Компании, внедряющие гибкие методы работы с талантами, уделяют много внимания тому, как сотрудники воспринимают рабочее место - в некотором смысле, относятся к ним как к клиентам. Дайана Герсон, директор по персоналу IBM, недавно беседовала с HBR о том, как это проявляется в процессе пересмотра бизнес-модели культовой технологической компании. Далее следуют отредактированные выдержки.
HBR: В каком смысле IBM ставит опыт сотрудников в центр управления персоналом?
Герсон: Как и многие другие компании, мы начинали с убеждения, что если людям будет приятно работать с нами, то и нашим клиентам тоже. Это была не новая мысль, но мы очень серьезно отнеслись к ней примерно четыре-пять лет назад. С тех пор мы убедились, что она подтвердилась. Мы обнаружили, что вовлеченность сотрудников объясняет две трети наших оценок клиентского опыта. И если нам удается повысить удовлетворенность клиентов на пять пунктов по счету, мы получаем дополнительные 20% дохода в среднем. Таким образом, очевидно, что эффект есть. Это и есть бизнес-обоснование для изменений.
Но это потребовало изменения мышления. Раньше мы полагались на экспертов при разработке программ управления персоналом. Теперь мы привлекаем сотрудников к процессу разработки, создаем программы совместно с ними и со временем итерируем их, чтобы удовлетворить потребности людей.
Салли Монтана Дайана Герсон, руководитель отдела кадров IBM™
Как это выглядит на практике?
Наглядный пример - прием сотрудников на работу - первый процесс, на который мы обратили пристальное внимание. Мы знали, что хотим, чтобы люди уходили с мыслью: "Я очень рад, что я здесь, и я понимаю, что мне нужно знать, чтобы начать работу". Мы подошли к этому традиционным способом, который сводил все к ориентационному классу, все к впечатлениям, которые вы получаете в первый день. Когда мы начали спрашивать новых сотрудников о том, как прошла их адаптация, мы услышали такие слова, как "я не получил вовремя свой ноутбук", "я не смог вовремя получить свою кредитную карту, чтобы успеть на первую встречу" или "у меня были проблемы с доступом к внутренней сети".
Все эти вещи влияют на то, как человек относится к работе в компании.
Как только вы осознаете это, задача команды по адаптации становится тем, как люди воспринимают весь процесс, от конца до конца. Чтобы сделать это правильно, необходимо работать с более широким кругом участников. Вы привлекаете службу безопасности, чтобы убедиться, что идентификационные жетоны на месте. Вы привлекаете службу недвижимости, чтобы убедиться, что у людей есть физическое пространство и они знают, куда идти. Вы привлекаете сетевиков, чтобы убедиться, что их удаленный доступ работает. Все это является частью процесса адаптации. Это не просто отличная встреча с кучей других новых сотрудников в первый день работы.
Нам потребовалось некоторое время, чтобы понять это. Для создания отличного опыта работы с сотрудниками необходимо расширить рамки и перестать мыслить изолированно.
Как изменился подход IBM к обучению и развитию?
Сейчас люди потребляют контент на своих телефонах и планшетах - они используют YouTube и TED talks, чтобы быть в курсе того, чего они не знают. Поэтому нам пришлось отложить в сторону нашу традиционную систему управления обучением и по-другому взглянуть на образование и развитие. Опять же, мы привлекли наших миллениалов, привлекли наших пользователей и разработали платформу обучения, которая индивидуально подстраивается под каждого из 380 000 сотрудников IBM.
Она подбирается по роли, с интеллектуальными рекомендациями, которые постоянно обновляются. И организована она подобно Netflix, с различными каналами. Вы можете посмотреть, как другие оценили различные предложения. Есть также консультант в чате, который помогает учащимся в данный момент.
Мы оцениваем предложения HR, такие как обучение, с помощью Net Promoter Score - конечной метрики для неотразимого опыта. Раньше мы использовали классическую пятибалльную шкалу удовлетворенности. Даже если кто-то оценивал вас на 3,1 балла, в итоге вы говорили, что он доволен, в то время как в Net Promoter вы должны быть в самом конце шкалы, чтобы это что-то значило, потому что вы должны вычесть всех недоброжелателей. Добиться этого гораздо сложнее, и это дает вам гораздо более точную обратную связь о том, что испытывают люди. Для обучения, по последним подсчетам, наш NPS составлял 60. Это в диапазоне "отлично", но, конечно, есть еще куда стремиться.
Какие инструменты вы используете для настройки обучения?
