Смелые подходы для успешного удержания каждого инноватора - часть 1

Часть 1 из двух частей серии (Смотрите здесь часть 2)

Набор инструментов для удержания инноваторов.

Руководители корпораций начинают осознавать высокую ценность инноваторов, которая может в 5-300 раз превышать ценность среднего сотрудника. Если в компании не хватает инноваторов, основным вариантом является их привлечение. В предыдущей статье я рассказывал о том, как можно успешно нанимать инноваторов.

Но одного этого знания недостаточно, поскольку необходимо постоянно работать над удержанием этих людей, на которых постоянно нацелены рекрутеры из других фирм. Должно быть очевидно, что если ваша фирма успешно переманила их от их прежнего работодателя, то существует большая вероятность того, что другой работодатель может повторить то же самое и переманить их от вас.

К сожалению, 95% всех подходов к удержанию можно охарактеризовать как малоэффективные для среднего сотрудника, что делает их бесполезными, когда вы пытаетесь удержать индивидуального новатора, который не имеет тех же потребностей и ожиданий, что и средний сотрудник. Поэтому, если вы хотите удержать лучших новаторов, вам необходимо осознать, что очень важно предоставить вашим менеджерам набор смелых, агрессивных и основанных на данных подходов к удержанию, которые предназначены именно для ваших новаторов. В этой статье, состоящей из двух частей, я расскажу о наиболее эффективных методах удержания, которые направлены именно на удержание новаторов, тех, кто меняет игру, и лучших исполнителей. После более чем 20 лет исследований и практики удержания я могу заверить вас, что каждый из этих 30+ инструментов эффективен.

ТЕ 5 КЛЮЧЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ЭФФЕКТИВНОГО УДЕРЖИВАНИЯ ИННОВАТОРОВ

Вы не можете использовать обычные подходы к удержанию инноваторов и рассчитывать на успех. Поэтому, когда вы планируете свои усилия, выбираете или разрабатываете инструменты для инноваторов, убедитесь, что они соответствуют следующим характеристикам.

  • Подход, основанный на данных - 95% усилий по удержанию, которые я рассмотрел, основаны на эмоциях и догадках. Из-за ценности новаторов вы просто не можете позволить себе неудач, поэтому лучший подход - использовать данные, сведения и методы маркетинговых исследований, чтобы определить, что работает и почему именно для новаторов.
  • Приоритизация новаторов - из-за огромного влияния новаторов на бизнес вам крайне важно удержать каждого из них. Это означает, что для всех сотрудников вам необходимо определить приоритетность новаторов или разработать отдельную программу удержания для остальных сотрудников.
  • Признайте, что у новаторов другая мотивация - поймите, что все опросы, которые вы проводите, охватывая "всех сотрудников", дадут вам результаты, которые просто не применимы к новаторам. Вы должны заранее осознать, что лучшая работа в вашей жизни, свобода инноваций и реальное влияние на мир не входят в число мотиваторов Гомера Симпсона.
  • Индивидуальный подход - пустые подходы к удержанию сотрудников в масштабах всей компании редко оказывают значительное влияние, потому что факторы, которые заставляют сотрудников уходить, уникальны для каждого человека. В результате, если вы рассчитываете удержать новаторов, вам необходимо разработать индивидуальный план удержания.
  • Выявление новаторов с наибольшим риском ухода - даже если вы определили приоритетных новаторов, вам также следует выявить и затем сосредоточить свои усилия по удержанию на тех, кто с наибольшей вероятностью уйдет.
  • Используйте подход с использованием инструментария - собственный менеджер новатора лучше всех знает целевого сотрудника и, кроме того, он больше всех страдает, если новатор уходит. В результате менеджер новатора должен "владеть" процессом удержания. В отличие от этого, следует избегать программ, принадлежащих HR, а вместо этого HR должен разработать наборы инструментов для удержания, которые позволят менеджеру выбрать те инструменты или "рычаги" удержания, которые, по его мнению, окажут наибольшее влияние на его конкретную команду.

