Предыдущие исследования инфляции обратной связи - когда менеджеры слишком "любезны" с сотрудниками, давая негативную обратную связь - были сосредоточены на идее, что менеджеры намеренно приукрашивают жесткие сообщения из-за страха возмездия или чтобы защитить своих сотрудников от плохого отношения к себе. Но исследование авторов показывает, что многие менеджеры дают завышенную обратную связь непреднамеренно, и на самом деле думают, что они были гораздо более четкими, чем на самом деле. Простые подсказки могут помочь менеджерам быть более точными и оценить, поняли ли их сотрудники суть проблемы.
Менеджеры склонны завышать обратную связь, которую они дают своим непосредственным подчиненным, особенно когда сообщают плохие новости. Представляя неудовлетворительные результаты работы в более позитивном свете, чем следовало бы, менеджеры лишают сотрудников возможности учиться, нанося ущерб их карьере и, зачастую, компании.
Предыдущие исследования такого рода инфляции обратной связи были сосредоточены на идее, что менеджеры намеренно приукрашивают жесткие сообщения, опасаясь мести, или чтобы защитить своих сотрудников от плохого отношения к себе. Но наше исследование показывает, что многие менеджеры дают завышенную обратную связь непреднамеренно, и на самом деле думают, что они были гораздо более четкими, чем на самом деле. Эти результаты указывают на несколько простых способов улучшить то, как руководители передают критику.
Мы считаем, что предположение руководителей о том, что их непосредственные подчиненные понимают, что они имеют в виду, связано с распространенным когнитивным предубеждением, называемым иллюзией прозрачности, когда люди настолько сосредоточены на своих собственных сильных чувствах и намерениях, что переоценивают степень, до которой их внутренний мир доходит до других. В результате их слова могут быть слишком расплывчатыми, чтобы передать их истинное намерение. Иллюзия прозрачности - одна из самых распространенных причин недопонимания при общении с другими людьми.
Мы провели ряд исследований, чтобы больше узнать об этом явлении применительно к обратной связи по результатам работы. Во-первых, для подтверждения нашей гипотезы о том, что менеджеры страдают от иллюзии прозрачности при предоставлении обратной связи, мы опросили 173 менеджера и 566 сотрудников многонациональной некоммерческой организации. Мы попросили сотрудников оценить, насколько хорошо, по их мнению, они себя проявили в ходе недавней аттестации, а руководителей - что, по их мнению, скажут сотрудники. Как мы и ожидали, сотрудники восприняли отзывы более позитивно, чем предполагали их руководители. Эффект усиливался по мере того, как отзывы становились более негативными; люди, находящиеся под эмоциональным давлением (например, те, кто нервничает, сообщая плохие новости), имеют меньше умственных способностей, чтобы подумать о том, как другие воспринимают то, что они говорят.
Мы также хотели понять, что можно сделать, чтобы уменьшить этот разрыв между восприятием менеджеров и сотрудников. Мы подозревали, что менеджеры становятся жертвами иллюзии прозрачности, потому что они недостаточно мотивированы, чтобы подумать о том, как сотрудники воспримут их комментарии. Конечно, они хотят, чтобы сотрудники понимали, о чем они говорят, но их утомляют многочисленные требования, особенно в конце года, когда обычно проводится аттестация. Остановка на том, чтобы подумать о том, понятна ли их обратная связь, не занимает первое место в их мысленном списке дел.
Мы провели тест, чтобы выяснить, побудит ли вмешательство, предупреждающее руководителей об их иллюзиях прозрачности, быть более точными. Мы набрали 117 студентов MBA в качестве "менеджеров" и объединили их в пары с "сотрудниками", набранными из онлайн-панели. Мы попросили всех участников представить, что они проходят процесс оценки. Мы предоставили менеджерам данные о том, насколько хорошо сотрудники оценивают различные способности, а затем попросили их дать оценки сотрудникам.
