Создание бренда лидерства

Как некоторые компании создают конвейер из постоянно превосходных менеджеров? Вместо того чтобы концентрироваться только на повышении квалификации отдельных сотрудников, эти компании фокусируются на создании широкого лидерского потенциала организации. Это то, что Ульрих и Смоллвуд - основатели RBL Group, консалтинговой компании по развитию лидерства - называют брендом лидерства.

Организации с брендами лидерства используют подход к развитию руководителей "снаружи внутрь". Они начинают с четкого определения того, чем они хотят быть известны клиентам, а затем связывают это с необходимым набором управленческих навыков. Например, подразделение Lexus компании Toyota переводит свой слоган - "Стремление к совершенству" - в ожидание того, что лидеры компании будут превосходно управлять процессами качества. Девиз Bon Secours Health System - "Добрая помощь нуждающимся". Она требует от своих менеджеров баланса деловых навыков с состраданием и заботой. Подход "снаружи внутрь" помогает компаниям создать репутацию высококлассных руководителей, которым клиенты доверяют выполнение обещаний компании.

Изучив 150 компаний с сильным лидерским потенциалом, авторы обнаружили, что эти организации следуют пяти стратегиям. Во-первых, убедитесь, что менеджеры овладели основами лидерства - например, разработкой стратегии и воспитанием талантов. Во-вторых, убедитесь, что руководители усвоили высокие ожидания клиентов. В-третьих, включить обратную связь с клиентами в оценку руководителей. В-четвертых, инвестируйте в программы, которые помогают менеджерам оттачивать нужные навыки, привлекая клиентов к участию в таких программах. Наконец, отслеживайте успех усилий по формированию лидерской базы в долгосрочной перспективе.

Результатом является выдающееся управление, которое сохраняется даже после ухода отдельных руководителей. Фактически, компании с самыми сильными брендами лидеров часто становятся "кормушками для лидеров" - фирмами, которые регулярно выпускают лидеров, возглавляющих другие компании.

Идея вкратце

Тысячи компаний тратят миллионы на развитие лидерства, но получают лишь слабые результаты. Почему? Они полагаются на модели лидерских компетенций, которые определяют общие черты (видение, направление, энергия). Затем они пытаются найти и создать лидеров нового поколения, соответствующих этой модели. Результат? Ванильные менеджеры и руководители, не способные справиться с уникальными проблемами своей компании.

Есть лучший способ, говорят Ульрих и Смоллвуд. Создайте бренд лидерства: общую идентичность среди лидеров вашей организации, которая отличает то, что они могут сделать, от того, что могут сделать лидеры ваших конкурентов.

Чтобы создать бренд лидерства, сначала сформулируйте, за что вы хотите, чтобы вашу компанию знали ваши лучшие клиенты. Затем свяжите эти качества с конкретными чертами характера и действиями менеджеров. Например, компания Wal-Mart хочет быть известной благодаря своим ежедневным низким ценам. Поэтому она стремится нанимать и развивать менеджеров, которые бережливы и непритязательны, но при этом умеют вести жесткую торговлю.

Брендируя руководство своей компании, вы создаете уникальную ценность для инвесторов, клиентов и сотрудников - повышаете рыночную стоимость и усиливаете конкурентные преимущества.

Идея на практике

Ульрих и Смоллвуд рекомендуют следующие методы создания бренда вашего руководства:

Воспользуйтесь основами лидерства

Хотя общие лидерские компетенции не выделят вашу фирму среди других, они все же являются важными базовыми навыками для всех руководителей. Обучите руководителей вашей фирмы владеть этими пятью основами:

• Стратегия: разработка точки зрения на будущее и позиционирование фирмы для дальнейшего успеха

• Исполнение: построение организационных систем, обеспечивающих результаты и осуществление изменений

• Управление талантами: мотивация, вовлечение и общение с сотрудниками

• Развитие талантов: подготовка сотрудников к будущему лидерству

• Личное мастерство: действовать честно, проявлять социальный и эмоциональный интеллект, принимать смелые решения и вызывать доверие

Свяжите способности руководителей с желаемой репутацией

Решите, чем вы хотите, чтобы ваша компания была известна, а затем свяжите эти атрибуты бренда с конкретными лидерскими качествами и поведением. Например, качества бренда фармацевтической компании Teva включают добросовестность, которую менеджеры воплощают в жизнь, обеспечивая своевременную доставку продукции.