Важно, чтобы вы использовали приведенные выше характеристики для руководства и оценки ваших общих усилий. Конечно, ключевым компонентом любой успешной работы по удержанию является предоставление вашим менеджерам инструментов или "рычагов", которые доказали свою эффективность в реальном воздействии на новаторов. В следующем разделе представлены различные инструменты удержания, которые доказали свою эффективность в отношении новаторов.

"Набор инструментов удержания для новаторов"

Важно сразу понять, что это агрессивные и смелые, но проверенные инструменты удержания. Они не предназначены для рядовых сотрудников, в основном потому, что требуют много времени. Я разделил эти инструменты удержания на две отдельные категории. В части I рассматриваются инструменты, которые отдельные менеджеры могут применять самостоятельно, а в части II - инструменты удержания, которые требуют некоторой помощи со стороны HR и старших менеджеров.

Часть I – 17 смелых и агрессивных действий, которые отдельные менеджеры могут предпринять для повышения удержания

Действия или инструменты в этом разделе, как правило, могут быть выбраны и внедрены непосредственным руководителем новатора.

  1. Разработать индивидуальный план удержания - поскольку ситуация каждого новатора уникальна, менеджер новатора, работая с экспертами по удержанию HR, должен составить индивидуальный план удержания для каждого новатора. План должен сначала определить потенциальные проблемы, которые могут заставить новатора задуматься об уходе, а затем менеджер должен составить план по внедрению соответствующих инструментов или "рычагов удержания", которые, вероятно, окажут наибольшее влияние на решение этих проблем. HR должен распространять шаблоны и образцы планов, чтобы облегчить работу менеджеров.
  2. Убедитесь, что они делают лучшую работу в своей жизни – Важно понимать, что, как правило, мотивацией №1 для новаторов является выполнение лучшей работы в их жизни. Лучший способ - обеспечить, чтобы руководитель раз в год садился за стол переговоров с целевым показателем удержания и точно определял, каковы будут эти рабочие задачи, области интересов и проекты. Последующие ежеквартальные встречи необходимы для того, чтобы убедиться, что они постоянно занимаются тем, что считают своей лучшей работой.
  3. Разработайте "как лучше управлять мной" профиль - даже великий менеджер должен понимать наиболее эффективные или оптимальные способы общения, мотивации, расширения возможностей, вовлечения, поощрения, принятия решений и предоставления обратной связи инноватору. Лучший способ сделать это - работать с инноватором над составлением профиля, который охватывает наиболее эффективные способы управления этим человеком. Лучше всего это сделать в начале работы, но обновлять его следует не реже одного раза в два года. Альтернативный подход - попросить их представить, что они сами являются своим новым руководителем, и спросить их: "Как бы вы изменили свою нынешнюю работу и то, как вами управляют, чтобы сделать эту работу идеальной?". Кстати, часто лучший способ управления новаторами - относиться к ним как к "добровольцам" и использовать для руководства ими влияние, а не приказы. Очевидно, что их удержание и то, насколько инноватор удовлетворен тем, как им управляют, должны быть ключевыми показателями и факторами поощрения для его руководителя и руководителя его руководителя.
  4. Разработайте список волнений "больше/меньше" - помимо правильного руководителя, оптимального управления и выполнения лучшей работы в своей жизни, существуют дополнительные факторы работы, которые могут либо радовать, либо расстраивать инноватора. По крайней мере, раз в год проводите интервью или опрос, чтобы выявить положительные факторы, вызывающие воодушевление, которых они хотели бы "больше". Некоторые из типичных факторов "больше", которые часто хотят новаторы, включают лучшее оборудование, помощь в поддержке, возможность работать с другими новаторами и улучшенный доступ к руководству. В дополнение к этим возбуждающим факторам, вы также должны определить и постараться свести к минимуму "меньшие" элементы, связанные с работой, которые надоедают, расстраивают, вызывают стресс или которые они считают пустой тратой времени. К типичным "менее приятным" факторам относятся совещания, бумажная работа, поездки туда-сюда, раздражающий член команды и административная работа. Вам также следует разработать ряд мер, контрольных показателей и напоминаний, чтобы убедиться, что инноватор никогда не "просрочит" ни один из этих ключевых факторов возбуждения или что он страдает от слишком большого количества "менее важных" факторов. Вы также можете поддерживать уровень их воодушевления и продуктивности, периодически выявляя любые из их предполагаемых барьеров на пути инноваций или продуктивности и работая над их устранением. Также спросите их: "Какие любимые части вашей работы?" и убедитесь, что они проводят большую часть своего времени, занимаясь любимыми делами и "тем, что у них получается лучше всего".
