Смягчение HR - Почему продуктивность рабочей силы не является главным приоритетом HR?

Примечание: Эта "статья для размышления" призвана стимулировать ваши размышления о производительности труда.

К сожалению, пандемия еще больше смягчила HR, и они перестали фокусироваться на производительности труда. Я называю эту тревожную тенденцию "смягчением HR", потому что вместо продуктивности рабочей силы доминирующими вопросами HR стали многочисленные "мягкие" проблемы. Чтобы проиллюстрировать этот тезис, недавно был проведен опрос HRExecutive, целью которого было определить какие факторы не дают HR спать по ночам. В опросе буквально не упоминается производительность труда как стратегическая задача. Вместо этого в число "не дающих покоя" тем вошли многочисленные "мягкие вопросы", включая мораль, BLM, благополучие и опыт сотрудников. Я называю эти области "мягкими", потому что у них нет четкого определения или численного измерения успеха. 

И, что самое важное, нет доказанной причинно-следственной связи с повышением производительности труда в вашей организации. С этим продолжающимся дрейфом в сторону от того, что я считаю нашей главной бизнес-целью, - повышения производительности труда наших сотрудников. Я с сожалением обнаружил, что большинство функций HR с каждым днем становятся все менее похожими на бизнес. На самом деле, меня беспокоит то, что в отличие от всех других "корпоративных ресурсов", таких как финансы, маркетинг и производство. Корпоративные ресурсы", которые мы курируем (т.е. человеческие ресурсы), не имеют единого стратегического результата, эффективности или показателя ROI. Очевидно, что с точки зрения бизнеса отсутствие повышения производительности труда (стоимость, производимая сотрудниками, за вычетом их затрат) в качестве основного стратегического показателя эффективности вызывает беспокойство. 

The Difference In Workforce Productivity Can Be Breathtaking 

Я недавно писал о сравнениях производительности труда. И очевидно, что некоторые организации, такие как Apple, производят до девяти раз более высокую производительность труда, чем, например, их хорошо раскрученный конкурент IBM. Так что подумайте о том, что, когда речь идет о производительности труда, дальнейшее игнорирование этого вопроса может вскоре лишить вас шанса наверстать упущенное.

Пандемия снизила производительность труда 

И что еще хуже, пандемия, возможно, еще больше понизила значение вопроса производительности труда. Ведь только взглянув на темы в строке темы вашей внешней электронной почты каждый день. Легко заметить, что внимание HR-специалистов и продавцов явно сместилось в сторону таких важных, но мягких вопросов, как счастье, психическое здоровье и вовлеченность. Пандемия также оказала значительное негативное влияние на продуктивность корпоративного персонала. Современное исследование Гартона и Мэнкинса, опубликованное в Harvard Business Review, показывает, что после пандемии большинство организаций "испытали чистое снижение продуктивности". Таким образом, по последним данным, лучшие организации "до пандемии были на 40% продуктивнее остальных". Но теперь "они могут быть более чем на 50% продуктивнее".

Объяснить, почему вы игнорируете производительность труда, может быть сложно 

Задумайтесь об этом на минуту. Если бы высшее руководство вашей организации знало об этой резкой разнице в производительности труда между организациями. Они бы ожидали, что их собственные руководители HR-отделов будут знать уровень производительности и то, какие факторы оказывают наибольшее влияние на производительность (например, управление ограниченным временем, талантом и энергией). А затем они хотели бы знать, что их собственный отдел персонала делает в настоящее время, чтобы лучше управлять этими факторами влияния на производительность. Для большинства сотрудников отдела персонала необходимость объяснять, как мало они знают о повышении производительности труда, сама по себе будет стрессом и даже неловкостью.

Ненавистники бизнеса не любят производительность

После десятилетий работы в этой сфере я с сожалением обнаружил, что в отделе кадров полно профессионалов, консультантов и сторонников профсоюзов, которых я классифицирую как "ненавистников бизнеса". И эти ненавистники часто рассматривают любое упоминание о производительности, а тем более любую попытку ее повысить, как первый шаг к созданию деспотичной потогонной системы для сотрудников. Они ошибочно полагают, что повышение производительности автоматически означает больше работы, больше стресса и больше жестокого обращения с работниками. На самом деле, в США, скорее всего, верно обратное. С ростом производительности труда у менеджеров появляется больше ресурсов для обеспечения более высоких зарплат и льгот и найма дополнительных работников. Да, исторически они могли "взять деньги за производительность и убежать". Однако на сегодняшнем рынке труда испорченный бренд работодателя имеет множество негативных последствий для рекрутинга и производительности. Такой жесткий подход больше не имеет экономического смысла.

