Для такой альтруистической по своей сути дисциплины, здравоохранение странно дисфункционально в вопросах взаимоотношений. Конечно, ситуация быстро меняется, поскольку поставщики услуг приходят к выводу, что сотрудничество так же важно для ухода за больными, как и новейшие тесты и терапевтические средства. Однако эффективное сотрудничество, особенно в такой сложной среде, как здравоохранение, требует не только решимости играть хорошо вместе; оно требует от руководства четкого признания необходимости наращивания социального капитала в рамках всей организации и реализации стратегии для достижения этой цели.
Однако наращивание социального капитала - доверия и взаимности между людьми и группами - редко является предметом особого внимания организационных лидеров, хотя мы считаем, что он так же необходим, как и финансовые ресурсы для систем оказания медицинских услуг. Более чем десятилетние исследования социального капитала в здравоохранении показали, что более высокие его уровни связаны с улучшением координации, ростом удовлетворенности работой и большей приверженности персонала, более быстрым распространением доказательной медицины и лучшими результатами лечения пациентов. Поскольку высокие показатели по этим показателям так же важны для здоровья организации, как и стабильная прибыль, руководству необходимо инвестировать в социальный капитал и культивировать его рост с той же целенаправленностью и дисциплиной, которую оно применяло к финансовому капиталу в прошлом.
Полный текст нашей статьи, описывающей социальный капитал, его роль в здравоохранении и стратегии его развития в организациях здравоохранения, доступен здесь (PDF). Статья опирается на обширную литературу по социальному капиталу и инструментарий для его наращивания, разработанный Гарвардской школой управления имени Кеннеди. В основе стратегии лежит воспитание пяти характеристик организаций с высоким социальным капиталом: доверие, взаимность, общие ценности, общие нормы и открытость. Среди тактик, которые лидеры могут использовать для поощрения этих черт, - честное общение (что должно быть само собой разумеющимся, но не всегда), создание возможностей для взаимодействия, официальное закрепление ответственности и взаимности, создание стимулов для совместной работы, создание общих процессов, вовлечение сотрудников в разработку заявления об общих ценностях, а также использование убедительных историй об успехах - и неудачах - в уходе за пациентами для мотивации сотрудников и подтверждения организационных ценностей.
Приведем лишь один пример рассказывания историй: вспомните, как Кливлендская клиника приняла решение спрашивать у каждого пациента, желающего записаться на прием, хотел бы он попасть на прием сегодня. Эта политика исходила не от отдела маркетинга, хотя сегодня она широко рекламируется. Она исходила от одного пациента, который обратился за назначением приема, получил его через две недели и в тот же вечер оказался в отделении неотложной помощи. Пациент не умер, и ему не был нанесен вред с точки зрения классических "показателей результата". Но у руководства Кливлендской клиники было достаточно чувства "мы", чтобы решить: "Мы считаем это недопустимым", и они стали спрашивать каждого пациента, хочет ли он, чтобы его принимали в тот день. Вы можете принять такое решение, только если у вас есть социальный капитал в банке.
В конечном счете, ключ к успеху - это подлинность. Хотя наращивание социального капитала можно развивать, его нельзя навязывать. Как написали Дон Коэн и Лоуренс Прусак, бывший директор Института управления знаниями IBM, в своей книге In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work, "социальный капитал процветает на подлинности и увядает в присутствии фальши или манипуляций... Вмешательства [лидеров] должны быть основаны на тщательном понимании социальных реалий их организаций и (что еще сложнее) готовности позволить событиям развиваться, даже если направление, в котором они развиваются, не совсем то, которое предполагалось."
В нашем более подробном документе представлена схема, которую организации могут использовать для того, чтобы начать наращивать свой социальный капитал.
Следите за инсайт-центром Leading Health Care Innovation в Twitter @HBRhealth. Пишите нам на healtheditors@hbr.org, а также подписывайтесь на получение обновлений здесь.
Leading Health Care Innovation
От редакторов Harvard Business Review и New England Journal Medicine.New England Journal of Medicine
- Когда слияния и поглощения - не лучший вариант для больниц
- Большой барьер на пути к высокоценному здравоохранению: Деструктивный эгоизм
- Основа для уменьшения страданий в здравоохранении
- Исправить горстку американских больниц, ответственных за неконтролируемые расходы
Об авторе
Александра Норриш - заместитель директора по политике и стратегии NHS в Министерстве здравоохранения Великобритании, в 2012-2013 годах она была стипендиатом Харкнесса по политике и практике здравоохранения.
- Hbr.org
Поделиться
