Сохранение долгосрочного видения вашей компании

Создание мощного видения часто считается непременным условием великого лидерства, но это только первый шаг. Как лидеры могут воплотить это видение в реальность - процесс, который может занять годы - в то время как быстро меняющийся контекст отвлекает от необходимости ежедневной адаптации? Авторы, оба являющиеся консультантами крупных компаний, которые пережили значительные преобразования, предлагают три подхода: 1) структурировать процессы стратегического планирования вокруг видения, а не оставлять его на потом; 2) сосредоточить эксперименты на вопросах, связанных с долгосрочным видением; и 3) инвестировать в программы обучения, чтобы помочь сотрудникам овладеть навыками и мышлением, необходимыми для реализации видения.

Одним из наиболее заметных и важных элементов вашей работы как лидера является создание захватывающего, единого видения долгосрочного будущего вашей компании или подразделения. (Мы обсуждаем этот императив более подробно в книге Рона The Harvard Business Review Leader's Handbook и в предыдущих статьях). Это достаточно сложно, но даже после того, как видение создано, многие лидеры не могут реализовать его в течение многих лет, которые могут потребоваться. Например, исследование McKinsey, проведенное в 2018 году, показало, что только 16% компаний, взявших на себя обязательства по многолетнему процессу цифровой трансформации, отметили устойчивое повышение эффективности работы.

Основываясь на многолетнем опыте консалтинговой работы по масштабным изменениям в десятках компаний во многих отраслях, мы убеждены, что большинство лидеров не могут воплотить свое видение в структурированный план, который они держат в фокусе в течение долгого времени. Конечно, лидеры знают, как ставить цели, создавать измеримые KPI, использовать приборные панели и обеспечивать подотчетность людей в краткосрочной перспективе. Однако когда усилия по изменению требуют нескольких лет, отслеживание часто становится нечетким и теряет смысл перед лицом быстро меняющихся деловых и экономических условий, которые заставляют постоянно адаптироваться для получения ежедневных результатов.

Возьмем крупную технологическую компанию, с которой мы работали. Ее высшее руководство поставило перед собой цель на пять лет перейти от аппаратных средств к программному обеспечению и услугам. Однако в первые два года после оглашения концепции высшее руководство компании тратило большую часть своего времени на деятельность, связанную с получением результатов от аппаратных продуктов, чтобы не пострадал текущий бизнес. Тем временем трансформация ядра, хотя и часто упоминалась в стратегических обновлениях и обзорах заинтересованных сторон, все еще не была полностью реализована.

В отличие от этого, в 2013 году компания Adobe Systems с доходом в 4 млрд долларов начала масштабный переход от модели продажи лицензий к облачной модели подписки. В первый год выручка компании сократилась на 8%, а во второй год осталась на прежнем уровне. Голоса скептиков и недоброжелателей звучали громко и отчетливо. Однако, опираясь на решимость генерального директора Шантану Нарайена, руководство компании осталось верным своим долгосрочным стратегическим намерениям. В 2016 году доходы Adobe от периодических платежей достигли 6 млрд долларов, а сегодня - 14 млрд долларов; 80% этих доходов теперь поступают от подписки и сопутствующих источников.

Что Нарайен и команда Adobe сделали правильно? Как реализовать видение во времени, справляясь с непредвиденными отвлекающими факторами и давлением, связанным с краткосрочными результатами?

Есть три подхода, которые, по нашим наблюдениям, лидеры успешно используют для решения этих проблем и реализации многолетнего видения - по отдельности или в сочетании:

• Планировать на основе видения. Проводите структурированный процесс годового планирования, который связывает долгосрочное видение с краткосрочными действиями
• Сфокусируйте эксперименты. Поощряйте проекты, которые итеративно развиваются в направлении видения.
• Обучайте своих сотрудников. Разрабатывайте тренинги и обучение, чтобы видение оживало со временем

Давайте рассмотрим каждый из этих пунктов подробнее.