8 шагов действий для повышения концентрации HR на производительности труда

Когда вы признаете тот факт, что некоторые организации добиваются значительно более высокой производительности труда. Вы должны стать высоко конкурентоспособными и решить, что вы хотите догнать их. Начните с определения того, какие отдельные факторы воздействия на производительность (например, подбор и удержание персонала) оказывают наибольшее влияние на повышение производительности труда в вашей организации. В рамках этого процесса вам следует рассмотреть следующие шаги:

  1. Сделайте это целью №1 - вместе с высшим руководством вашей организации выберите единый показатель производительности труда (центы прибыли на доллар затрат на сотрудников или доход на одного сотрудника). А затем сделайте главной стратегической целью отдела персонала повышение производительности по этому показателю не менее чем на 5% каждый год. И в конечном итоге добиться самого высокого коэффициента производительности труда в вашей отрасли.
  2. Поставьте кого-то ответственным за это - подотчетность ведет к успеху. Поэтому возложите ответственность за производительность труда на одного HR-руководителя. И ожидайте, что он быстро станет экспертом в факторах, влияющих на производительность. Кроме того, возложите на них обязанность улучшать производительность и сообщать о ее повышении.
  3. Начните с трех областей, оказывающих наибольшее влияние на производительность, определенных Гартоном и Мэнкинсом – в целом, три области, которые, согласно их исследованию, оказывают наибольшее влияние на производительность, - это управление талантами, управление дефицитом времени и повышение энергии.
    • Управление талантами – вы можете оказать наибольшее влияние на "таланты, создающие различия", сосредоточившись на наборе, удержании, повышении инновационности, внутреннем перемещении и размещении, самонаправленном обучении, более эффективном руководстве и выявлении барьеров на пути к продуктивности.
    • Увеличение рабочего времени - увеличьте количество времени, которое сотрудники фактически тратят как умственно, так и физически на продуктивную работу. Путем систематического сокращения отвлекающих факторов и времени, потраченного на непродуктивные задачи, бюрократические требования, встречи и общение. К сожалению, HR традиционно ничего не делает в этой области.
    • Увеличение энергии сотрудников - повышение общего уровня энергии ваших сотрудников путем найма и удержания целеустремленных и самомотивированных сотрудников. Затем разработайте индивидуальные планы по привлечению энергии для оставшихся сотрудников. И, наконец, повысить внимание всех сотрудников к продуктивности путем ее измерения, признания и поощрения. И снова традиционно HR ничего не делает в этой области.
  1. Переход к управлению персоналом на основе данных - последуйте примеру Amazon и Google и перейдите к 100% принятию решений на основе данных в HR. А затем сосредоточьтесь на сборе данных о производительности труда и ее причинах. Научитесь доказывать, что HR-программы повышают производительность труда, используя раздельные выборки.
  2. Приоритизация наиболее эффективных действий HR - научитесь использовать "анализ первопричин"
  3. Измените тех, кого вы нанимаете в HR - измените требования к работе в HR. И начните нанимать только тех, кто имеет опыт работы в бизнесе или бизнес-степень.
  4. Перейдите от оценки эффективности к подсчету эффективности - требуйте установления показателей эффективности, охватывающих стоимость и качество продукции для каждой отдельной работы. А затем ограничить оценку работы подсчетом фактических показателей сотрудника с помощью цифр и сравнением их с ожиданиями.
  5. Измените свой язык, чтобы сделать его более деловым - мой коллега недавно перешел из HR в отдел P&L. И самым большим открытием для нее стала поразительная разница в языке, используемом сотрудниками со стороны бизнеса. Поэтому начните использовать такие бизнес-термины, как ROI, производительность, конкурентное преимущество и исключите все "HR-выражения".

Последние мысли

Мне кажется удивительным и тревожным, что большинство HR-функций не понимают, что цель каждой бизнес-функции - максимизировать результат той области бизнеса, которую они курируют. Например, финансистам нетрудно понять, что их задача - максимизировать прибыль организации от финансовых активов. А те, кто управляет функцией брендинга, согласны с тем, что их цель - максимизировать ценность и влияние бренда продукта. Но, к сожалению, не так очевидно, что функция управления персоналом должна максимизировать отдачу от "человеческих ресурсов". Это означает максимизацию отдачи от сотрудников организации на каждый потраченный на них доллар. Поэтому меня смущает, почему HR почти повсеместно довольствуется выполнением программ и предоставлением HR-услуг. Вместо того чтобы сосредоточиться на демонстрации того, как они проактивно способствовали повышению производительности труда. Возможно, наше намеренное избегание областей, связанных с производительностью, таких как продуктивность, ROI или показатели эффективности, является результатом того, что многие в HR не имеют дипломов бизнесменов. Или потому, что многие из HR пришли в отдел, чтобы "помогать людям"

В то время как на самом деле мы в HR существуем для того, чтобы сделать сотрудников более продуктивными. Это действительно так просто. Наша роль заключалась в том, чтобы стать экспертами в области продуктивности команды и сотрудников. И применять эти знания так, чтобы наша производительность постоянно росла быстрее, чем у конкурентов. Очевидно, что мы должны делать это в позитивном ключе. Слишком жесткий подход будет контрпродуктивным, потому что он навредит и отпугнет наши лучшие активы - наших сотрудников.

.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1