  5. Проводите интервью перед уходом: "Почему вы остаетесь/почему вы уходите?" - вместо того, чтобы ждать, пока новатор рассмотрит другое внешнее предложение, лучше проявить инициативу и спросить его в ходе интервью или опроса “почему вы остаетесь”. В ходе интервью следует также выяснить "почему вы уходите", что включает в себя конкретные факторы, которые их расстраивают, и положительные факторы, которые могут привлечь их в другую компанию. Выяснив, что удерживает человека на работе и в фирме, вы сможете усилить позитивные факторы и устранить негативные, которые больше всего его расстраивают. Первое "собеседование с целью удержания" следует провести, когда сотрудник приступает к работе, но последующие собеседования следует проводить не реже одного раза в два года.
  6. Максимизируйте его возможности для инноваций и свободу – Очевидно, что инноваторы расстраиваются, когда у них сокращаются возможности для инноваций и риска. Это означает, что вы должны проактивно предоставлять им постоянные возможности. Вы также можете увеличить их свободу, предоставив им один день в неделю (т.е. 20% времени) или один день в месяц, чтобы они могли сосредоточиться на своих любимых проектах. Поскольку новаторы склонны к риску, они также часто хотят получить разрешение идти на больший риск и внедрять вещи до того, как они станут совершенными. Кроме того, новаторы хотят иметь больше контроля над порученными им проектами, в том числе над тем, когда они работают, как они работают и где они работают. В большинстве случаев они также рассчитывают работать только с лучшими коллегами и не иметь ни одного бездельника, поэтому предоставьте им возможность вносить свой вклад в работу своей команды. Также важно понимать, что поскольку новаторы часто действуют "нестандартно", необходимо сделать все возможное, чтобы минимизировать ограничения, контроль или сдерживающие факторы, которые могут глубоко разочаровать новаторов.
  7. Спросите вновь нанятых новаторов... Что вас мотивирует? - если вы хотите, чтобы ваш новатор сразу же начал работать продуктивно, разработайте опрос, чтобы спросить вновь нанятых новаторов во время адаптации: "Какие конкретные вещи, которые вы нашли, повышают вашу мотивацию?". В то же время вы можете спросить: "Что вас беспокоит? Каковы ваши цели в области обучения/роста? Какие цели вы ставите перед собой в организации? Где бы вы хотели оказаться через два года? Что вас расстраивает? и Почему вы ушли с двух последних мест работы?  Затем менеджер должен разработать план, который обеспечит достижение поставленных задач, целей обучения или организационного воздействия и минимальное количество разочарований.
  8. Периодически просите их остаться - один из самых мощных бесплатных инструментов для инноваторов - периодически напоминать им, насколько они важны, а затем прямо попросить их "пожалуйста, останьтесь".  Этот простой подход особенно хорошо работает среди людей, которые хотят чувствовать себя нужными своему руководителю и членам команды. В качестве дополнения стоит также объяснить своим новаторам, что "у вас нет права молчать", когда вы расстроены. Их менеджеру следует хотя бы попытаться добиться от них согласия "предупредить нас", прежде чем вы задумаетесь об уходе, чтобы дать нам достаточно времени хотя бы попытаться исправить любые проблемы.
  9. Показать им влияние их работы - основными мотивационными факторами большинства новаторов являются выполнение лучшей работы в своей жизни и заметное влияние в своей области и на мир. Очевидно, что последний фактор означает, что вы должны сделать все возможное, чтобы показать каждому из ваших инноваторов в отдельности влияние их работы. Вы можете просто показать им "последующее влияние" и важность их работы для фирмы, их профессии и мира в целом, а можете познакомить их с вашими поставщиками и клиентами и позволить им взаимодействовать с ними. Вы можете помочь им осознать важность их работы в своей профессиональной области, разрешив им писать статьи и выступать на профессиональных встречах.
  10. Удлинить и адаптировать процесс адаптации новых сотрудников – Поскольку вновь принятые на работу инноваторы отличаются друг от друга, им может потребоваться индивидуальный процесс адаптации, созданный их руководителем, который в большей степени соответствует их уникальным потребностям. Поскольку исследование Recruiting Roundtable, к сожалению, показало, что более 50% новых сотрудников сожалеют о своем решении о найме, а большинство новых сотрудников в течение первых двух месяцев решают, останутся ли они в компании, вам, возможно, придется исходить из предположения, что рекрутер или менеджер по найму могли непреднамеренно завысить обещания или преувеличить, чтобы заполучить этого ценного кандидата. Для борьбы с любыми заблуждениями или завышенными обещаниями руководителю часто целесообразно продлить процесс адаптации вновь нанятых или переведенных инноваторов на три месяца. Менеджеры могут использовать это дополнительное время для выявления проблем и устранения всего, что может заставить нового сотрудника передумать о своем решении присоединиться к вашей фирме.