Оцените лидеров по вашему лидерскому бренду

Чтобы убедиться, что лидеры соответствуют вашему лидерскому бренду, регулярно оценивайте их действия и достижения с внешней точки зрения. Пригласите ключевых клиентов, инвесторов и общественных лидеров для периодической оценки ваших лидеров с помощью опросов, интервью и фокус-групп.

Позвольте клиентам и инвесторам учить

Включите внешние ожидания в свои усилия по развитию лидерства, для чего:

• Предоставить клиентам право голоса при разработке программ обучения

• Убедиться, что ожидания клиентов учитываются в каждом аспекте курсов для руководителей

• Использование клиентов и инвесторов для наблюдения за тренингами и предоставления отзывов об актуальности содержания или выступления в качестве эксперта-преподавателя для определенных программ обучения

• Давать менеджерам задания, требующие "объективации" клиента

Пример:

Компания "Проктер энд Гэмбл" помогает своим руководителям уже на ранней стадии получить представление о потребителях и перспективах развития бизнеса. Вместо того чтобы назначать новых сотрудников на должности в отдельных отделах, таких как финансовый, маркетинговый или HR, она направляет их в межподраздельные "бренд-команды", которые отвечают за удовлетворение ожиданий потребителей.

Отслеживайте долгосрочный успех вашего лидерского бренда

Сильный лидерский бренд обеспечивает превосходные финансовые показатели. Оцените успех вашего лидерского бренда, обратив внимание на то, насколько инвесторы уверены в ваших будущих доходах (что выражается коэффициентом цена/прибыль вашей компании) и насколько клиенты ценят ваш бренд (что выражается долей рынка).

Вопрос: что общего у следующих компаний?

General Electric, девиз которой - "Воображение в работе", - многопрофильная компания с годовым доходом в 163 миллиарда долларов. Она известна тем, что готовит лидеров, которые стремятся воплотить фантазийные идеи в передовые продукты и услуги. Менеджеру GE можно доверить как сильного концептуалиста, так и решительного мыслителя, всеохватывающего, компетентного руководителя команды и уверенного эксперта в своей области.

Джонсон & Джонсон, чье кредо гласит: "Мы считаем, что в первую очередь мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, матерями и отцами и всеми остальными, кто пользуется нашей продукцией и услугами", в прошлом году получила доход в размере 53 миллиардов долларов. Компания славится тем, что развивает лидеров, предоставляющих научно обоснованные, высококачественные продукты и услуги, которые помогают исцелять и лечить болезни и улучшать качество жизни. Менеджер компании J&J известен своей социальной ответственностью и приверженностью к разработке и дифференциации продукции. Она дисциплинированно выводит продукт на рынок; она стремится завоевать доверие потребителей, обеспечить качество продукции и безопасность.

"Добрая помощь нуждающимся" - это миссия Bon Secours Health System, некоммерческой компании в сфере здравоохранения, расположенной в Марриоттсвилле, штат Мэриленд, которая управляет различными больницами и учреждениями сестринского ухода. В соответствии со своим предназначением католического служения здравоохранения, эта организация, насчитывающая 19 000 человек, готовит руководителей, которые уделяют особое внимание "рефлексивной интеграции". Это означает, что Bon Secours ожидает от своих руководителей не только управления медицинскими подразделениями. Они также должны сочетать бизнес в сфере здравоохранения с состраданием и заботой.

Сдаться? Одна из очевидных связей между этими и другими компаниями, такими как PepsiCo, Goldman Sachs, Disney, Boeing и Herman Miller, заключается в том, что они выпускают сильных лидеров, в некоторых случаях становясь "фирмами-кормильцами", руководители которых хорошо подготовлены для управления другими организациями. Но есть и менее очевидный ответ: Эти компании выходят за рамки стандартного обучения лидеров, делая то, о чем сами даже не подозревают. Вместо того чтобы просто укреплять способности отдельных лидеров, эти компании фокусируются на формировании более общих лидерских качеств. В частности, они создают то, что мы называем брендом лидерства.

