Случай всеведущей организации

Следующее является выдержкой из справочника сотрудников компании Dominion-Swann Industries за 1995 год. DS - это многопрофильная компания с капитализацией в 1 миллиард долларов, занимающаяся в основном производством электрических компонентов для автомобилей. Этот раздел справочника был подготовлен корпоративным директором по персоналу в консультации с фирмой по управлению человеческими ресурсами SciexPlan Inc.

Новое рабочее место компании Dominion-Swann: Надежда для промышленности через технологии

Мы - технологическая компания. Мы уважаем наших сотрудников, чьи знания составляют основу технологического предприятия. Мы заботимся о сообществе DS. Мы ценим честность, информированное согласие и беспрепятственный научный поиск. Наши сотрудники понимают стратегию компании. Они могут свободно предлагать способы повышения эффективности нашей работы. Мы предлагаем достойное вознаграждение за высокую производительность и активное участие в жизни компании. Будучи приверженцами науки, мы верим в тщательное экспериментирование и изучение опыта.

С 1990 года мы ввели изменения в нашу рабочую среду. Причины перемен были достаточно ясны с самого начала. В 1990 году компания DS столкнулась с неопределенным будущим. Наши производительность и качество не поспевали за зарубежной конкуренцией. Текучесть кадров росла, особенно в самой критической части нашего бизнеса - автомобильных микросхемах, переключателях и модулях. Расходы на здравоохранение и несчастные случаи на производстве росли. Наши сотрудники были деморализованы. Имело место беспрецедентное количество краж с заводов и офисов, а также утечка информации о текущих исследованиях конкурентам. Также резко возросло употребление наркотиков. Сотрудники службы безопасности сообщали о непристойном поведении сотрудников компании не только на парковках и спортивных площадках, но и в ресторанах и барах рядом с крупными заводами.

Осенью 1990 года компания обратилась в SciexPlan Inc., специализирующуюся на управлении отношениями с сотрудниками в мировых компаниях, за помощью в разработке программы радикальной реструктуризации рабочей среды. Нам было чему поучиться у корпоративных культур зарубежных конкурентов, и мы были полны решимости воспользоваться последними достижениями в области технологий поддержки труда. Альтернативой был продолжающийся спад и, в конечном итоге, потеря рабочих мест.

Откровенно говоря, во время разработки и внедрения программы наблюдалась нестабильность. Некоторые ценные сотрудники уволились, другие ушли на досрочную пенсию. Но широкая огласка наших усилий привлекла к программе людей, которые искренне стремились к упорядоченной, позитивной среде. Сейчас в DS работает канцелярский, профессиональный и заводской персонал, который понимает, как интересы успешной компании соотносятся с интересами отдельных сотрудников. Перефразируя психолога Уильяма Джеймса, можно сказать: "Когда умирает общество, индивидуум увядает". Мы считаем, что такие чувства заложены как в западных традициях, так и в восточных; они являются основой мирового сообщества. Они также являются фактом нового глобального рынка.

Основы

С 1990 года производительность труда на одного работника выросла на 14%. Продажи выросли на 23%, а рабочая сила сократилась на 19%. Реальный доход сотрудников вырос на 18%, во многом благодаря нашим планам премирования и участия в прибылях. Многие из этих показателей эффективности можно отнести к реформе производственных технологий на наших заводах. Но мы можем гордиться тем, что опередили свое время в формировании корпоративного духа и использовании социальных технологий.

В основе реструктуризации системы поддержки труда лежат четыре принципа:

1. Сделать компанию домом для сотрудников. Разрушить искусственные и отчуждающие барьеры между работой и домом. Разрушить, благодаря инициативе компании, чувство изоляции. Великие компании создаются великими людьми; все поведение и саморазвитие сотрудников имеет значение.

2. Нанимайте людей, которые будут вносить постоянный вклад. Нанимайте людей, которые, скорее всего, останутся здоровыми и успешными, людей, которые будут работать без частых отлучек. Откровенность о прошлом потенциальных сотрудников может стать ключом к будущему компании.

3. Технические, аппаратные решения предпочтительнее контроля и убеждения. Машины дешевле, надежнее и справедливее, чем менеджеры. Сотрудники хотят поступать правильно; компания не хочет ничего, кроме этого, и предоставит сотрудникам всю необходимую техническую помощь. Сотрудники охотнее принимают оценку работы от беспристрастной системы, чем от начальника, и ценят технические решения, направляющие поведение в конструктивное русло.

