Джордж Мэнсфилд налил себе еще одну чашку кофе и пошел по коридору в кабинет Пита Джеймсона. Он провел половину ночи, мучаясь над тем, как донести проблему до Пита, генерального менеджера, который месяц назад нанял его на должность директора по обеспечению качества компании Segal Electric.
Джордж всегда считал, что все, что стоит производить, стоит делать правильно. Это одна из причин, по которой он выступал за щедрые гарантийные программы. Он знал, что если работа идет как надо, то компании не придется беспокоиться о гарантийных расходах, потому что их не будет. Его высокие стандарты сослужили ему хорошую службу на предыдущем месте работы, где его воспринимали как настоящего новичка и несколько раз повышали в должности.
Когда-то компания Segal была ведущим производителем высококачественной электротехнической продукции, но по ряду причин ее репутация неуклонно падала в течение последних нескольких лет. Джордж был рад возможности помочь изменить положение дел в компании. Высокая зарплата и прямое подчинение Питу Джеймсону убедили его в том, что компания Segal серьезно настроена восстановить свои позиции на рынке. На Джорджа была возложена большая часть ответственности за достижение этой цели.
"Заходи, Джордж, и присаживайся", - начал Пит. "Итак, ты уже столкнулся с некоторыми проблемами на заводе. Я говорил тебе, что эта работа будет трудной. В чем проблема?"
"На заводе произошла путаница, пока меня не было на прошлой неделе. Я думаю, что это может повториться, поэтому хочу обсудить это с вами сейчас."
"Конечно, продолжайте."
"На прошлой неделе, когда я был на семинаре по качеству в Милуоки, Джин Дэвис руководил группой контроля качества вместо меня. В начале недели у них возникли проблемы с вентиляторами 5051. Торцевой люфт лопастей вентилятора на валу был неправильным. Им пришлось забраковать пять паллет с вентиляторами.
"По всей видимости, был большой срочный заказ, поэтому некоторых людей сняли с других линий для сборки вентиляторов. Но никто не сообщил им все спецификации. Поэтому они набивали на вал столько упорных шайб, сколько могли уместить, и вместо того, чтобы получить десятитысячный зазор, они получили нулевой. Торцевого люфта не было вообще.
"Следуя процедурам контроля качества, Джин пометил их и отложил для доработки, но тут вмешалась Шэрон Морс. Она решила, что починка вентиляторов займет слишком много времени, поэтому подключила эти чертовы штуки и запустила их на полную скорость, чтобы сжечь шайбы до нужного зазора. И мы с вами знаем, что при таком подходе прочность этих шайб повышается."
"Ну, теоретически, да. Но я не знаю, насколько это действительно важно. Тем не менее, я понял твою мысль, Джордж. Так не должно быть."
"Нет, сэр, насколько я понимаю, это не так. Думаю, Джин пытался поговорить об этом с Шэрон. Он знает, как я отношусь к качеству, и он пытался сделать то, что я ожидал. Но Шэрон взяла ситуацию в свои руки. Как начальник производства она превосходит Джина, и он в конце концов подчинился ей. И вот, не знаете ли вы, эти вентиляторы были отправлены в прошлый четверг."
"Вы обсуждали это с Шэрон?" спросил Пит.
"Нет, не обсуждал. Джин рассказала мне об этом только вчера. Я вполне готов поговорить с ней, но сначала хочу убедиться, что я прав. Разве не за моим отделом остается последнее слово о том, что выходит за дверь?"
"Джордж, мы как любая другая компания. У нас есть производственные квоты, у нас есть бюджеты, у нас есть маркетинговые планы. Конечно, мы хотим делать хороший продукт, но мы не хотим при этом терять свои рубашки. Мне кажется, что вы с Шэрон должны решить этот вопрос. Думаю, вы справитесь."
Джордж был разочарован ответом Пита. В конце концов, на собеседовании Пит заверил его, что Сигал серьезно относится к возобновлению акцента на качество. Но не похоже было, что эта идея дошла до заводского цеха - места, где действительно расставляются приоритеты.
