Смелые подходы для успешного удержания каждого инноватора - часть 2

Часть 2 из двух частей серии (Смотрите здесь часть 1)

Набор инструментов по удержанию для инноваторов.

По мере того как экономика набирает обороты, а уровень безработицы продолжает снижаться, я могу с большой долей уверенности предсказать, что текучесть кадров среди всех сотрудников будет расти. Однако важно понимать, что в быстро развивающейся экономике ценность и спрос на новаторов будут расти еще быстрее. Кроме того, новаторы, которые "застряли" в компании на несколько лет во время экономического спада, теперь могут испытывать меньшую потребность в гарантиях занятости. И даже если с ними хорошо обращались, они могут просто найти что-то новое на рынке. Я обнаружил, что можно удержать практически любого сотрудника (во многих ведущих фирмах, таких как SAS, текучесть кадров составляет 2 – 3%), если у вас есть правильные инструменты и если вы готовы действовать агрессивно. В первой части статьи "Инструментарий удержания для инноваторов" я рассказал об инструментах и подходах к удержанию, которые могут быть реализованы исключительно менеджером инноватора. Во второй части я расскажу о множестве дополнительных смелых и агрессивных инструментов и подходов для удержания инноваторов, но каждый из них требует определенной внешней поддержки со стороны HR или старших менеджеров.

Часть II – 17 смелых и агрессивных инструментов удержания и действий для инноваторов, которые могут потребовать поддержки высшего руководства или HR-службы./b>

Во многих организациях некоторые из элементов набора инструментов удержания инноваторов требуют поддержки со стороны руководителей более высокого уровня или HR. Некоторые из инструментов, требующих внешней поддержки, включают:

  1. Расчет влияния новаторов на бизнес - к сожалению, я обнаружил, что большинство организаций, даже самых успешных, колеблются, прежде чем готовы по-другому относиться к новаторам и тратить на них дополнительные ресурсы и время. Самый эффективный способ избежать этих препятствий и получить поддержку для создания набора инструментов для удержания - это сделать мощный бизнес-кейс, который убедит руководителей, HR и отдельных менеджеров, которые направляют инноваторов, в их огромной экономической ценности и окупаемости инвестиций. По моему опыту, недостаточно просто показать количество инноваций, которые они придумали. Необходимо пойти дальше и рассчитать как их долларовое влияние на доход, так и разницу в производительности между средним сотрудником на той же должности. Удержание инноваторов, безусловно, требует больших затрат и времени, однако эти затраты минимальны по сравнению со стоимостью потери одного инноватора конкурентом.
  2. Убедитесь, что у них отличный менеджер – Если вы проведете отложенные "интервью после выхода" после ухода инноваторов, вы, вероятно, обнаружите, что "их менеджер" часто является основным фактором. Менеджеры очень важны, поскольку они в значительной степени контролируют то, что волнует и расстраивает инноваторов, поэтому очень важно, чтобы у инноваторов постоянно был отличный менеджер. Лучший подход - позволить новатору самому выбрать себе руководителя из заранее утвержденного списка. Однако даже после того, как им будет назначен отличный руководитель, вы должны постоянно работать с ними, чтобы убедиться, что они управляются так, чтобы максимально удержать их, а также повысить их производительность, используя профиль "как лучше управлять мной".
  3. Предоставьте инноваторам возможность быстрее принимать решения - такие высокотехнологичные компании, как Google и Facebook, поняли, что инноваторы расстраиваются из-за медленного принятия решений по утверждению или реализации их идей и проектов. Если время принятия решений становится удручающим, вы либо демотивируете, либо потеряете своих новаторов. Если возможно, разработайте ускоренный процесс принятия решений для инноваторов, чтобы они не расстраивались из-за медленного принятия решений и бюрократических проволочек. Периодически измеряйте скорость принятия решений, чтобы убедиться, что она быстрее, чем у ваших конкурентов, которые могут попытаться переманить ваших новаторов.
  4. Пусть старший менеджер периодически "рекрутирует" новаторов - даже если к новаторам относятся хорошо, они часто удивляются, когда их периодически пышно хвалят и обхаживают внешние рекрутеры. Лучший подход к тому, чтобы не вскружить им голову, заключается в том, чтобы опередить внешних рекрутеров, заставив менеджера "уровнем выше" или старшего менеджера "рекрутировать" своих ключевых инноваторов по крайней мере раз в два года. Это означает, что вы относитесь к этим целям так, как будто они собираются стать новым звездным сотрудником, и затем "переделываете их сделку" и их работу, по крайней мере, до уровня, который внешний рекрутер, вероятно, предложил бы, чтобы вновь вдохновить и увлечь их.
  5. Расскажите менеджерам, "какие рычаги удержания доступны" – Большинство менеджеров не обучены методам удержания, и поскольку они часто консервативны, они слишком часто неохотно пробуют новые подходы к удержанию. Однако вы можете расширить диапазон рычагов удержания (действий по удержанию сотрудника), которые будут использовать менеджеры, распространив основной список того, "что предлагалось" в прошлом другими менеджерами в вашей компании. Этот широкий список того, что "можно попробовать", повысит вероятность того, что неохотно идущие на удержание менеджеры попробуют те рычаги удержания, которые они не использовали в прошлом. HR также может помочь, сообщив менеджерам, какие рычаги удержания или подходы наиболее эффективны для прямого противодействия индивидуальным причинам желания уйти. Кстати, не менее важно сообщить руководителям, какие подходы к удержанию обычно не имеют большого эффекта. К ним часто относятся общекорпоративные мероприятия и льготы, распространяющиеся на всех сотрудников, академические отпуска, премии за удержание (деньги не имеют значения, если работа не изменилась) и развитие, не соответствующее наличию новых возможностей.
  6. Ускорение внутреннего движения - в некоторых случаях новаторы достигают плато или им просто становится скучно в определенной команде или функции. В этих случаях у новатора есть выбор: двигаться либо внутрь, либо вовне. Очевидно, что если вы не хотите, чтобы они приняли внешнее решение "Я ухожу", вам необходимо активно перемещать человека с помощью процесса, известного как внутреннее перемещение, до того, как он начнет отвечать на звонки внешних рекрутеров. HR должен последовать примеру таких компаний, как Cisco и Booz Allen, и назначить внутреннего рекрутера для точного и быстрого перевода инноваторов на интересные вакансии в других подразделениях организации до того, как они разочаруются. Новаторам также следует периодически предлагать "неполный рабочий день" на месте или виртуальные ротации, которые позволят им научиться новому и при этом посвятить большую часть своего времени текущему проекту. План ускорения карьерного роста, прояснения карьерного пути новатора и демонстрация того, где он будет находиться через 2-3 года, также может оказаться полезным для повышения уровня удержания
  7. Изолировать новаторов – к сожалению, одним из лучших вариантов максимизации инноваций является физическая изоляция новаторов на отдельном этаже или в здании, где они могут работать в условиях меньшего контроля и давления, требующего соответствия. Это выгодно, поскольку работа рядом с другими новаторами будет способствовать сотрудничеству, обучению, критике и обмену передовым опытом. Кроме того, это минимизирует взаимодействие и негативное влияние "корпоративных антител", которые представляют собой сотрудников с многолетним стажем работы, стремящихся заставить новых сотрудников строго соответствовать существующим организационным нормам.
  8. Звонки и визиты руководителей – новаторы хотят знать, что их работа считается приоритетной среди руководителей. Эффективный способ продемонстрировать это - периодически просить генерального директора (или аналогичного руководителя) позвонить или посетить их. Важно, чтобы во время этого контакта руководитель знал об их прошлой и текущей работе и выразил волнение по поводу ее потенциального влияния на компанию.
  9. Убедитесь, что существуют различия в производительности - во всех опросах о мотивации инноваторов, которые я видел, зарплата не входит в тройку лидеров. Имейте в виду, что хотя деньги не являются для них основным мотиватором, я обнаружил, что они все же ожидают, что будет значительная разница в вознаграждении и признании между успешными инноваторами и теми, кто не смог внедрить инновации.
  10. Мониторинг и отслеживание удержания инноваторов - важно, чтобы HR назначил человека, занимающегося удержанием инноваторов, а затем разработал программу, направленную на удержание ключевых инноваторов. Помимо разработки инструментария по удержанию инноваторов, он должен разработать шаблоны, часто задаваемые вопросы, каталог неформальных консультантов по удержанию и процесс обмена передовым опытом. HR также должен разработать и передать руководителям список конкретных факторов "почему они уходят", которые он выявил и которые способствуют уходу новаторов в организации. Очевидно, что HR также должен отслеживать и сообщать о том, "что работает" и "что не работает".