Некоторые дополнительные агрессивные подходы, которые следует рассмотреть

Если ваша организация действительно настроена агрессивно и не хочет потерять ни одного инноватора, вот несколько дополнительных и чрезвычайно агрессивных подходов, которые вы можете попробовать.

  • Лист работы мечты - рассмотрите возможность предложить им "лист работы мечты", который в определенных пределах просто позволяет им перепроектировать свою текущую работу или разработать следующую в рамках фирмы.
  • Предложите групповой бонус за удержание – это значительный денежный стимул, выплачиваемый всем членам группы, если никто не уйдет до успешного завершения проекта. В качестве альтернативы вы можете предложить им "бонус за успешное завершение проекта" или письменный долгосрочный контракт, по которому они будут работать в вашей фирме до успешного завершения проекта.
  • Убрать рекрутера – выявить рекрутера, который нацелился на них, и убрать его.
  • Укрепить отношения - вы также можете действовать, чтобы укрепить их дружеские отношения с коллегами и заручиться поддержкой членов семьи. Все вместе они могут помочь убедить его остаться или даже предупредить вас, если они обнаружат, что новатор подумывает об уходе. А кроме того, обучите других членов команды новатора важной роли, которую они могут играть в удержании ключевого сотрудника и в определении того, когда и почему новатор рискует уйти.
  • Варианты сокращения - вы можете предоставить новаторам свободу "сократить" (или "увеличить") аспекты их работы, включая поездки, обязанности и рабочее время, если им необходимо изменить уравнение баланса между работой и жизнью. Такой подход эффективно работает в Deloitte.
  • Возможность стать лидером или зарабатывать больше - многие инноваторы просто не хотят становиться лидерами или менеджерами, но если они хотят попробовать, дайте им возможность стать лидером. Многие стремятся к роли руководителя только ради дополнительного дохода, поэтому не забудьте предложить альтернативные подходы (например, назначить их научным сотрудником или старшим научным сотрудником), которые позволят им увеличить свой доход, не обременяя инноватора обязанностями руководителя.
  • Научите руководителей распознавать "карьерные раны"– Мои исследования показывают, что простое разочарование или даже наличие слабого руководителя само по себе не приведет к автоматическому увольнению инноватора. Фактор, который обычно провоцирует текучесть кадров, известен как "карьерная рана". Это может быть отмена крупного проекта, отказ в переводе/повышении по службе, резкое снижение баллов по результатам аттестации или крупное сокращение бюджета.

На следующей неделе: Part II этой серии из двух частей рассказывает о "17 смелых и агрессивных инструментах и действиях по удержанию инноваторов, которые могут потребовать поддержки высшего руководства или HR".

© Dr. John Sullivan 3/18/13

.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1