4. Создание подотчетности через наглядность. Лояльные сотрудники пользуются лояльностью других. Они приветствуют аудиты, разумный контроль и документальное подтверждение своей деятельности, будь то местонахождение, деловые разговоры или еженедельные результаты. Выявленное хорошее поведение может быть вознаграждено, а неподобающее - улучшено.

Эти принципы позволили создать развивающуюся программу, которая продолжает получать пользу от участия и предложений наших сотрудников. Приведенное ниже резюме - это просто введение. Отдел кадров будет рад подробно обсудить с сотрудниками любые аспекты общественной деятельности или нарушения политики компании. (Для записи на прием можно позвонить в рабочее время по телефону X-2089).

Входной скрининг

Как само собой разумеющееся и взаимовыгодное мероприятие, потенциальные сотрудники проходят скрининг и тестирование. Мы хотим избежать найма людей, чей прогностический профиль - лекарства, курение, ожирение, долги, рискованные виды спорта, семейные кризисы - позволяет предположить, что в будущем производительность нашего общества серьезно пострадает.

Соискатели добровольно проходят обширные медицинские и психологические обследования и предоставляют компании подробную личную информацию и записи, включая справочную информацию о здоровье, образе жизни и занятости родителей, супругов, братьев, сестер и близких друзей. Сотрудники компании запрашивают разрешение на проведение незаметного поиска в различных базах данных, включая информацию об образовании, кредитах, банкротстве и невыплатах по ипотеке, автокатастрофах, лишении водительских прав, страховании, здоровье, компенсациях работникам, военнослужащих, аренде жилья, арестах и криминальной деятельности.

Компания выступает против расовой и половой дискриминации. DS не будет проверять базы данных, содержащие имена организаторов профсоюзов или тех, кто активно участвует в спорных политических акциях (как правых, так и левых). Если в результате проверки компания невольно обнаружит такую информацию, она будет проигнорирована. Мы также пользуемся услугами службы проверки резюме.

Поскольку наше сообщество состоит из людей, а не из машин, мы сочли полезным сравнить физиологические, психологические, социальные и демографические факторы с профилями наших лучших сотрудников. Большая часть этого анализа была стандартизирована. Он выполняется экспертной системой SciexPlan, INDUCT.

Здоровье сообщества

Мы хотим, чтобы сотрудники были готовы провести с компанией всю свою жизнь, и мы заботимся об их долгосрочном здоровье. Компания проводит ежемесячные легочные тесты в рамках политики нетерпимого отношения к курению. Нулевая толерантность означает снижение взносов на медицинское страхование и улучшение качества жизни всех сотрудников.

В сотрудничестве с компанией Standar-Hardwick, одним из самых передовых производителей медицинского оборудования в США и нашим ценным клиентом, мы разработали автоматизированный монитор здоровья. Эти новые машины, используемые в отдельной кабинке и активируемые отпечатком большого пальца сотрудника, позволяют раз в две недели проводить анализ мочи и множество других тестов (кровяное давление, пульс, температура, вес) без необходимости посещать медицинское учреждение. Эта программа привлекла международное внимание: иногда ее приветствовали, иногда жестко критиковали. Люди в ДС часто выражают удивление по поводу шумихи. Регулярный контроль мочи означает раннее предупреждение диабета и других потенциально катастрофических заболеваний, а также выявление беременности. Это также означает, что мы можем поддерживать безопасную среду, свободную от наркотиков, не подвергая людей унизительному выборочному тестированию или присутствию наблюдателя.

Качественная среда

Опираясь на исследования SciexPlan, наша компания считает, что физическая среда также важна для хорошего самочувствия и продуктивности. Благоухающие ароматы, такие как вечнозеленый, могут снизить стресс; запах лимона и жасмина оказывает омолаживающее действие. Эти ароматы поступают во все рабочие помещения через системы кондиционирования и отопления. Запахи меняются по сезону.

Музыку не только приятно слушать, но она также может влиять на производительность труда. Мы постоянно экспериментируем с влиянием различных стилей музыки на совокупную производительность офиса или завода. Поскольку психологи научили нас, что самой серьезной угрозой безопасности и производительности является стресс, мы используем в музыке такие подсознательные послания, как "безопасность оплачивается", "работай быстро, но аккуратно" и "этой компании не все равно". Персональные компьютеры передают визуальные сублиминалы, такие как "мой мир спокоен" или "мы все в одной команде".