Перед проведением оценки мы сказали одной группе менеджеров, что оценки не будут очевидны для сотрудников, и что сотрудники вряд ли воспримут оценку так же, как и менеджеры. Мы обнаружили, что менеджеры, получившие такое предупреждение, дали гораздо более точную обратную связь, чем остальные - разрыв между восприятием оценки исчез.
В другом исследовании мы заметили, что менеджеры больше не страдали от иллюзий прозрачности, когда сотрудники сами подсказывали менеджерам: "Не могли бы вы как можно точнее передать свой отзыв о моей работе за последний год?"
В последнем исследовании мы проверили, могут ли финансовые стимулы побудить менеджеров давать более точные отзывы. Мы сказали участникам исследования, что они могут получить премию в размере 10 долларов, если их сотрудник сможет точно оценить оценку своей работы. Как мы и предсказывали, менеджеры общались более точно, если их премия зависела от точности их отзывов. Конечно, одним из недостатков этого вмешательства является то, что денежные стимулы могут быть дорогостоящими в реализации, а их отмена впоследствии может иметь негативные последствия.
Что с этим делать
Хотя осознание непреднамеренного поведения может быть полезным, преодолеть его, как известно, непросто. Наше исследование указывает на несколько способов борьбы с иллюзией прозрачности.
Во-первых, увеличьте частоту обратной связи. Как руководитель, вы можете дополнить ежегодные оценки постоянными напоминаниями, непрерывным обучением и структурированными еженедельными или ежемесячными "проверками пульса", чтобы устранить дискомфорт, который может мешать вам общаться более четко. Исследования показали, что более частое предоставление обратной связи делает ее более точной. Такое повторение также поможет усилить ваше послание.
Фирмам также следует развивать культуру, которая поощряет сотрудников требовать более откровенной обратной связи от своих руководителей перед оценкой. В противном случае фирма может ввести формальный процесс, обязывающий их это делать.
В конечном счете, ясность и конкретность формулировок - лучшие инструменты менеджеров. Используйте четкие формулировки и избегайте фраз, которые могут затуманить ваш смысл. Например, следует избегать фразы "реальная возможность", которую люди воспринимают как вероятность от 20 до 80 %. Кроме того, попросите сотрудника перефразировать то, что вы ему сказали, чтобы убедиться, что он полностью понял вашу мысль. Менеджеры также должны активно поощрять сотрудников рассказывать им о том, как они оценивают свою собственную работу. Как руководитель, задавайте открытые вопросы типа: "Чего я здесь не вижу? Что я упускаю из виду?"
Сами сотрудники могут развеять многие неверные предположения, задавая вопросы или требуя, чтобы менеджеры использовали точные и четкие формулировки при предоставлении обратной связи. Если ваш руководитель не просит вас переформулировать то, что он вам сказал, попробуйте использовать утверждения, начинающиеся словами: "Итак, если я правильно вас понял, вы говорите..."
Работники хотят получить более точную и откровенную негативную обратную связь, поэтому все выиграют, если руководители смогут ее дать. Однако руководители должны помнить о потенциальных последствиях для благополучия своих сотрудников и удержания персонала, если оценки будут слишком жесткими. Будучи руководителем, учитывайте культурную среду при определении того, насколько прямолинейным нужно быть. Например, в странах, где общение носит более прямой характер (например, в США, Австралии и Нидерландах), сотрудник может оценить прямой разговор, в то время как в странах с более косвенными привычками общения (например, в Китае и Японии) вы, возможно, захотите быть более тонким. В любом случае, осознание иллюзии прозрачности поможет вам компенсировать ее и убедиться, что ваши сотрудники понимают, что им нужно делать от вашей оценки.
Об авторе
Майкл Шерер - доцент кафедры организационного поведения и человеческих ресурсов в Школе бизнеса Ли Конг Чиан Сингапурского университета управления.
- Hbr.org
Поделиться