С помощью аналитической системы Watson Analytics мы можем сделать вывод о компетентности людей на основе их цифрового следа в компании и сравнить его с тем, какое место они должны занимать в своей семье. Система является когнитивной, поэтому она знает вас - она получила данные о ваших навыках и может дать вам персональные рекомендации по обучению. Она скажет вам: "Хорошо, вам нужно увеличить глубину своих знаний в этих областях", и вот предложения, которые помогут вам в этом. Система также смотрит, насколько вы близки к получению цифрового значка, который мы начали использовать только в последние пару лет, чтобы продемонстрировать, какие сотрудники применяют навыки. Затем инструмент помогает вам получить этот значок, рекомендуя конкретные вебинары, внутренние и внешние курсы. Все это основано на искусственном интеллекте. На данный момент точность определения навыков составляет около 96%.
"Люди реже сопротивляются изменениям, если они приложили руку к их формированию".
Откуда вы это знаете?
Раньше у нас был трудоемкий ручной процесс, когда люди заполняли анкеты о навыках, а их руководители ставили на них свою подпись. Но этот процесс очень быстро устаревает. Поэтому мы перестали это делать. Вместо этого руководители конкретных семейств профессий или отраслей проводят выборочные проверки того, насколько хорошо мы делаем выводы. Они опрашивают сотрудников и определяют, на каком этапе они находятся, сравнивая это с тем, какие выводы были сделаны в нашей системе.
IBM также провела капитальный ремонт своей системы управления эффективностью. Как сотрудники были вовлечены в этот процесс?
Как вы знаете, управление эффективностью является своего рода громоотводом в большинстве компаний. Вместо того чтобы поступить типичным образом - провести сравнительный анализ, собрать группу экспертов, разработать новый дизайн и опробовать его, - мы решили пойти на все и создать его совместно с нашими сотрудниками в рамках своего рода расширенного хакатона. Мы использовали дизайн-мышление и придумали то, что можно назвать "концепт-каром" - что-то, что люди могли бы испытать и опробовать, вместо того чтобы просто работать с концептами. Мы сделали это летом 2015 года и внедрили в компании пять месяцев спустя. В этом и заключается сила вовлечения всего персонала: люди гораздо меньше сопротивляются изменениям, если они приложили руку к их разработке.
Чтобы начать процесс совместного творчества, я однажды написал об этом в блоге и сказал: "Мы будем рады вашему вкладу. Если вам не понравится, мы начнем все сначала, без проблем. Но нам действительно нужны ваши мысли". Мы сняли несколько видеороликов о том, как, по нашему мнению, это могло бы выглядеть. За одну ночь я получил 18 000 ответов. К счастью, у нас была технология, позволяющая проанализировать все это и понять, что людям понравилось, а что нет.
Сначала некоторые люди говорили: "Это такая фикция", "Вы уже знаете, что хотите сделать".
Но мы объяснили, что действительно хотим услышать их мнение, и привлекли их на различные дискуссионные форумы. Это заняло некоторое время, но я думаю, что мы все-таки обратили их в свою веру. Мы продолжали общаться, говоря: "Хорошо, вам понравилось это, вам не понравилось то. А вот области, в которых вы не можете прийти к согласию.
Тем временем мы создавали прототипы, чтобы показать их людям.
Я заранее четко определил, что существуют некоторые основные правила. Например, мы не собирались избавляться от обсуждения результатов работы и хотели, чтобы оплата производилась по результатам. Но в целом все было открыто. Весь процесс занял меньше времени, чем у большинства компаний на реорганизацию программ управления эффективностью, и мы привлекли около 100 000 сотрудников. Наконец, мы спросили: "Как вы хотите ее назвать?" Десятки тысяч людей проголосовали. В итоге у нас было три названия, и было выбрано Checkpoint.
Управление эффективностью никогда не может быть идеальным. Но ваш ребенок никогда не будет уродливым. Наши сотрудники создали свою собственную программу, и в этом есть гордость. Это видно по их постоянным блогам, где мы просим их рассказать о том, что работает, а что нет, и подсказать, как можно улучшить систему. Мы делаем это с тех пор, как выпустили систему. Их общее мнение: "Это то, чего мы хотели". Это было названо главной причиной улучшения взаимодействия. Люди получают гораздо больше обратной связи от этой системы, причем гораздо более богатыми способами. И что еще более важно, они не чувствуют себя зрителями в наших преобразованиях, они - активные участники.
"Мы смогли быстро обнаружить проблемы и взять на себя обязательства по их решению".
Как вы используете "анализ настроения" для дальнейшего удовлетворения потребностей сотрудников?
Анализ настроения очень полезен в мире, где люди постоянно оставляют комментарии в Интернете. Наша когнитивная технология смотрит на слова, которые выбирают люди, и улавливает тон. Она определяет, является ли он положительным или отрицательным, а затем углубляется и говорит, является ли он сильно положительным или сильно отрицательным. В этом смысле это почти как смотреть на музыку - видеть, где есть очень высокие или очень низкие ноты, которые звучат громко. Это всегда находится за нашим брандмауэром, никогда не является внешним. Он не смотрит ни на информацию, которую люди передают друг другу, ни на содержание их электронной почты, ни на поведение в браузере. Он просто смотрит на тон в их блогах и комментариях внутри брандмауэра.