Процесс планирования на основе видения

Большинство компаний участвуют в ежегодном процессе планирования, чтобы определить корпоративные цели и бюджеты, а затем каскадировать их в цели для подразделений, отделов и так далее. Отправной точкой этого процесса часто является финансовый подход, основанный на таких вопросах, как какие цифры нам нужны, чтобы удовлетворить инвесторов? и как можно улучшить показатели прошлого года? Но такой подход заставляет мыслить краткосрочно. Хотя долгосрочное видение может упоминаться в процессе, оно не является движущей силой для стратегии, распределения ресурсов или индивидуальных действий.

Вместо этого начните процесс планирования с долгосрочного видения. Именно так поступил Джек Уэлч, будучи генеральным директором GE, когда настоял на том, чтобы его руководители начинали процесс планирования с "мечтательных" сессий. Его команда определяла долгосрочные возможности того, каким может стать их бизнес, а затем формировала свои годовые планы с учетом этих возможностей.

Аналогичным образом, уже более 20 лет генеральный директор Salesforce Марк Бениофф использует метод планирования, который начинается с его устойчивого общего видения компании и ее подхода к программному обеспечению как услуге. Он называет свой метод V2MOM - видение, ценности, методы, препятствия и меры. В начале каждого года Бениофф составляет одностраничный документ для всей компании, в котором, как следует из аббревиатуры, сначала формулируется общее видение компании, а затем излагаются его мысли о ключевых шагах, необходимых для продвижения к этой цели. (Видение остается в основном неизменным из года в год, в то время как приоритеты и методы реализации меняются). Затем он передает этот документ каждому из своих непосредственных подчиненных и просит их вместе со своими командами создать документ V2MOM для своих групп. Затем команда руководителей проходит через все V2MOM, чтобы достичь полного согласования в масштабах всего предприятия и приверженности своему стратегическому замыслу на следующие 12 месяцев. Это гарантирует, что каждое подразделение компании понимает и соглашается с балансом между краткосрочными целями и долгосрочным видением в своей повседневной работе.

Сфокусированные эксперименты

Конечно, не все являются основателями или генеральными директорами, которые могут управлять реализацией видения с самого верха. Лидеры на других уровнях также могут целенаправленно двигаться к масштабной цели в течение долгого времени, особенно если они оттачивают эксперименты, которые уже проводятся в компании специально для итераций в направлении этого видения.

Чаще всего видения не становятся реальностью по прямой линии; и мы не всегда знаем, что потребуется для достижения цели. Вот тут-то и приходит на помощь экспериментирование - проведение небольших тестов, чтобы выяснить, что сработает, а что нет на пути к видению, а также создание его поддержки на этом пути. Но без целенаправленного подхода эти эксперименты могут не привести к конечной цели, которую вы пытаетесь достичь.

Возьмем историю Гэри Шолтена, руководителя, который в течение 11 лет возглавлял успешные усилия по преобразованию Principal Financial Group, глобальной компании по управлению инвестициями, в предприятие, ориентированное на цифровые технологии, несмотря на все отвлекающие факторы и перемены, происходившие при трех разных генеральных директорах.

Шолтен начал выступать за внедрение цифрового подхода в 2011 году, когда он был главным информационным директором компании. Несмотря на то, что компания добилась впечатляющих первых успехов в реализации этого видения, каждое подразделение реагировало по-разному, поэтому достижения были неравномерными. Например, международный бизнес освоил мобильную связь быстрее, чем американский, потому что многие из их клиентов имели более широкий доступ к мобильным телефонам, чем к компьютерам.