Бренд лидерства - это репутация компании, развивающей исключительных менеджеров с определенным набором талантов, которые уникальным образом направлены на удовлетворение ожиданий клиентов и инвесторов. Компания с брендом лидерства внушает веру в то, что сотрудники и менеджеры будут постоянно выполнять обещания фирмы. Клиентка Nordstrom знает, что сотрудники и менеджеры розничной сети предоставят ей обслуживание в белых перчатках. Родители, которые берут своих детей в парк развлечений Disney, предполагают, что операторы аттракционов и персонал ресторанов будут веселы, дружелюбны и любезны. Клиенты McKinsey понимают, что умные, хорошо образованные консультанты будут использовать новейшие знания в области управления для решения их проблем. Лидерский бренд также заложен в культуре организации, через ее политику и требования к сотрудникам. Например, девиз компании Lexus - "стремление к совершенству". Внутри подразделения Lexus это обещание воплощается в ожиданиях, что менеджеры будут превосходно управлять процессами качества, включая бережливое производство и "Шесть сигм".

Наблюдая за 150 успешными компаниями-лидерами разного размера в течение последнего десятилетия, мы обнаружили, что большинство из них разработали аналогичный подход "снаружи внутрь", который помогает им создавать отличные кадры лидеров из поколения в поколение. Они также имеют тенденцию получать удивительно стабильную прибыль из года в год, потому что им удалось заручиться доверием внешних клиентов, чьи ожидания с комфортом оправдывают лидеры всей организации.

Какова ваша способность к брендингу лидерства?

Следующая диаграмма поможет вам определить уровень брендированного лидерства в вашей организации. Если вы набрали 24 балла или меньше, то вам следует начать с работы над основами лидерства. Оценка от 25 до 34 означает, что вам следует выбрать одно или несколько измерений, в которых вы еще не сильны, и сосредоточиться на их улучшении. Оценка от 35 до 44 означает, что вы находитесь на пути к тому, чтобы стать компанией-брендом лидерства. Если вы набрали 45 баллов и выше, похлопайте себя по спине и покупайте акции вашей компании.



Оценка бренда-лидера Как ваша организация оценивает следующие утверждения по шкале от 1 (низкий) до 5 (высокий)? Мы знаем, как нас хотят видеть наши целевые клиенты, и мы сформулировали четкую идентичность компании на основе этого.Мы сформулировали четкое заявление о бренде лидерства, которое связано с идентичностью нашей компании.Мы перевели наше заявление о бренде лидерства в набор желаемых действий лидераУ нас есть процесс выявления пробелов в развитии нашего следующего поколения лидеров.Наши индивидуальные планы развития лидеров включают приобретение навыков, знаний и перспектив, которые важны для наших целевых клиентов.

Мы инвестируем в обучение, которое включает перспективы клиентов.

Мы создаем рабочие места, которые развивают перспективы клиентов у наших лидеров.

Мы поощряем наших лидеров инвестировать в жизненный опыт, который помогает им приобретать соответствующие знания и навыки клиентов.

Мы оцениваем эффективность инвестиций в лидерство по результатам нашей деятельности.

Мы строго информируем все заинтересованные стороны о степени, в которой мы инвестируем в создание бренда лидерства.

Создание сильного бренда лидерства требует, чтобы компании следовали пяти принципам. Во-первых, они должны хорошо выполнять основы лидерства - определять стратегию и воспитывать таланты. Во-вторых, они должны обеспечить, чтобы менеджеры усвоили высокие ожидания внешних избирателей от компании. В-третьих, они должны оценивать своих руководителей в соответствии с этими внешними ожиданиями. В-четвертых, они должны инвестировать в широкое развитие лидерства, которое поможет менеджерам отточить навыки, необходимые для удовлетворения ожиданий клиентов и инвесторов. И, наконец, они должны отслеживать свой успех в создании бренда лидера в долгосрочной перспективе. Однако прежде чем рассмотреть эти принципы более подробно, давайте подумаем, почему относительно немногим компаниям удается создать бренд лидера.

Ошибочный фокус на отдельных людях

В последние годы тысячи компаний потратили миллионы на создание собственных корпоративных университетов, однако большинству из них так и не удалось сформировать настоящую лидерскую базу. Это происходит потому, что в слишком многих случаях подход к обучению руководителей оторван от того, что компания представляет собой в глазах клиентов и инвесторов. Напротив, обучение проводится одинаково от компании к компании, независимо от того, является ли компания сетью ресторанов быстрого питания или аэрокосмическим подрядчиком: Руководитель высшего звена рассказывает о важности лидерства; внешние эксперты говорят о стратегии бизнеса, используют обратную связь 360 градусов или проводят инвентаризацию личности; все проводят время, общаясь и играя в гольф. Практика лидерства носит фрагментарный характер и редко интегрируется с брендом компании, не говоря уже о повседневной деятельности организации.