Некоторые дополнительные агрессивные подходы, требующие поддержки HR

  • Внедрение процесса бумеранга повторного найма./b>- даже самые эффективные усилия по удержанию могут потерпеть неудачу, поэтому HR должен разработать процесс, который немедленно начнет давать понять уходящему инноватору, что он будет рад вернуться когда-нибудь. Для этого необходимо провести собеседование при приеме на работу, создать корпоративную группу выпускников и периодически предпринимать попытки вернуть в компанию наиболее желательных инноваторов.
  • Ознакомьте их с жизнью в конкурирующих фирмах – используйте своих нынешних сотрудников, которые недавно работали у конкурентов (их называют Brown grassers), чтобы неформально рассказать своим инноваторам о плохих чертах и ложных обещаниях, которые дают рекрутеры в этих фирмах.
  • Возможно, потребуется стратегия блокировки – стратегия блокировки, направленная на HR, чтобы ограничить доступ внешних рекрутеров к вашим инноваторам
  • .Создайте CRM-процесс– HR может разработать электронный процесс управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), который периодически напоминает отдельным менеджерам по электронной почте, когда они должны внедрить или повторить рекомендованные подходы к удержанию.

  • Измерять и вознаграждать менеджеров за отличное удержание — большинство организаций не премируют напрямую менеджеров за низкий уровень текучести кадров среди всех сотрудников, не говоря уже о новаторах. Измерение, поощрение и широкое освещение успехов каждого менеджера в удержании инноваторов может оказать мощное воздействие.
  • Создайте спецназ по удержанию – HR должен разработать группу быстрого реагирования для реагирования на менеджера, который теряет ряд инноваторов, или для случаев, когда отдельный критически важный инноватор находится под угрозой немедленного ухода.
  • Укрепление имиджа компании – уровень удержания повышается среди инноваторов, когда они получают информацию о факторах, которые делают их фирму лучше. HR может помочь, предоставив менеджерам сравнительный анализ, демонстрирующий, насколько ваша компания превосходит по возможностям, имиджу, льготам и уровню инноваций конкурирующие фирмы и даже стартапы, о переходе в которые могут задуматься новаторы.

Последние мысли

Большинство авторов, пишущих об удержании сотрудников, рекомендуют решения "широкой кисти", которые применяются ко всей организации. Согласно этому популярному подходу, ко всем сотрудникам относятся одинаково, и в основе лежит предположение, что все сотрудники увольняются по одной и той же причине. И мои исследования, и опыт научили меня, что такой "универсальный" подход является ошибкой в отношении большинства сотрудников, но это катастрофа, когда вы имеете дело с лучшими исполнителями, теми, кто меняет игру, первопроходцами или новаторами. Поскольку эти люди остаются и уходят по совершенно иным причинам, чем среднестатистический работник, важно адаптировать подход к удержанию сотрудников с учетом их уникальных потребностей. К своему огорчению, я также обнаружил, что решения по удержанию, которые обычно предлагаются отделом кадров (более высокая зарплата, лучшие льготы, более талантливая рабочая жизнь и т.д.), полностью не соответствуют фактическим факторам, вызывающим текучесть кадров в компании. Для того чтобы предлагаемые решения по удержанию сотрудников "идеально соответствовали" причинам, по которым инноватор может уйти, я не рекомендую единую программу HR для всей компании. Вместо этого я пришел к выводу, что гораздо более успешный подход заключается в том, чтобы HR составил набор инструментов, который предоставляет отдельным менеджерам несколько вариантов, чтобы они могли выбрать те инструменты, с которыми им удобнее всего работать и которые лучше всего подходят для конкретного инноватора, которого они пытаются удержать. На мой взгляд, такой подход к подбору инструментов представляет собой превосходное решение "один размер подходит одному", и его использование может позволить вам сохранить каждого инноватора, на которого вы нацелены.

© Dr. John Sullivan 3/25/13

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1