Советы и рекомендации по расчету огромной долларовой стоимости высокоэффективного или инновационного сотрудника

В профессиональном спорте почти все согласны с тем, что спортсмен, показывающий высокие результаты, на вес золота. Эта ценность четко отражена в их вознаграждении, где, например, лучший квотербек НФЛ может получать в 10 раз больше, чем квотербек третьей линии в той же команде. Стоимость привлечения в команду ЛеБрона Джеймса, Пейтона Мэннинга или Лионеля Месси может легко превысить сотни миллионов долларов дохода. То же самое верно и в сфере развлечений, где добавление нужного актера в фильм или рок-звезды на концерт может легко удвоить прибыль по сравнению с неизвестным исполнителем.

К сожалению, в корпоративном мире HR-служба не смогла разработать надежный метод количественной оценки "разницы в производительности" между средним сотрудником и лучшим исполнителем на одной и той же должности. И в результате отсутствия такого экономического обоснования руководители слишком часто не хотят финансировать передовые процессы найма, удержания и управления, которые необходимы для успешного привлечения и удержания этих очень желанных лучших исполнителей и новаторов. В статье, опубликованной на прошлой неделе, я продемонстрировал как рассчитать отрицательные затраты, связанные с наймом и удержанием слабых исполнителей, а в этой статье я рассказываю, как рассчитать мультипликатор производительности топовых исполнителей.

Расчет мультипликатора производительности топ-исполнителя

В процессе расчета мультипликатора производительности топ-исполнителя есть семь шагов.

Шаг I - Начните с работы с королем метрик

Перед тем, как приступить к определению долларовой стоимости высокоэффективных сотрудников, проконсультируйтесь с финансовым директором (бесспорным королем метрик) и попросите его сотрудничать с вами в процессе расчета. С их помощью вы сможете не только избежать серьезных ошибок в расчетах, но и использовать их авторитет, чтобы избежать в будущем критики со стороны других руководителей. По аналогичным причинам нелишним будет привлечь к этому процессу и главного операционного директора.

Этап II - Количественная оценка ценности, создаваемой средним сотрудником

Вы, конечно, должны исходить из того, что лучшие сотрудники по определению дают результаты выше среднего. Поэтому начните с определения "базовых результатов", которые производит средний сотрудник. Общепринятым методом является использование среднего дохода на сотрудника (общий доход компании, деленный на количество сотрудников) в качестве базового показателя и справедливого индикатора стоимости, произведенной "средним" сотрудником за один год. Преимущество этого базового показателя заключается в том, что его могут рассчитать даже те организации, которые не получают прибыли. Например, в такой компании, как Sears, средний доход на одного сотрудника составляет $138 200, а в более эффективной организации, такой как Apple, доход на одного сотрудника составляет чуть более $2 млн в год.

Шаг III - Рассмотрите возможность использования внешних данных о мультипликаторе производительности

В некоторых случаях руководители компании или финансовый директор принимают внешние данные за показатель мультипликатора производительности лучшего сотрудника по сравнению со средним сотрудником в вашей компании. Если это верно в вашей ситуации, то следующие исторические данные о мультипликаторах могут оказаться полезными.

Высший исполнитель, составляющий 1 процент, производит:

  • в 10 раз больше, чем в среднем - GE, Yahoo и исследование О'Бойла и Агиниса в Университете Индианы
  • В 25 раз выше средней ценности - Apple
  • 28 раз выше средней ценности - Брэдфорд Смарт из Top Grading
  • 300 раз выше средней ценности - Google

Шаг IV - Определение "дифференциального множителя для топ-исполнителя" между средним сотрудником и высокопроизводительным сотрудником на той же должности

Следующий шаг - определить процент или множитель, превышающий ранее определенную среднюю производительность, которую производит топ-исполнитель. Этот показатель известен как "дифференциальный множитель для лучших исполнителей" и обозначается "процентом", если он меньше 100 процентов (например, 33 процента выше среднего), или "множителем" (например, в 10 раз выше среднего). Для пояснения, производительность работника, добивающегося наилучших результатов, входит в 1 процент, а инноватор создает характеристики продукта или процесса, которые улучшают ее как минимум на 25 процентов.

