самоменеджмент" или "коллегиальный менеджмент" могут заменить "менеджер-менеджмент"? Если у вас есть неопровержимые доказательства или просто дикая идея, поделитесь ею с миром.

Помогите нам превратить здоровые организации в спортсменов мирового класса, способных преодолеть завтрашние вызовы. Узнайте больше об участии в конкурсе на сайте MIX.

Об авторе

Гэри Хэмел - приглашенный профессор стратегического и международного менеджмента в Лондонской школе бизнеса и директор Лаборатории менеджмента. Он также является архитектором инноваций в MIX, где курирует стратегическое направление сайта. Колин Прайс - старший партнер компании McKinsey.