В начале апреля, после сообщения о неисправных выключателях зажигания и отзыва более 6 миллионов автомобилей, генеральный директор GM Мэри Барра объявила о программе "Высказывайтесь за безопасность". "GM должен принять культуру, в которой безопасность и качество стоят на первом месте", - сказала Барра на собрании акционеров компании. "Сотрудники GM должны быстро и решительно поднимать вопросы безопасности и получать за это признание". (С апреля количество автомобилей, отозванных компанией по разным причинам, удвоилось.)
В отрасли, которая связана с продажей машин, перевозящих людей на высоких скоростях, идея о том, что сотрудников не следует поощрять к обсуждению вопросов безопасности, кажется странной. Но переход компании к культуре, которая не поощряет молчание, был медленным. Как объясняет профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Гарвин, "культура удивительно долговечна и устойчива к изменениям". Но в GM, как и во многих других крупных организациях, проблемы могут быть особенно сложными.
Как сказала Мэри Барра своим сотрудникам после сегодняшней публикации результатов трехмесячного внутреннего расследования Антона Р. Валукаса, "отсутствие действий было результатом широких бюрократических проблем и неспособности отдельных сотрудников в нескольких отделах решить проблему безопасности... Неоднократно отдельные сотрудники не раскрывали критически важную информацию, которая могла бы кардинально изменить жизнь тех, кто пострадал от неисправного замка зажигания"."
Другими словами, это не было сокрытием или намеренной попыткой помешать безопасности; это был просто способ ведения бизнеса GM, при котором "не было продемонстрировано чувство срочности" и "никто не поднимал проблему на высшем уровне компании". Но даже если Барра попыталась обвинить несколько "отдельных лиц", ее основной посыл намекает на важность культуры компании - и отрасли -
Основной проблемой многих американских автомобильных компаний является унаследованное от прошлого медленное реагирование, защита руководителей от плохих новостей и сосредоточение на сокращении расходов. Да и сама сложность создания автомобилей тоже играет свою роль - Дэвид Коул, бывший глава Центра автомобильных исследований (и сын бывшего президента GM), настаивает, что именно в этом кроется причина ошибки с выключателем зажигания и почему компании было так трудно разобраться в проблеме.
Но именно поэтому было бы ошибкой смотреть на организационное поведение и культуру GM сквозь пальцы: по словам профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон, совершенно неизбежно, что все пойдет не так. Это происходит "не потому, что люди ошибаются, а из-за огромной сложности того, что мы делаем", - сказала она The Washington Post. "Феноменальное количество взаимодействующих частей, взаимодействующих людей и постоянные изменения в технологии означают, что у нас всегда будут сбои, полная остановка". (Задумайтесь: в вашем смартфоне - еще одном сложном устройстве - тоже есть ошибки, но они вас не убьют.)
И все же канон исследований и опыт говорят нам, что хотя ошибки случаются всегда, именно среда, в которой они происходят, действительно имеет значение. И лидерам очень трудно изменить эту культуру, даже когда они осознают проблему.
Классическим примером повторяющихся институциональных неудач, конечно же, является NASA. Если вспомнить взрыв космического челнока "Челленджер" [в 1986 году], то этот инцидент был объяснен культурными проблемами: нежеланием высказываться и принимать диссонирующие голоса", - говорит Дэвид Гарвин. Затем, 17 лет спустя, у нас произошел взрыв "Колумбии". Культура сложна, потому что она укореняется".
И наоборот, говорит Гарвин, существуют такие программы, как SUBSAFE для атомных подводных лодок ВМС США. "В НАСА нужно было доказать, что что-то сломалось, а это трудно сделать", - объясняет он. В программе атомных подводных лодок рабочая мантра звучит так: "Докажите мне, что это правильно, что это выполнимо". Это совсем другой образ мышления".