Несколько лет спустя, теперь уже в качестве главы корпоративной стратегии и ИТ-директора, Шолтен сформировал комитет по цифровой стратегии для контроля за этими усилиями (в него вошли корпоративный ИТ-директор, ИТ-директора бизнес-подразделений и их старшие руководители). Вместе они выявили десятки цифровых экспериментов, которые уже проводились на разных уровнях компании. Оценив каждый из них, они определили шесть, в которые компании следует удвоить инвестиции и инвестировать с упреждением, поскольку они, по их мнению, приведут к ускорению роста, повышению эффективности и масштабируемости по сравнению с конкурентами. К ним относятся инструменты для регистрации выхода на пенсию, которые помогут сотрудникам откладывать деньги с большей скоростью, робо-консультации, встроенные в жизненные события, и инструменты инвестиционных исследований на основе искусственного интеллекта. К концу 2020 года, когда Шолтен вышел на пенсию, внутренняя норма доходности этих инвестиций (и других, которые были добавлены впоследствии в ходе аналогичного процесса) превысила 20%, причем две трети выгоды были получены за счет роста верхней линии - и компания действительно перевела большую часть своего бизнеса на цифровые платформы.

Обучение и образование

Третий подход заключается в инвестировании в образовательный процесс, который дает людям в организации глубокое понимание того, что на самом деле означает концепция и как она может изменить их работу.

Примером такого подхода может служить работа доктора Миеко Нисимидзу, бывшего вице-президента Всемирного банка по региону Южной Азии. Когда Нисимидзу заняла эту должность в конце 1990-х годов, Всемирный банк решал вопросы экономического развития и борьбы с бедностью в основном по принципу "сверху вниз", используя экспертный технический анализ, корректировку политики и кредитование. Однако, по ее мнению, местные сообщества и общества должны были взять на себя ответственность за свою экономическую судьбу, а такие институты, как Всемирный банк, должны были функционировать в большей степени как партнеры, катализаторы и поставщики ресурсов, чтобы помочь им в этом.

Это видение требовало глубоких изменений в деятельности Банка и в том, как его сотрудники работали с местными жителями. В течение многих лет сотрудники Всемирного банка прилетали в страны на парашютах из Вашингтона и указывали правительствам, что делать. Теперь им нужно было научиться слушать не только чиновников, но и тех, кто сталкивается с бедностью, а затем работать с ними бок о бок, разрабатывая решения.

Чтобы помочь им совершить этот переход, Нисимидзу создала так называемую "программу погружения в деревню", в рамках которой члены ее команды в течение двух недель жили жизнью бедных людей в их деревнях. Ее целью было не только интеллектуальное понимание сотрудниками новой роли организации, но и помощь им в развитии эмоционального понимания, которое в конечном итоге привело бы к изменениям в поведении. В конечном итоге Нисимидзу сделала эту программу обязательной для некоторых категорий сотрудников в своем регионе, и за несколько лет в ней приняли участие более 200 сотрудников.

В то время как эта программа развивалась, Нисимидзу продолжала выполнять ежегодные требования по уже существующим проектам и кредитованию, но постепенно, с изменением чувствительности своих сотрудников, она изменила характер проектов в регионе - и имидж Всемирного банка.

Конечно, ни один из этих подходов не является легким, и все они требуют корректировки на пути. Бениофф по-прежнему работает со своей командой над компромиссами между долгосрочным видением и краткосрочными результатами. Шолтен смог успешно поощрять цифровые эксперименты, но они не складывались в полноценное видение, пока он не понял, что компании необходимо удвоить инвестиции в несколько проектов в масштабах всей компании. Аналогичным образом, Нисимидзу добился прогресса в изменении подхода Всемирного банка к сокращению бедности не только благодаря тому, что дал старшим руководителям возможность познакомиться с жизнью в деревне, но и благодаря постепенному использованию нового понимания для изменения характера проектов Банка.

Превращение видения в новую реальность не происходит в одночасье. Но если вы проявите настойчивость и останетесь верны своему видению, это может стать самым важным вкладом, который вы когда-либо сделаете в качестве лидера.

Об авторе

Рон Ашкенас является соавтором Harvard Business Review Leader's Handbook и почетным партнером компании Schaffer Consulting. Его предыдущие книги включают The Boundaryless Organization, The GE Work-Out и Simply Effective.