В начале каждого месяца сотрудникам сообщается содержание сообщений. Те, кто не хочет видеть сообщение на своем компьютере, могут попросить не передавать его - без лишних вопросов. В целом, сотрудники, участвующие в программе, чувствуют себя заметно более позитивно по отношению к своей работе. Сотрудники могут взять из нашей библиотеки любую из сотен сублиминальных кассет, включая те, которые помогают слушателям улучшить память, уменьшить стресс, расслабиться, похудеть, избавиться от чувства вины, повысить уверенность в себе, победить уныние и крепче спать.

По рекомендации диетологов SciexPlan в кафетерии и столовой компании подают только свежие, полезные продукты, приготовленные без соли, сахара и веществ, вызывающих холестерин. Высококалорийные закуски и напитки, содержащие сахар и кофеин, доступны во время перерывов бесплатно для сотрудников.

Мониторинг работы

Мониторинг работы системы - наш бизнес. Те же технологии, которые позволяют двигателям работать с максимальной эффективностью, позволяют эффективно работать и компаниям, производящим компоненты двигателей. Это двойная радость информационной революции.

В компании DS мы используем более 200 критериев для оценки производительности труда сотрудников завода и персонала по вводу данных. Эти критерии включают такие вещи, как количество нажатий клавиш, количество ошибок и сделанных исправлений, давление на сборочный инструмент, скорость работы и время, проведенное вне рабочего места. Были установлены разумные стандарты производительности. Мы с гордостью можем сказать, что при более молодой рабочей силе эти нормы постоянно растут, а поощрительная оплата сотрудников, превышающих нормы, пропорционально увеличивается.

Наши рабочие подразделения разделены на команды. Лучшим стимулом для усердной работы являются высокие стандарты коллег. Команды, а не отдельные люди, зарабатывают призы и бонусы. Команды-победители получают удовлетворение от осознания того, что они делают больше, чем положено. Экраны компьютеров пестрят сообщениями о производительности труда, призывая сотрудников отмечать положение своих команд и продуктивность отдельных сотрудников за час, неделю и месяц. Компьютеры посылают поздравительные сообщения, такие как "вы работаете на 10% быстрее нормы", или тревожные сообщения, такие как "вы снижаете средний показатель по команде".

Моральный дух сообщества

Не существует сообщества без честности. Любое сообщество должно принимать разумные меры предосторожности, чтобы защитить себя от нечестности. Точно так же, как мы проверяем портфели и сумочки посетителей, выходящих из нашего научно-исследовательского подразделения, компания оставляет за собой право без предупреждения вызывать и проверять все файлы данных и наблюдать за текущей работой, отображаемой на экранах сотрудников. Один случайный обыск обнаружил, что сотрудник использовал компьютер компании для рассылки биографической справки с целью поиска работы в другом месте. В другом случае сотрудник играл в футбольный пул.

Некоторые компании пытаются предотвратить частные телефонные звонки в рабочее время, вторгаясь в частную жизнь своих сотрудников. В компании DS посягательства на частную жизнь сотрудников устраняются с помощью телекоммуникационных программ, которые блокируют неподходящие номера (набери-шутка, набери-молитва) и нежелательные входящие звонки. Кроме того, ведется точная запись всех набранных номеров, а также номера, с которых поступают звонки. Мы хотим, чтобы наши сотрудники чувствовали себя защищенными от любых неправомерных претензий к ним.

Видеонаблюдение и аудио наблюдение также защищает сотрудников от злоумышленников в коридорах, на парковках, в комнатах отдыха и рабочих зонах. Бдительность неоценима в защите нашего сообщества от незаконного поведения или действий, нарушающих нашу безопасность и высокое стремление к совершенству. Все сотрудники, включая менеджеров, входят и выходят с различных рабочих мест - включая парковку, главный вход, лифт, этажи, офис и даже туалет - с помощью электронной карты. В одном случае такое наблюдение, возможно, спасло жизнь сотруднику, у которого случился сердечный приступ на парковке: когда через пять минут он не прошел на соседнее рабочее место, на место были направлены сотрудники службы безопасности.