В корне этой досадной проблемы лежит постоянное внимание к развитию отдельного лидера. Команды по управлению персоналом и планированию преемственности, как правило, концентрируются на поиске и развитии идеального кандидата, который, как они надеются, повысит корпоративную удачу. По нашему опыту, многие компании полагаются на модель компетенций, которая определяет набор общих черт - видение, направление, энергия и т.д., а затем пытаются найти и создать лидеров нового поколения, соответствующих этой модели. Подумайте, что произошло, когда мы провели семинар для девяти компаний с громкими именами. Мы попросили представителей каждой организации прислать нам свои модели лидерских компетенций, в которых были перечислены "уникальные" характеристики, которые они искали в своих лидерах ("имеет сильное видение", "способствует командной работе", "демонстрирует эмоциональный интеллект" и т.п.). Затем мы удалили названия корпораций из каждой модели. Во время семинара мы попросили представителей выбрать свои собственные. Немногие смогли это сделать; между моделями телекоммуникационной компании, компании по производству потребительских товаров, компании по оказанию финансовых услуг и аэрокосмической компании было мало различий. Вывод был очевиден: сосредоточившись на желательных чертах отдельных лидеров, компании в итоге создали типовые модели. А ванильные модели компетенций порождают ванильное лидерство.

Выбрав кандидата, компания попытается научить его быть более эмоциональным и социальным, задавать направление, строить доверительные отношения и так далее. В конце концов, она может создать личную репутацию, которая будет отличать ее от других руководителей; она даже может стать "знаменитым лидером", о котором пишут в популярных деловых журналах. С таким лидером ее фирма чувствует, что долгосрочный успех ей обеспечен. Однако это может оказаться ловушкой, поскольку сильный и харизматичный лидер может развить личный бренд, который превзойдет бренд организации. Когда сотрудники становятся более преданными своему руководителю, чем сосредоточенными на том, чего хотят клиенты, компания может оказаться в беде. Более того, организация, которая становится слишком привязанной к отдельному лидеру, рискует, если этот лидер окажется не таким уж идеальным. Когда Сэнди Вейл, знаменитый лидер и мастер приобретений, покинул Citigroup после долгой череды слияний, компания продолжала бороться с рядом этических проблем; его преемнику Чаку Принсу пришлось выяснять, что удерживает компанию на плаву.

Конечно, сильный, энергичный и умный лидер может помочь организации; но, учитывая непродолжительный срок работы большинства генеральных директоров и меняющуюся судьбу корпорации на динамичном рынке, мы считаем, что слишком пристальное внимание к отдельному лидеру наивно и неполноценно. Расширение модели компетенций за счет включения внешнего фокуса позволяет компаниям нивелировать этот риск, позволяя им адаптировать свою модель лидерства к собственным требованиям.

Долгосрочный успех зависит от проведения критически важного различия: Фокус на лидерах подчеркивает личные качества человека; лидерство подчеркивает методы, обеспечивающие постоянное благо фирмы.

Мы считаем, что долгосрочный успех - такой, который длится поколение за поколением, - зависит от проведения критического различия между лидерами и лидерством. Фокус на лидерах подчеркивает личные качества человека; фокус на лидерстве подчеркивает методы, которые обеспечивают постоянное благо фирмы и в процессе формируют будущих лидеров.

Как создать бренд лидерства

Бренд продукта связывает продукцию и репутацию компании с потребностями клиентов и надеждами инвесторов. Бренд лидера, в свою очередь, основывается на ожиданиях рынка в отношении поведения представителей компании. Следующие принципы объясняют, как разработать бренд-лидер.

Выявите предпосылки лидерства.

Построение любого бренда занимает много времени и включает два основных элемента: основы и дифференциаторы. Качественный продукт, такой как автомобиль Lexus, например, имеет основы любого автомобиля: шасси, трансмиссию, колеса. У него также есть отличительные черты бренда - бесшумность двигателя и высокий уровень технического обслуживания, которые говорят о высоком качестве. И основы, и дифференциаторы должны быть тщательно разработаны, но основы должны быть на месте.

