Многие системы здравоохранения добились впечатляющих успехов в улучшении результатов, повышении удовлетворенности пациентов и снижении затрат, применяя производственную систему Toyota (TPS) для перестройки "бережливых" клинических и административных процессов, устранения отходов и повышения качества. Но в слишком многих случаях, когда лидер, выступавший за TPS, покидал свою организацию, эти усилия начинали сходить на нет. Авторы знают об этом не понаслышке: Это произошло в компании ThedaCare, расположенной в штате Висконсин. Когда в 2008 году один из авторов (Джон Туссэйнт) покинул компанию, ее показатели качества (согласно метрикам, разработанным Центром по контролю за лекарствами и медицинским обслуживанием для организаций подотчетного медицинского обслуживания нового поколения) упали с лучших в стране до средних. Благодаря исследованиям, проведенным авторами в сфере здравоохранения и других отраслях, они определили ряд методов, которые могут остановить этот крах и поддержать культуру непрерывного совершенствования после ухода лидера, который был увлечен TPS. К ним относятся следующие: включение TPS в планирование преемственности генерального директора и членов совета директоров, привитие бережливого поведения менеджерам всех уровней, создание собственных историй успеха и создание операционной системы TPS.
Ряд систем здравоохранения добились впечатляющих успехов в улучшении результатов, повышении удовлетворенности пациентов и снижении затрат, применяя производственную систему Toyota (TPS) для реорганизации "бережливых" клинических и административных процессов, устранения отходов и повышения качества. Но в слишком многих случаях, когда лидер, выступавший за TPS, покидал свою организацию, эти усилия начинали сходить на нет. Мы знаем об этом не понаслышке: Это произошло в компании ThedaCare, расположенной в штате Висконсин. Когда один из нас (Джон Туссен) ушел в 2008 году, ее показатели качества (согласно метрикам, разработанным Центром по контролю за лекарствами и медицинскими услугами для организаций подотчетного ухода нового поколения) упали с лучших в стране до средних.
Проведя исследования в сфере здравоохранения и других отраслях, мы выявили ряд методов, которые могут остановить этот крах и поддержать культуру непрерывного совершенствования после ухода лидера, который был увлечен идеей TPS. Они включают следующее: включение TPS в планирование преемственности генерального директора и членов совета директоров, привитие бережливого поведения менеджерам всех уровней, создание собственных историй успеха и создание операционной системы TPS.
Мы разработали эти практики на основе изучения нескольких ведущих систем здравоохранения по всему миру, но они принесут дивиденды любым лидерам и командам, которые пытаются соответствовать требованиям клиентов, ориентироваться во внутренней иерархии и построить долговременную систему непрерывного совершенствования.
Включите TPS в планирование преемственности. Три года подряд больница St. Mary's General Hospital в Китченере, Онтарио, входила в тройку самых безопасных больниц Канады. Но шесть лет назад эта система была гораздо ниже в списке, поскольку она боролась с необычно высоким уровнем сентинельных событий, таких как падения пациентов. Генеральный директор Дон Шилтон поставил перед собой цель полностью исключить эти события и добился успеха, создав культуру и внедрив процессы совершенствования, которые привлекли медсестер на передовом уровне к выявлению и решению проблем. Например, в одном отделении за год число падений снизилось более чем на 80%, поскольку медсестры разработали и внедрили подробные стандартные методы работы.
В то же время Шилтон думал о своем уходе на пенсию. Он понял, что для того, чтобы TPS выжила в больнице Святой Марии после его ухода, ему необходимо добиться того, чтобы попечительский совет больницы, члены которого были сторонними наблюдателями, понял и горячо поддержал этот подход. Для этого он заставил их провести время на передовой линии больницы Святой Марии: в отделении неотложной помощи, стационарных отделениях и клиниках. Там они начали видеть, как выглядят процессы непрерывного совершенствования и системы поддержки, и в результате они изменились. Члены совета начали ходить по коридорам и задавать вопросы, стремясь понять, как повседневная работа может помочь в принятии стратегических решений.
Когда в прошлом году Шилтон приблизился к выходу на пенсию, комитет по подбору персонала совета разработал список критериев для выбора его преемника. Во главе списка стоял человек, обладающий знаниями и опытом работы с культурой непрерывного совершенствования.
Им стал Эндрю Фалконер, врач отделения неотложной помощи, прошедший обучение бережливому управлению и ранее возглавлявший инициативы в больнице Queensway Carleton Hospital в Оттаве, Канада, направленные на сокращение времени ожидания пациентами лечения и улучшение общего впечатления пациентов. При новом генеральном директоре больница Святой Марии по-прежнему занимает первое место по показателям безопасности пациентов, но без приверженности совета директоров преемственности динамика могла бы застопориться.
Признавая важность того, что советы директоров считают TPS важными, некоторые системы здравоохранения включили опыт работы с TPS в критерии отбора новых членов. Одна из таких систем здравоохранения, расположенная в Бенде, штат Орегон, St. Charles Health System, председатель совета директоров которой, Дэн Шютте, разработал для кандидатов в члены совета критерии, связанные с TPS, которые включают следующее: Задает ли этот человек открытые вопросы? Любопытно ли ему или ей узнать, как все устроено? И самое главное, готов ли этот человек применять принципы TPS, такие как готовность идти туда, где делается работа, и учиться, чтобы использовать эту информацию для руководства в своей роли по определению стратегии и видения?