Разница в производительности определенно зависит от анализируемого рабочего места. Например, процент разницы в производительности между лучшими и слабыми сотрудниками на "легко осваиваемых рутинных работах" будет гораздо меньше, чем на работах, требующих инноваций, творческого подхода и постоянной адаптации к новым технологиям и бизнес-задачам. Начните с работы, связанной с дизайном продукции.

Вместе с руководителями отдела дизайна определите креативные идеи, идеи особенностей продукта и идеи продукта, которые были выдвинуты каждым сотрудником отдела дизайна за последние два года. Затем с помощью небольшой группы руководителей оцените долларовую стоимость и влияние каждой идеи на бизнес. Затем составьте "список от лучшего к худшему", начиная с сотрудника, создавшего наибольшую общую экономическую ценность, и заканчивая ценностью, созданной сотрудником с самыми низкими показателями.

Помните, что оценка ценности идей и инноваций не обязательно должна быть идеальной; однако процесс, используемый для их оценки, должен быть последовательным для каждого сотрудника. Когда список лучших и худших будет составлен, просто подсчитайте процентную разницу между стоимостью, созданной средним сотрудником из списка, и стоимостью, созданной самым лучшим сотрудником в списке.

Далее проведите такой же дифференцированный анализ для других творческих или дизайнерских профессий, таких как веб-дизайнеры и программисты. Затем проведите анализ рабочих мест, требующих высокого уровня адаптивности и решения проблем, таких как менеджеры, трейдеры и те, кто работает в условиях жесткой конкуренции. И, наконец, проведите анализ таких простых в количественной оценке рабочих мест, как отдел продаж и обслуживания клиентов.

В конечном итоге вы получите несколько довольно хороших оценок "мультипликатора дифференциации лучших исполнителей" для каждого основного семейства рабочих мест в компании. Процент мультипликатора может варьироваться между низким значением в 33 процента и высоким в 1 000 раз. Очевидно, что если вы обнаружили высокий мультипликатор в семействе должностей, это означает, что вы должны расставить приоритеты и направить лучшие ресурсы HR на найм и удержание сотрудников на этих должностях. Если вы обнаружили нулевую или низкую разницу в производительности между лучшими и низшими исполнителями, вы должны сделать вывод, что либо у вас эффективный процесс найма лучших, либо у вас есть серьезная трудовая проблема, которая неестественно ограничивает производительность сотрудников.

Шаг V - Количественная оценка добавленной стоимости топ-исполнителя с помощью мультипликатора

Следующий шаг - умножение среднего дохода на сотрудника на "мультипликатор топ-исполнителя" для получения среднего долларового эффекта. Например, в такой компании, как Sears, средний доход на одного сотрудника составляет $138 200, поэтому множитель в 10 раз будет означать, что высокоэффективный сотрудник приносит дополнительный доход в размере $1,3 млн в год. В такой высокоэффективной организации, как Apple, где доход на одного сотрудника составляет 2 миллиона долларов в год, при использовании фактического множителя в 25 раз один высокоэффективный программист будет ежегодно приносить поразительную добавленную стоимость в размере 48 миллионов долларов. Это может показаться запредельным экономическим эффектом, но если этот сотрудник изобрел iPod, сайт iTunes или функцию Siri на iPhone, это может оказаться заниженной оценкой.

Шаг VI - Рассмотрите возможность включения в расчет дополнительных факторов "ценности лучших исполнителей"

Если вы действительно хотите стать изощренным, вы можете добавить некоторые дополнительные факторы добавленной стоимости, основанные на предпосылке, что лучшие сотрудники создают ценность в тех областях, которые не создают средние или лучшие исполнители. Эти дополнительные коэффициенты добавленной стоимости всегда оцениваются на основе документально подтвержденного воздействия нескольких репрезентативных сотрудников с наилучшими результатами.