Без изоляции

Наша программа использует преимущества самого современного телекоммуникационного оборудования, чтобы связать сотрудников друг с другом и с компанией. Автомобили DS оснащены бортовыми компьютерами, использующими спутниковые транспондеры. Это позволяет отслеживать местонахождение сотрудников и обеспечивает дополнительную двустороннюю связь. Это помогает нашим клиентам сократить складские запасы и предотвратить угон, хищение автомобилей и использование их не по назначению. Водители экономят время, поскольку проверка двигателей осуществляется в электронном виде. Кроме того, они ездят более безопасно, а автомобили лучше обслуживаются, поскольку измеряется скорость, переключение передач и время простоя.

В дополнение к локаторам и пейджинговым устройствам всем менеджерам выдаются факсы и персональные компьютеры на дом. Они постоянно подключены к сети. Сотовые телефоны предоставляются отдельным сотрудникам, которые находятся в пути более получаса, или для использования во время командировок.

Мгновенная связь жизненно важна в современной международной экономике. Глобальный рынок функционирует не только с 9 до 5. Современные технологии могут значительно повысить производительность труда, обеспечивая мгновенный доступ и связь. Периодические перерывы на отдых или сон - это небольшая цена за огромные преимущества, которые можно получить в условиях всемирной конкуренции. Сотрудники DS участвуют в этих достижениях.

Великие компании всегда высвобождали мощь новых технологий для социального благосостояния, даже перед лицом критики. Во время первой промышленной революции такие любимые романисты, как Чарльз Диккенс, искренне выступали против строгостей массового производства. Со временем, однако, большинство работников, получавших выгоду от богатства, созданного новыми фабриками и машинами, стали воспринимать прогресс как должное и предпочли современную фабрику традиционным ремесленным методам. Сегодня мы переживаем вторую промышленную революцию, движущей силой которой стал компьютер.

Передовые технологии поддержки труда демократичны, эффективны и антииерархичны. Балансовый отчет компании DS и длинный список ожидания потенциальных сотрудников показывают, как новая программа помогла выиграть всем. Вспомним фразу журналиста Линкольна Стеффенса: "Мы заглянули в будущее, и оно работает". Мы - компания двадцать первого века.

Dominion-Swann Industries хочет, чтобы ее сотрудники были продуктивными, счастливыми и безопасными. Так ли это?

Джозеф Модероу - старший вице-президент и главный юрисконсульт компании United Parcel Service. Он также входит в Руководящий комитет UPS по технологиям.

Как и многие компании, Dominion-Swann стремится защитить и максимизировать два жизненно важных ресурса, имеющих решающее значение для ее постоянного успеха: огромные инвестиции компании в технологии и ее сотрудников. В этих достойных восхищения целях нет ничего плохого, кроме их приоритета. Люди стоят на втором месте в DS, даже в заголовке руководства, где говорится о технологиях как о надежде промышленности и центральном элементе нового рабочего места Dominion-Swann.

В восхитительных целях Dominion-Swann нет ничего плохого, кроме их приоритета.

Руководство DS информирует сотрудников о том, что были введены необходимые изменения в рабочей среде, и оправдывает эти изменения не видением успеха, а шлейфом неудач. Но ему не хватает любопытства, не говоря уже о мудрости, чтобы исследовать причины деморализованного состояния своих работников.

Несмотря на тревожные действия DS, конкурентные компании действительно имеют право определять, направлять и даже измерять, как сотрудники выполняют свои обязанности. Любой, кто видел недавние рекламные ролики UPS, наверняка узнает нас по фразе "Мы управляем самым крепким кораблем в судоходном бизнесе". Когда вы наблюдаете за срочностью и решительностью наших водителей, вам может показаться, что мы добились такой эффективности благодаря корпоративной культуре, подобной культуре DS. Это не так. UPS добивается успеха благодаря своей убежденности в том, что контроль и эффективность не должны достигаться ценой приверженности сотрудников.

Успех UPS во многом объясняется постоянными усилиями по оптимизации эффективного использования и распределения людей, помещений, оборудования и технологий. Мы используем программы оценки работы, в рамках которых перед водителями ставятся конкретные количественные цели. Это ценный инструмент в правильном распределении ресурсов и отражает фундаментальную философию "справедливая зарплата за справедливый труд". Однако это научное управление уравновешивается нашей приверженностью коммуникационным программам, которые позволяют открыто обмениваться мнениями с сотрудниками по вопросам, затрагивающим рабочую среду, включая непосредственное участие в формировании и применении политики компании.