При таком подходе можно довольно быстро определить, есть ли область, в которую необходимо погрузиться. Мы смогли быстро обнаружить начинающиеся проблемы и, что еще важнее, взять на себя обязательство что-то с ними сделать. Это самая захватывающая часть работы с социальной платформой. У нас было несколько примеров того, что мы делали неправильно. Некоторые из моих сотрудников решили, что мы не будем компенсировать расходы на поездки. Сотрудники заволновались, и я быстро отреагировал на беспокойство, которое переросло в петицию. Я прочитал все ваши комментарии, - сказал я им, - и вы высказали несколько замечательных соображений, о которых мы не подумали. Мы пытались заботиться о вашей безопасности, но, в целом, это был неправильный выбор. Давайте вернемся к нашей первоначальной политике". Все это произошло в течение 24 часов. Люди почувствовали, что их выслушали, и были очень благодарны.
Примерно год назад у нас была похожая ситуация. Нам приходилось начислять доход, когда вы ехали на объект клиента на целую неделю и, вместо того чтобы сразу вернуться домой, приглашали супруга или друга на выходные. Поскольку мы возмещали гостю расходы на проезд, это создавало налоговую проблему. Мы изменили программу, потому что это становилось грязным, и сотрудники снова были возмущены. Я, конечно, понимаю, почему. Если вы постоянно находитесь в разъездах, конечно, вы можете захотеть, чтобы ваш супруг присоединился к вам на выходные. Люди не хотели, чтобы мы принимали решение за них. Это был еще один случай, когда мы быстро собрались и сказали: "Эй, если они хотят сами отвечать за свои налоги, они могут это сделать". Это был хороший сигнал к тому, чтобы не быть такими патерналистами.
В организациях, где люди физически находятся все вместе, вы можете использовать анализ настроений, чтобы получить представление о том, где у вас есть проблемные места, где ваше руководство недостаточно сильно, где группы людей выражают негативное мнение. Это позволит вам проверить эти сайты или группы и узнать, что происходит.
Сейчас у сотрудников больше власти, чем в прошлом?
Да. Сейчас гораздо большее значение придается тому, что говорят внутри организации, потому что это можно услышать и снаружи, через социальные сети. Glassdoor - прекрасный пример. В прошлом у вас могли быть компании, в которых было не очень приятно работать, но об этом знал лишь узкий круг людей. Теперь об этом знает весь мир, потому что это на Glassdoor, и это превратило компании в стеклянные дома. Люди могут заглянуть туда, посмотреть, что там происходит, и сделать выводы о том, хотят ли они там работать, так, как они не могли этого сделать раньше.
Вернемся к бизнес-причинам перехода IBM на гибкие методы работы с талантами - не могли бы вы рассказать о них подробнее?
Я упомянул об удовлетворенности клиентов. Сегодня клиенты ищут скорости и оперативности, как никогда раньше. В более раннюю эпоху они хотели получить лучший продукт по лучшей цене - эффективность была важна, но скорость была менее важна.
В начале 2000-х годов мы набирали в проект экспертов со всего мира, и они тратили на этот проект лишь малую часть своего времени, поскольку работали и над другими проектами. Они участвовали бы в конференц-звонках, что всегда непросто, потому что люди находятся в разных часовых поясах. И я уверен, что во время этих звонков они работали в режиме многозадачности. Этот проект мог занять от шести месяцев до года. Теперь мы возьмем меньшую группу преданных делу людей, соберем их вместе на три месяца, и они сделают все по методологии agile. Это другой способ мышления о том, как создать ценность для клиентов. Это отвечает их потребностям в скорости.
Есть ли надежда, что гибкий подход к талантам поможет IBM наверстать упущенное при переходе к облачным вычислениям и другим видам бизнеса в части доходов и роста?
Мы являемся компанией, которая трансформируется сама: 45% нашей выручки приходится на бизнесы, которыми мы не занимались пять лет назад, и мы являемся компанией с капиталом в 80 миллиардов долларов. Когда вы проходите через такие изменения и наблюдаете спад в некоторых из ваших старых бизнесов, и вы обновляете их, одновременно запуская новые бизнесы, вы можете увидеть некоторую неравномерность в производительности. По сути, вы меняете шины, пока управляете автомобилем. И да, для этого нужна оперативность.
<
Об авторе
Лиза Баррелл - старший редактор Harvard Business Review.
- Hbr.org
Поделиться