В качестве предварительного условия для создания бренда-лидера компании должны освоить то, что мы называем кодексом лидерства. Грубо говоря, этот кодекс состоит из следующих требований: Во-первых, лидеры должны владеть стратегией; они должны иметь точку зрения на будущее и уметь позиционировать фирму для дальнейшего успеха у клиентов. Далее, они должны уметь исполнять, что означает, что они должны уметь создавать организационные системы, которые работают, добиваться результатов и осуществлять изменения. Кроме того, они должны управлять сегодняшними талантами, зная, как мотивировать, вовлекать и общаться с сотрудниками. Они также должны находить способы развития завтрашних талантов и готовить сотрудников к будущему лидерству. Наконец, они должны демонстрировать личные качества - способность учиться, действовать честно, проявлять социальный и эмоциональный интеллект, принимать смелые решения и вызывать доверие.

Компании часто делают слишком большой акцент на одном виде фундаментальных требований в ущерб другим. Одна компания, с которой мы работали, определила 12 требований к успешному лидеру (такие характеристики, как личная честность, готовность к обучению и последовательность), но девять из них попали в область личных качеств. Другая компания перечислила десять требований (таких как способность быстро принимать решения, управлять изменениями, добиваться результатов и хорошо работать в команде), но восемь из них попали в область исполнения. Успешная модель развития лидерства должна включать в себя все элементы Кодекса лидерства. Отдельный лидер может иметь предрасположенность в некоторых областях и должен быть силен хотя бы в одной, но при этом демонстрировать высокий уровень компетентности во всех из них.

Канадиан Тайр работает над развитием руководителей, демонстрирующих все предпосылки лидерства. Базирующийся в Торонто конгломерат, доход которого в прошлом году составил 8,3 миллиарда канадских долларов, регулярно оценивает способности будущих руководителей по каждому параметру. Те, кто обладает наивысшим потенциалом, часто имеют огромные сильные стороны, но нуждаются в совершенно новых испытаниях, чтобы расти в других измерениях или продемонстрировать свою готовность к переходу на следующий уровень. Компания поощряет такой рост, выводя руководителей из их зоны комфорта и перемещая их на новую территорию. Например, компания Canadian Tire недавно взяла финансового директора своего подразделения финансовых услуг и поставила его во главе пилотного проекта по розничному банковскому обслуживанию. Компания также перевела своего вице-президента по розничным продажам товаров для дома на должность президента подразделения нефтепродуктов. Управление незнакомой территорией заставляет руководителей приобретать новые навыки и не всегда полагаться на свои основные сильные стороны. Например, финансовый директор, ориентированный на результат, продемонстрировал способность вдохновлять и руководить большой командой во время пилотного проекта. Вице-президент по розничной торговле получил возможность разработать стратегию для целого отдельного подразделения малого бизнеса и научиться вовлекать сотрудников на передовой. Со временем наиболее перспективные лидеры в Canadian Tire перейдут на должности, развивающие все основные навыки руководства.

Без совершенства во всех основах лидеры могут быть хорошими, но не выдающимися. Как только эти основы будут установлены, компании могут перейти к формированию бренда лидерства своей организации.

Свяжите способности ваших руководителей с репутацией, которую вы пытаетесь создать.

Создание бренда лидерства начинается с четкого заявления, несколько похожего на программное заявление, которое связывает то, за что компания хочет быть известной своим лучшим клиентам - 20% клиентов, которые представляют 80% стоимости - с конкретными навыками и поведением лидера. Например, компания Apple хочет быть известной благодаря своей выдающейся способности к инновациям и разработке удобных для пользователей технологий; для этого она нанимает лучших технологов и дизайнеров и поощряет их к новым открытиям. Wal-Mart хочет быть известной своими ежедневными низкими ценами, поэтому она нанимает менеджеров, которые сами экономны и непритязательны и умеют заключать выгодные сделки.

Воплощение бренда

Организации могут укрепить свои лидерские бренды, прилагая все усилия, чтобы воплотить то, что они отстаивают на рынке, в набор управленческих моделей поведения.