Прививайте бережливое поведение менеджерам на всех уровнях. Наши исследования в Медицинском центре Векснера Университета штата Огайо, Клинике Майо и Главной больнице Цукерберга в Сан-Франциско (ZSFGH) показали, что, хотя их топ-лидеры в основном успешно внедряют инструменты непрерывного совершенствования, некоторые из них испытывают трудности с внедрением бережливого поведения среди менеджеров и команд на всех уровнях.
Чтобы вплести TPS в структуру ZSFGH, генеральный директор Сьюзан Эрлих разработала план развития для 55 руководителей из числа врачей и персонала, связанный с существующей системой самооценки, которая отслеживает пять наблюдаемых параметров поведения. Например, чтобы выяснить, являются ли руководители "ведущими со смирением", в больнице отслеживают, выезжают ли они на передовую, чтобы понять, как выполняется работа, и, находясь там, задают ли они открытые вопросы и устраняют ли барьеры, мешающие передовому персоналу решать проблемы.
Что если руководители, моделирующие такое поведение, заняты или уходят из практики? В ходе рандомизированного контролируемого исследования более 30 групп первичной медицинской помощи в системе клиники Майо мы увидели, что культура непрерывного совершенствования начала разрушаться, когда врачи, ведущие ежедневные "хаддлы" - короткие командные совещания, направленные на управление качеством и безопасностью, - были заняты другими обязанностями или покидали первичную медицинскую практику. В нескольких случаях мы обнаружили, что медсестры и администраторы располагали важной информацией, но им было неудобно ею делиться. В итоге в этих клиниках "хаддлы" вообще прекратились.
В клиниках системы Mayo, где "хаддлы" процветали, команды меняли руководителей "хаддлов", часто позволяя медсестрам или сотрудникам регистратуры брать на себя основную роль в этих ежедневных совещаниях по постоянному совершенствованию. Основные преимущества такого подхода заключались в том, что иерархия в коллективах была сглажена, а члены коллектива открыто рассказывали о трудностях, возникающих при работе над улучшением обслуживания пациентов.
Создавайте собственные истории успеха. Сохранение и распространение культуры непрерывного совершенствования означает борьбу с инерцией и нежеланием менять рабочие процедуры, даже плохие. Один из эффективных способов сделать это - сосредоточиться на решении реальных проблем внутри собственной организации, а не ссылаться на чужие истории успеха. Мы наблюдали эту динамику, когда работали с врачами и медсестрами в медицинском центре Университета штата Огайо над исследованием по сокращению повторных госпитализаций пациентов, которым пересадили почки. Врачи сопротивлялись мысли о том, что успешные стратегии непрерывного совершенствования в других отделениях больницы будут работать и в их, поэтому мы быстро поняли, что упоминание имен Toyota и Кливлендской клиники только усилит сопротивление переменам.
Чтобы изменить этот образ мышления, мы сосредоточились на выделении и решении проблемы в их отделении. Показ того, что проблема существует в повседневной жизни команды, стимулирует разговоры, которые ведут к изменениям, и снижает вероятность того, что они откажутся от инициативы при смене руководства. В данном случае команда по пересадке почек смогла сократить количество реадмиссии на 9% за девять месяцев 2017 года и продолжала улучшать показатели даже после ухода медицинского директора клиники. Этот успех вдохновил другие команды медицинского центра на изучение и изменение собственных процессов.
Установите операционную систему TPS. Большинство руководителей клинических организаций добились своих должностей, будучи искусными решателями проблем - героями, которые спасли день и пациента. К сожалению, индивидуального героизма недостаточно. В этом году около 250 000 американцев умрут от врачебных ошибок - и все они в немалой степени вызваны автократической операционной системой, которая не допускает участия первых лиц. Секретный соус" для поддержки культуры постоянного совершенствования, как мы выяснили, заключается в том, чтобы сделать TPS образом жизни всей организации. Улучшения не будут устойчивыми, если этого не произойдет.
Больница для больных детей в Торонто, Канада, является одной из многих больниц, которые делают это. Ее система, состоящая из 10 компонентов, начинается с передовых команд, которые каждую смену собираются вместе, чтобы выявить проблемы, которые затем решаются небольшими группами. Эти победы, а также проблемы, которые не могут быть решены немедленно, ежедневно доводятся в визуальной форме до сведения руководителей среднего и высшего звена, чтобы было понятно, выигрывает или проигрывает организация по ключевым показателям эффективности и какие проблемы остаются нерешенными. Эта система помогла больнице снизить количество инфекций центральных линий - распространенной и предотвратимой проблемы - на 45% и сократить время ожидания в отделении неотложной помощи на 14%. Другая система здравоохранения, использующая аналогичный подход, - Intermountain Healthcare из Солт-Лейк-Сити.
Многие факторы могут привести к гибели культуры непрерывного совершенствования, но те, которые мы выделили, являются обычными подозреваемыми. Этих ошибок и неудач, как мы выяснили, можно было бы избежать, если бы организации внедрили описанные нами меры. Можно сделать TPS образом жизни - таким, который сохранится еще долго после того, как чемпион, создавший его, уйдет из жизни.
Об авторе
Аравинд Чандрасекаран - доцент кафедры операций и академический директор программы Master of Business Operational Excellence (MBOE) в Фишерском колледже бизнеса Университета штата Огайо.
- Hbr.org
Поделиться