Справочник DS не является основным продуктом менеджеров, отвечающих потребностям сотрудников, с которыми они работают; это в первую очередь продукт консалтинговой фирмы, которой поручено разработать "радикальную реструктуризацию рабочей среды". Эта клиническая работа следует хорошо организованной, но необоснованной схеме. Каждому вводимому изменению предшествует объяснение, призванное добиться понимания и консенсуса сотрудников в отношении предпринимаемых действий. Воровство - это проблема, поэтому решением является контроль за сотрудниками. Плохое отношение отрицательно сказывается на производстве; поэтому запахи, музыка и подсознательные сообщения изменят представление работников о рабочей среде. Более тщательное изучение любого из этих обоснований выявляет очевидные корыстные мотивы навязываемых практик, которые подрывают доверие к Dominion-Swann.

В руководстве есть три основные темы, которые подрывают его долгосрочную жизнеспособность в качестве действенного инструмента для позитивного влияния на отношение и поведение сотрудников.

1. Руководство пытается создать модель, согласно которой существующие и будущие сотрудники будут четко соответствовать "научно" разработанному образцу. В качестве исходных данных для этой модели используются "физиологические, психологические, социальные и демографические факторы" лучших сотрудников DS, определенные экспертной системой INDUCT компании SciexPlan. Такая стандартизация не дает достаточной свободы для разнообразной рабочей силы, в которой может процветать творчество. Корпоративные маверики, а не корпоративные клоны, привносят жизненную силу и разнообразие в управленческую работу.

2. Особое беспокойство вызывает сфера охвата справочника. Кажется, что нет предела областям жизни сотрудника, в которые не вторгается кадровая практика. На работе ведется постоянный контроль и наблюдение практически за каждым движением. Камера следит даже в комнате отдыха. Уход с работы также не дает возможности уединиться. От сотрудников требуют, чтобы они были "постоянно на связи" с компанией через пуповину пейджинговых устройств, факсов и модемов персональных компьютеров. Прерывание отпуска и сна становится нормой в стремлении компании к конкурентным преимуществам. При постоянно ужесточающихся стандартах работы и личного поведения, как на работе, так и вне ее, все меньшая часть сотрудников будет способна "соответствовать", что приведет к снижению морального духа и, возможно, открытому оспариванию строгих правил и практики найма.

3. И наконец, самое тревожное - это устранение человеческого фактора в управлении и оценке. Этот принцип четко сформулирован в руководстве, где говорится, что "технические, аппаратные решения предпочтительнее, чем контроль и убеждение". Далее делается вывод, что "машины более справедливы, чем менеджеры". Хотя мы должны признать преимущество компьютера в точности, можем ли мы согласиться с тем, что машины оценивают людей справедливее, чем люди? Думаю, нет.

В конечном счете, все мы люди и совершаем ошибки, особенно когда нас оценивают с неослабевающим вниманием по самым строгим стандартам. В таких условиях я хочу, чтобы мной руководил человек, разделяющий некоторые мои человеческие слабости и недостатки. Машина страдает только от механических поломок, но ей не хватает искры человеческого воображения.

Шошана Зубофф - доцент Гарвардской школы бизнеса и автор книги In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power (Basic Books, 1988).

Будущее подкрадывается на маленьких ножках. Изменения в контурах жизни и вещей происходят постепенно и фрагментарно. Мы не пробуждаемся внезапно в новом смелом мире. Десять лет назад наша жизнь была другой - ни персональных компьютеров, ни факсов. Но даже несмотря на то, что эти изобретения и те способы их применения, которые мы используем, обновляют наш мир, мы продолжаем просыпаться в тех же кроватях, ездить на работу теми же маршрутами и с нетерпением ждать индейку на День благодарения. В результате будущему многое сходит с рук, оно становится домом в нашей жизни еще до того, как мы успеваем сказать "спасибо".

"Доминион-Сванн Индастриз" звучит как футуристическое рабочее место, где жизнь насыщена компьютерами, измеряющими все - от вашей производительности до сердцебиения, где мечты об идеально упорядоченном, работающем как часы мире, лишенном человеческих конфликтов, могут стать реальностью. Но DS уже существует. Ее технологическая стратегия широко соблюдается. Некоторые элементы ее организационной стратегии практикуются уже более 100 лет. Другие внедрялись и совершенствовались на протяжении 1980-х гг.