Каждый образ мышления требует совершенно разных типов общения - и доказательство того, что что-то работает, требует постановки открытых вопросов. Однако для того, чтобы показать, что что-то сломалось, вы можете почувствовать, что должны быть полностью уверены в своих фактах. Гарвин отмечает, что именно здесь в игру вступает работа Эдмондсона по имплицитным теориям голоса. Это "теории, которые мы держим в голове о рисках, связанных с высказываниями. Такие, как: Не ставь босса в неловкое положение на публике. Не поднимайтесь по цепочке командования. Все должно быть сделано до того, как вы это представите".
"Эти теории трудно разрушить, и вам нужны лидеры, которые прямо требуют такого поведения", - говорит Гарвин.
После взрыва "Челленджера" были введены новые требования, но ни одно из них не требовало серьезных изменений в самой организации. Более десяти лет спустя, в условиях культуры, которая, по словам социолога Дайаны Воган, "вернулась к рутине при неопределенных обстоятельствах", от шаттла Columbia откололся кусок пенопласта и ударил по секции крыла во время взлета. Неоднократные просьбы предоставить фотографии и данные шаттла, чтобы выявить какие-либо проблемы, которые могут возникнуть при входе в атмосферу, были отклонены. В недавнем видеоролике New York Times об обеих катастрофах один из бывших инженеров, Родни Роча, вспоминает, как спросил, почему его запрос был отклонен. Ответ менеджера: "Я не хочу быть маленьким цыпленком".
В НАСА, - отмечает Роча, - "часть нашей инженерной культуры заключается в том, что вы работаете через свою цепочку подчиненных. Я всегда буду жалеть о том, что не выломал дверь сам".
В GM, несмотря на то, что компания настаивает на том, что ее культура меняется, есть несколько ключевых моментов, которые стоит рассмотреть.
Во-первых, Мэриэнн Келлер, бывший автомобильный аналитик, отмечает, что исторически GM не вкладывала средства в анализ первопричин. Работая над своей книгой о GM в 1989 году, она рассказала историю, которую ей поведал один из инженеров: "У них была проблема с огромными гарантийными претензиями на мотор стеклоомывателя. Первоначальная реакция GM заключалась в том, чтобы не искать первопричину, потому что это не было частью мыслительного процесса компании. Никто не спрашивал: "Почему они выходят из строя?""
Вместо этого, по ее словам, "они предложили построить еще один завод по производству моторов стеклоомывателей". А причина, по которой моторы выходили из строя в первую очередь? "Чтобы сэкономить несколько копеек, кто-то изменил конструкцию мотора так, что не было внутреннего способа его охлаждения. Поэтому для охлаждения ему приходилось использовать саму жидкость омывателя".
Келлер отмечает, что анализ первопричин стал лучше, но его отсутствие свидетельствует о менталитете отрасли: "Вы строите автомобиль в соответствии со спецификациями, принятыми для данного сегмента рынка, следите за тем, чтобы стоимость материалов соответствовала определенной цене, а все, что происходит после этого, является посторонним". Американские автомобильные компании, по ее словам, мирятся с высокими гарантийными претензиями, основываясь, в частности, на отношении, что "если что-то случится по дороге, то так тому и быть. Это не моя работа."
Во-вторых, Келлер говорит, что в течение многих лет считалось, что если информация просачивается в высшие эшелоны, это плохо сказывается на вашей карьере. "Мне говорили, что все знают о проблеме, но никто о ней не говорит", - объясняет она. "Цель заключалась в том, чтобы изолировать высшее руководство и надеяться, что ничего не произойдет". Показательно, как сообщило вчера агентство AP, что директор по безопасности автомобилей в GM до отзыва был на четыре ступени ниже генерального директора. В иерархии компаний Ford и Chrysler директора по безопасности находятся ближе к генеральному директору, а эксперты по управлению сообщили AP, что "безопасность занимает более высокое место и в других компаниях, особенно в производителях продуктов питания, лекарств и химикатов". В некоторых из них начальник службы безопасности имеет прямой доступ к генеральному директору."