  • Изменители игры - первопроходцы и фиолетовые белки могут выйти за рамки просто наличия новых идей и вместо этого создать инновации, которые настолько мощны, что буквально разрушают отрасль и обеспечивают вашей компании конкурентное преимущество. Привлечение таких новаторов может также обеспечить вашей фирме преимущество первого входа.
  • Построение отношений - благодаря своим мощным связям, лучшие исполнители могут быть способны построить такие отношения с ключевыми клиентами и стратегическими партнерами, которые обычному сотруднику не под силу.
  • Привлечение новых клиентов - эти новаторы могут быть иконами отрасли, способными привлечь клиентов и поставщиков, которые в противном случае никогда бы не стали рассматривать вашу компанию.
  • Скорость - поскольку эти новаторы невероятно быстро учатся и адаптируются, они могут обеспечить вашей фирме скорость, необходимую для того, чтобы первыми выйти на рынок.
  • Патентная ценность - эти инноваторы могут создать патенты, которые дадут вашей фирме конкурентное преимущество, а также принесут дополнительный доход.
  • Монетизация - лучшие исполнители и инноваторы с гораздо большей вероятностью смогут успешно монетизировать уже существующие функции.
  • Решатели проблем - эти лучшие исполнители могут быть способны прогнозировать и решать стратегические проблемы, которые не под силу ни одному среднему работнику.
  • Магниты рекрутинга – эти инноваторы могут быть иконами отрасли, способными привлечь в компанию десятки других лучших исполнителей. Если вы обнаружите, что лучшие исполнители и новаторы регулярно оказывают любое из перечисленных выше положительных уникальных воздействий, вам следует добавить их оценочную стоимость к расчету "доход на одного высокоэффективного сотрудника".

    Шаг VII - Определите, можно ли развивать лучших исполнителей внутри компании

    После того, как вы осознаете огромную ценность лучших исполнителей, вы также можете выяснить, могут ли сотрудники с результатами выше средних развиваться до уровня лучших исполнителей после прохождения курса развития лидерства, коучинга и обучения. Для этого нужно подождать 12 месяцев после применения вмешательства, а затем измерить, улучшилась ли производительность сотрудника до уровня 1 процента лучших исполнителей. Это происходит гораздо быстрее, а окупаемость инвестиций гораздо выше, если привлекать лучших исполнителей и новаторов извне, а не развивать их. Это преимущество достигается отчасти потому, что влияние на бизнес нанятых лучших исполнителей незамедлительно, и добавление их в штат поможет вашей фирме и одновременно навредит вашим конкурентам, когда они потеряют своих лучших талантов.

    Нормальный мультипликатор лучших исполнителей

    Поскольку организации различаются по количеству изменений, адаптивности и инноваций, с которыми они сталкиваются, трудно установить единый стандарт для мультипликатора лучших исполнителей. Однако, используя в качестве образца лучшие высокотехнологичные компании, такие как Apple, Google и Facebook, вот некоторые рекомендации, которые вы можете использовать в качестве эталона.

    • Минимальный множитель производительности лучших сотрудников - +33 процента от среднего дохода на сотрудника (+ 606 000 долларов в год в примере Apple), или в три раза больше их годовой зарплаты в 200 000 долларов.
    • Средний дифференциал производительности высшего сотрудника - +10 раз от среднего дохода на сотрудника (+20 миллионов долларов в год в примере Apple), или в 100 раз от его годовой зарплаты.
    • Исключительный новатор - ожидайте +100-кратный средний доход на сотрудника для исключительных новаторов (+ 200 миллионов долларов в год в примере Apple), или 1000-кратный размер их годовой зарплаты в год.

    Для кого-то эти расчеты на примере Apple могут показаться возмутительно высокими, но помните, что общая стоимость крупной инновации в такой компании, как Apple, может достигать миллиардов. И если бы ваш новый сотрудник был выпускником колледжа по имени Марк Цукерберг или Стив Джобс, мало кто стал бы спорить о том, какую огромную ценность он принесет компании.

    Последние мысли

    Все организации должны знать стоимость своих активов, но особенно активов своих высокоэффективных сотрудников, которые так важны для корпоративных инноваций и успеха бизнеса. Поскольку так много компаний публично заявляют, что их сотрудники являются "нашим самым важным активом", удивительно, что лишь немногие из них нашли время для расчета "положительной разницы в производительности", которую обеспечивают лучшие исполнители и новаторы. А в тех компаниях, которые действительно провели расчеты, они не исходили от HR-службы.

    Надеюсь, я дал вам фору в процессе определения ценности лучших исполнителей. Даже если вы занизите стоимость лучших исполнителей на огромную сумму, не волнуйтесь, потому что реальная стоимость настолько высока, что практически невозможно не получить высокую положительную рентабельность инвестиций в наем и удержание лучших исполнителей и новаторов.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1