Dominion-Swann уже существует. Некоторые элементы ее организационной стратегии практикуются уже более 100 лет.

Dominion-Swann 1995 года восстала из пепла своих менеджеров. Каким-то образом ее менеджеры потеряли свой авторитет. Похоже, что в конце 1980-х годов произошел разрыв их отношений с рабочей силой. Возможно, это произошло потому, что поддержание конструктивных отношений с работниками требует больших усилий. Это требует такого взаимодействия лицом к лицу, которое создает доверие, общие ценности и взаимность.

Несостоятельность авторитета в DS очевидна из симптомов, которые попали в официальную историю - и обратите внимание, что сообщалось именно о симптомах, а не об их причинах. Так, нам рассказывают о падении уровня производительности, качества и морального духа. Текучесть кадров росла, как и несчастные случаи, воровство, употребление наркотиков и "непристойное поведение"

Что делать, когда власть не справляется? Как власть имущие могут гарантировать, что их приказы будут выполняться, если они обнаруживают, что другие могут сомневаться в их праве на лидерство? Что толку в приказе, если никто не воспринимает его всерьез? Давайте рассмотрим варианты, с которыми руководство DS столкнулось в 1990 году. Оно могло бросить полотенце, ликвидировать свои активы, быть поглощенным. Или же оно могло решить обновить и укрепить авторитет руководства, создав рабочее место, основанное на новом распределении знаний и власти, где людям доверяют выполнять работу, которую они знают лучше всего, а менеджеры являются преподавателями, направляющими развитие создания ценности. Она могла бы проявить веру в человека, стремиться к росту и обучению каждого сотрудника. Она могла бы продемонстрировать свою веру в предприимчивость руководства и в навыки и неиспользованную мудрость управленческой группы.

В 1990 году появилось все больше корпоративных моделей такого подхода, поскольку многие компании в США, Европе и Японии достигли беспрецедентного экономического успеха, став пионерами новых, более прогрессивных и гуманных форм организации, установив новые стандарты качества, обслуживания и развития человеческого потенциала. Мы никогда не узнаем, почему лидеры DS предпочли не использовать этот подход, но мы можем догадаться. Такой подход требует лидеров, которые противостоят проблемам, когда видят их, которые верят, что человеческая изобретательность и честность в сочетании с техническим мастерством - наша последняя, лучшая надежда на устойчивую конкурентоспособность.

Вместо этого менеджеры DS решили, что ключ к обновлению лежит в информационных технологиях, и тем самым воспользовались древним ответом на извечную проблему неудачного руководства. Менеджеры DS, как и другие правители до них, создали технику контроля в качестве безотказной системы, защищающей от недостатков их неуверенной власти. Феодальные короли брали заложников из семьи знатного человека на случай, если он захочет поднять шум из-за уплаты налогов. Государства используют радарные ловушки на случай, если кто-то не соблюдает скоростной режим. Именно с такой целью DS обратились к информационным технологиям. Как говорится в их руководстве: "Технические аппаратные решения предпочтительнее, чем контроль и убеждение". Под рукой имеются средства, позволяющие формировать поведение посредством мониторинга, наблюдения и обнаружения без малейших усилий со стороны руководства.

Технологии сами по себе не виноваты в таком положении дел. На самом деле, информационные технологии, которые представляют собой радикальный разрыв в истории промышленности, вполне могут привести к большей взаимности на рабочем месте, а не к меньшей. Предыдущие поколения машин были созданы для того, чтобы делать по сути то же самое, что и человеческие тела, только быстрее, надежнее и с меньшими затратами. Благодаря машинам работа требовала меньшего вмешательства человека и, в целом, меньшего количества человеческих навыков. Этот процесс стал известен как автоматизация. Идеал автоматизации - это самодиагностирующаяся, самокорректирующаяся система машин, которая работает идеально без помощи человека.

Информационные технологии можно использовать для автоматизации всех видов работ на заводах и в офисах. Но в отличие от других средств автоматизации, информационная технология одновременно регистрирует данные о процессах преобразования, которыми она управляет. Возьмем пример промышленного робота. Он выглядит как классический образец автоматизации, но те же микропроцессоры, встроенные в робота, которые говорят ему, что делать, также регистрируют данные о его действиях. Этот фрагмент производственного процесса регистрируется очень точно, поскольку робот предоставляет данные о десятках переменных, которые без него невозможно было бы определить или измерить.