Но хотя изменить корпоративную культуру трудно, это не невозможно при правильном руководстве. Возьмем, к примеру, ставшую знаменитой историю о генеральном директоре компании Ford Алане Малалли. Как впервые сообщило издание Fortune:
"Малалли ввел цветовую маркировку отчетов: зеленый - хорошо, желтый - осторожно, красный - проблемы. На первых собраниях менеджеры обозначали свои операции зеленым цветом, чтобы показать, насколько хорошо у них идут дела, но Малалли призвал их к этому. "Ребята, вы знаете, что в прошлом году мы потеряли несколько миллиардов долларов", - сказал он группе. Есть ли что-то, что не идет хорошо?". После этого процесс ослаб. Первым выступил американский босс Марк Филдс. Он признал, что Ford Edge, который должен был поступить к дилерам, имел некоторые технические проблемы с задними подъемными воротами и не был готов к началу производства. "Все вокруг хранило гробовое молчание", - говорит Малалли. Потом я похлопал и сказал: "Марк, я очень ценю эту четкую видимость". И на следующей неделе все графики были радужными".
Это поразительный момент, когда подчиненному было позволено признать неудачу, а начальник похвалил его за это - то, что, по словам Эдмондсона, имеет решающее значение для развития культуры, способной учиться на неудачах и общаться более открыто. В примере, связанном с ее исследованием в детской больнице в Миннеаполисе, Эдмондсон описала усилия одного руководителя по маневрированию нормами на рабочем месте. Как объяснил мне Гарвин, этот руководитель позаимствовал концепцию безупречной отчетности из авиации. "Если у вас произошел несчастный случай, и вы подаете заявление в FAA в течение 10-14 дней, вы освобождаетесь от наказания". Он говорит, что руководитель больницы ввел нечто подобное и старался отличать безупречные действия от заслуживающих внимания, чтобы сохранить подотчетность и одновременно поощрять сотрудников высказываться.
Похоже, что GM еще не пришла к этому, несмотря на то, что компания настаивает на том, что сегодняшняя культура заметно отличается от той, что была до спасения компании в 2008 году. Конечно, Мэри Барра сказала сотрудникам: "Если вы знаете о потенциальной проблеме, влияющей на безопасность или качество, и не говорите об этом, вы являетесь частью проблемы. И это неприемлемо. Если вы видите проблему, которая, по вашему мнению, не решается должным образом, доведите ее до сведения вашего руководителя. Если вы все еще считаете, что проблема не решается должным образом, свяжитесь со мной напрямую".
Но все, что мы знаем о том, как высказывать свое мнение, показывает, что делать то, о чем Барра попросила людей, совершенно и абсолютно страшно. И хотя первые шаги важны - программа Speak Up for Safety и наем нового руководителя по безопасности - переход от найма человека на эту роль к внедрению культуры безопасности во всем GM далеко не гарантирован. "Сильная культура безопасности проистекает из психологической безопасности - способности на всех уровнях говорить о любых проблемах, ошибках, неудачах и вопросах, связанных даже с самыми сомнительными проблемами", - пишет Эдмондсон. "Простое назначение начальника службы безопасности не создаст такой культуры, если он и генеральный директор не будут моделировать определенный тип лидерства". Кнута в виде увольнения горстки людей недостаточно, чтобы дать сигнал - генеральный директор должен также использовать пряник в виде публичного восхваления сотрудников, которые говорят правду.
В то же время многие из тех, с кем я разговаривал, с оптимизмом смотрят на способность Барры руководить в будущем. "Вы надеетесь, что кризис принесет перемены", - говорит Мэриэнн Келлер. "Но GM было трудно осознать, что прошлые кризисы были их виной". И поскольку Барра не является представителем финансовой стороны компании, которая одержима подсчетами, Келлер надеется, что она будет лучше понимать, как трудно собирать автомобили - как трудно говорить о том, что идет не так.
Об авторе
Гретхен Гаветт - старший редактор Harvard Business Review.
- Hbr.org
Поделиться