#Эта организация известна...#Лидеры этой организации известны...Wal-Mart#Всегда низкие цены#Эффективное управление затратами, своевременное выполнение работыFedEx#Абсолютно, позитивно, делает все, что нужно#Управление логистикой, соблюдение сроков, быстрое решение проблемLexus#Стремление к совершенству#Управление процессами качества (бережливое производство и проектирование, шесть сигм) для постоянного улучшенияProcter & Gamble#Бренды, которые вы знаете и которым вы доверяете#Разработка потребительских знаний, точный целевой маркетинг, инновации продуктовMcKinsey#Быть доверенным советником генерального директора#Руководство командами, которые деконструируют бизнес-проблемы, синтезируют данные и разрабатывают решенияBoeing#Люди, работающие вместе как глобальное предприятие для лидерства в аэрокосмической отрасли#Решение глобальных проблем, Работа в команде, техническое превосходство в аэрокосмической отраслиApple#Инновации и дизайн#Создание новых продуктов и услуг, которые нарушают отраслевые нормыPepsiCo#Обращение к молодому поколению#Создание следующего поколения талантов

Когда израильская компания Teva, крупнейшая в мире фармацевтическая компания по производству непатентованных лекарственных средств, приступила к разработке такого заявления, ее топ-лидеры решили, что они хотят, чтобы их компания была известна благодаря пяти качествам: лидерство на рынке, глобальный охват, партнерство, честность и доступность продукции. Затем руководство Teva постаралось превратить эту желаемую идентичность в набор атрибутов, которые помогли бы лидерам соответствовать ожиданиям клиентов. Например, в категории глобального охвата компании Teva нужны были лидеры, которые могли бы сочетать чуткое отношение к местной культуре с глобальным видением, чтобы помочь удовлетворить потребности клиентов в любой точке мира. В категории "Добросовестность" компании Teva нужны были лидеры, способные обеспечить своевременную доставку продукции и услуг, выполнение обещаний и достижение поставленных целей. Для налаживания партнерских отношений компании требовались лидеры, умеющие нанимать и развивать таланты, чтобы врачи, организации здравоохранения и потребители рассматривали сотрудников Teva как экспертов, способных помочь им решить проблемы. Чтобы выводить продукцию на рынок с минимальными затратами, руководители Teva должны были обладать навыками поиска поставщиков и добиваться максимально возможной производительности активов компании. Наконец, когда дело доходило до лидерства на рынке, Teva ожидала от своих лидеров содействия инновациям, помогая организации сотрудничать с ведущими учеными по всему миру и импортировать лучшие идеи и исследования в компанию.

Руководящий состав Teva считал, что эти черты и способности, если их будут развивать лидеры по всей компании и внедрять в повседневную практику, позволят донести желаемый бренд до внешних партнеров и создать ту внутреннюю культуру, которую они искали. После длительных обсуждений Teva разработала формулировку бренда лидерства, которая четко определила приоритеты компании:

Лидеры Teva ставят амбициозные цели, основанные на превосходном исполнении, обладают глобальным мышлением, понимают сложность и воплощают командное лидерство, благодаря чему Teva удерживает самых талантливых сотрудников, удваивает продажи каждые пять лет и предоставляет широкую корзину качественных продуктов, которым доверяют клиенты.

Обратите внимание, что это заявление о бренде лидера уникально по содержанию - другим компаниям не обязательно нужны эти способности для достижения таких конкретных результатов. Очень важно, что в нем объединены цели бизнеса и клиентов (удержание сотрудников, удвоение продаж каждые пять лет, предоставление широкой корзины продуктов, которым доверяют) с небольшим целевым набором лидерских качеств (превосходное исполнение, умение справляться со сложностями и руководство командой). Это заявление также дает возможность различным бизнес- и географическим подразделениям Teva развивать индивидуальные фирменные стили, но при этом оно достаточно конкретное, чтобы гарантировать, что лидеры всей организации разделяют общий подход и цели. Разработка этого заявления позволила компании реализовать следующий принцип.

Оценивайте лидеров по заявлению о бренде лидерства.

После того как компания разработала заявление о бренде лидерства, ей необходимо постоянно оценивать отдельных людей, чтобы убедиться, что они соответствуют ему. Это требует от компании оценивать лидеров с точки зрения клиента и оценивать результаты не столько по тому, что производит отдельный менеджер или компания. Вместо того чтобы беспокоиться о том, что товар отправлен вовремя, клиенты заботятся о том, получили ли они свои товары вовремя. Вместо того, чтобы беспокоиться о количестве ошибок в продукции компании, клиенты замечают, когда продукция, которую они получают, не полностью готова к работе по прибытии. Вместо того чтобы просто отслеживать приверженность сотрудников фирме, компания должна также попытаться рассчитать влияние приверженности сотрудников на клиентов. Таким образом, обосновывая результаты лидера ожиданиями клиентов, компания начинает строить свой бренд лидера.