Умножьте этот эффект на весь высокоавтоматизированный производственный процесс, и вы получите не только сложную систему машин, выполняющую свою работу, но и огромный, динамичный, текучий электронный текст, отображаемый на видеоэкранах и в компьютерных распечатках, полный цифр, диаграмм, слов и символов, которые отображают общее функционирование завода таким образом, которого никогда не существовало - более того, его невозможно было представить - раньше. Тот же эффект присутствует в офисной среде, где мы видим, как устанавливаются связи между транзакционными системами, коммуникационными системами, системами управленческой информации, финансовыми системами, системами для клиентов и поставщиков, системами EPOS, сканерами и системами визуализации.

По мере того, как временные рамки, в которые собираются и представляются данные, ускоряются, как интегрируются все больше секторов данных, и как доступ к системам становится более широко распространенным, бизнес становится прозрачным, как никогда раньше, благодаря динамичному электронному тексту. Более того, любой человек, имеющий доступ к данным, может выявить закономерности и динамику, предвидеть проблемы и возможности и установить связи.

Когда информационные технологии работают над созданием этого нового вида прозрачности, они делают гораздо больше, чем автоматизация - они выполняют вторую функцию, которую я называю информированием. Информатизированный бизнес приглашает весь рабочий персонал мыслить стратегически.

Все это возвращает нас к Доминиону-Сванну. Для того чтобы потенциал информатизированного рабочего места был реализован, критически важны два условия: организационная стратегия, которая делает акцент на обучении, и видение руководства, которое понимает, как технология и организация интегрируются для создания более партисипативных подходов к созданию стоимости. Информатизированный бизнес перераспределяет полномочия, превращает менеджеров в преподавателей и возлагает на тех, кто находится на переднем крае организации, ответственность за быстрое и творческое использование информации там и тогда, где и когда это важно.

Создал ли DS прозрачность? Еще бы. Но прозрачность чего? Для чего? Короткий ответ - прозрачность человеческого поведения в целях тотального контроля. DS использовала информационную мощь технологии: почти каждый аспект работы и поведения сотрудников был переведен в электронную форму и отображается в виде электронных данных. Но эта прозрачность позволяет невидимым старшим менеджерам (тем немногим, кто пережил гибель менеджмента) отслеживать и контролировать людей и процессы вплоть до мельчайших деталей, формировать поведение, записывая все и выявляя все отклонения.

Представляет ли DS новый смелый мир организационных тенденций? Спросите Джереми Бентама, который основал движение утилитаристов на рубеже XIX века, а также беспокоился о непродуктивном и "неприличном" поведении рабочих, нищих и осужденных. Бентам придумал "Паноптикон" - многоугольную структуру тюрьмы-фабрики, состоящую из центральной башни, от которой отходили ряды камер со стеклянными стенами. С помощью зеркал, закрепленных вокруг центральной башни, наблюдатель мог заглянуть в каждую камеру, оставаясь невидимым для ее обитателей. ("Всеобщая прозрачность" - термин, который ему нравился.)

Гарантия постоянной видимости, по мнению Бентама, будет вызывать у заключенных "хорошее поведение". Сама архитектура была гарантией соответствия. Она обещала наблюдение, но исключала возможность для рабочих или заключенных узнать наверняка, следят ли за ними. Точно так же ДС полагается на уверенность паноптической власти. Прозрачность достигается не через архитектуру здания, а скорее через архитектуру информационных систем. Говоря языком DS, это "подотчетность через видимость". Все оптимальные решения априори принимаются немногими оставшимися менеджерами. Единственные реальные проблемы, по их мнению, - это найти послушную рабочую силу и разработать системы, которые будут следить за всем.

В конце концов, британское правительство отказалось строить "Паноптикон" и заплатило Бентаму около 23 000 фунтов стерлингов. Dominion-Swann, возможно, лучше было бы заплатить SciexPlan, поскольку, как показывает история, большинство людей недолго остаются послушными. Тонкими способами они начинают разрабатывать методы защиты в качестве контрмер против методов контроля, с которыми им приходится бороться. Например, те, кто разбирается в программном обеспечении, попытаются запутать работу сис