Чтобы построить бренд лидера, компаниям следует оценивать лидеров с точки зрения клиента. Один из способов сделать это - открыть сессии обратной связи для клиентов.

Один из способов оценить поведение лидеров с точки зрения клиентов - открыть сессии обратной связи для клиентов. Недавно совет директоров, которому было поручено оценить деятельность генерального директора, пошел на несколько шагов дальше, попросив не только клиентов, но и инвесторов и общественных лидеров прокомментировать действия и достижения генерального директора. В результате этого анализа генеральный директор узнал, что он не уделяет достаточно времени общению с общественными лидерами и некоторыми сегментами клиентов.

В другом случае подразделение крупной технологической компании попросило группу целевых клиентов - тех, кто был особенно способен предвидеть тенденции рынка, - оценить миссию и ценностные установки компании. (В этом заявлении основное внимание уделялось обслуживанию клиентов, поощрению инноваций, развитию преданных своему делу людей, поощрению социальной ответственности и обеспечению финансовой стабильности). Отдел задал группе два вопроса: (1) Является ли это той миссией, которой вы хотите, чтобы мы были известны? (2) Что мы должны сделать, чтобы продемонстрировать, что мы живем в соответствии с этой миссией лучше, чем наши конкуренты? Это упражнение позволило клиентам сформулировать действия и результаты, которые они ожидали от лидеров организации.

Компания также пригласила клиентов принять участие в периодической оценке лидеров компании посредством опросов, интервью и фокус-групп. Клиентов спрашивали, будут ли они покупать у компании больше, если ее лидеры будут вести себя в соответствии с их ожиданиями. Ответ, что неудивительно, был положительным. Когда компания начала внедрять предложения клиентов, а ее руководители начали менять свое поведение, продажи среди опрошенных выросли на 20% в год. Как выяснила эта компания, чем больше клиенты были удовлетворены тем, как работает корпорация, тем больше товаров и услуг они покупали. В долгосрочной перспективе это привело к повышению соотношения цены и прибыли.

Позвольте клиентам и инвесторам проводить обучение.

Если бы ваши лучшие клиенты или инвесторы могли наблюдать за обучением, которое вы проводите для руководителей компании, как бы они отреагировали? Увидели бы они развитие лидеров, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для выполнения их требований? Или они увидели бы обучение, которое является перфектным и имеет мало общего с их потребностями и желаниями?

Компании могут сделать несколько вещей, чтобы обеспечить соответствие развития лидерства внешним ожиданиям. Клиенты могут участвовать в тренингах как в "живых" делах, приходя в аудиторию лично или по видеосвязи. Компании могут предоставить клиентам право голоса при разработке программ обучения, или же команда по обучению может убедиться, что ожидания клиентов учитываются в каждом аспекте курса. Клиенты и инвесторы также могут помочь в проведении программы в качестве преподавателей-экспертов. Стив Керр, бывший директор по обучению в GE, вспоминал, как специалисты по связям с инвесторами компании изучали влиятельных аналитиков "так же, как сотрудники Ritz-Carlton изучают имена, фотографии и привычки своих лучших клиентов". Во время тренинга для руководителей старший специалист по связям с инвесторами показал слайды самых важных аналитиков, которые освещали акции компании. Каждая фотография была сделана в доме аналитика. "Видите эту машину? Я мыл эту машину!" - воскликнул специалист по связям с инвесторами. "Вы видите эту собаку? Я выгуливал эту собаку!" Возможно, у менеджера по связям с инвесторами не было грязи или шерсти животных, чтобы доказать это, но в компании принято, чтобы руководители высшего звена часто общались с аналитиками и ведущими клиентами. Во время тренингов для руководителей на предприятии GE в Кротонвилле группы клиентов, аналитиков и даже репортеров ведут честные дискуссии с руководителями.

Самый действенный способ воспитать лидеров, обладающих взглядом на клиента, - давать им задания, требующие этого. Компания Procter & Gamble гарантирует, что ее лидеры уже на ранней стадии освоят как потребительскую, так и финансово-экономическую перспективу, назначая новых руководителей не на штатную должность в финансово