Люди на заводе были очень преданы Шэрон. По словам Джина Дэвиса, они часто помогали ей латать бракованную продукцию и отправлять ее в док, чтобы помочь выполнить квоту. Джорджу не терпелось встретиться с ней лицом к лицу. Позже в тот же день, когда он увидел ее на заводе, он решил начать разговор. Он не хотел действовать слишком решительно, но ему хотелось дать ей понять, что он недоволен тем, что произошло на прошлой неделе, и не хочет, чтобы это повторилось.
"Скажи, как шли дела, пока меня не было?"спросил он.
"Некоторое время все шло как по маслу, но нам удалось выполнить пару крупных, важных заказов."
"Я так понимаю, вам не хватало сборщиков."
"Нам всегда не хватает сборщиков. Но вы правы. На прошлой неделе прогулы были особенно высоки, и нам пришлось много жонглировать, чтобы выполнить квоты. Вы знаете о специальных акциях?"
"Я слышал о чем-то, но без подробностей."
"Отдел продаж проводит специальную сезонную акцию для торговли и розничной торговли. Это в ответ на новый продукт, который выпускает конкурент. Мы пытаемся захватить его долю рынка."
"Джин сказал мне, что у нас возникли проблемы с 5051-ми."
"Да, отдел продаж наседал на нас из-за них. Всю неделю я только и слышал: "Доставка! Поставка!"
"Но некоторые изделия были забракованы?"
"Ну, упорные шайбы были тугими. Но знаете, если их немного подтянуть, то они освобождаются как раз настолько, насколько нужно. Вы бы видели это место со всеми этими работающими вентиляторами. Зрелище было то еще."
"Но не сожгут ли шайбы и не напрягут ли они металл?"
"Ну, я в этом не уверен."
Джорджа раздражал скептицизм Шэрон, тем более что в технических вопросах он был уверен в себе. В конце концов, он получил образование инженера. Шэрон начинала как производственный рабочий и прошла путь по карьерной лестнице. Несмотря на то, что Джордж проработал в Segal всего месяц, он был уверен, что Шэрон не разбирается в продукте так же хорошо, как он.
"Я не хочу придавать большого значения тому, что уже произошло, но это не такая уж хорошая идея - сжигать шайбы по спецификации. Мы должны в первую очередь правильно собирать продукт."
"О Боже, я не могу с вами не согласиться. У меня было несколько человек, которые приступили к работе в понедельник и уже после обеда самостоятельно собирали детали. Я едва успевал показывать им, куда вешать пальто."
"Разве новых сотрудников не обучают? В моей старой компании все проходили перекрестное обучение, чтобы они могли выполнять хотя бы пару разных задач. Таким образом, людей можно было переводить с одной работы на другую."
"Вы знаете, какой у нас большой отдел обучения? Вы знаете, какая у нас текучесть кадров? Нам повезло, если у нас есть хоть один человек, который знает, как выполнять работу. Но знаете, иногда проблема заключается в запчастях, которые мы получаем - не столько в тех, которые мы получаем из нашего магазина, сколько в тех, которые мы получаем через закупки. Я не знаю, путают ли они номера деталей или еще что, но эти шайбы не все одинаковые."
"Почему вы так говорите?"
"Когда вы надеваете их на вал вентилятора, это видно. У одного вентилятора пять шайб и двадцатитысячный зазор. У другого вентилятора пять шайб и пятитысячный зазор. Если вы спросите меня, они берут самые дешевые шайбы, какие только могут найти".
"Конечно, если это всего лишь небольшое отклонение, сборщики могут подстроиться под него, когда собирают вентилятор", - согласился Джордж.
"Вы шутите? Мы не можем доставать микрометр каждый раз, когда накидываем на вал несколько упорных шайб. Мы никогда не выполним заказ. В спецификации материалов и спецификации сборки вентилятора 5051 указано пять упорных шайб, поэтому мы их и используем. Время от времени рабочий забывает об этом. Как на прошлой неделе, когда мы очень торопились. Некоторые люди не работали на этой линии месяцами, поэтому они надевали по пять, шесть, семь шайб - столько, сколько могли уместить на валу. Но обычно это пять шайб. Слушай, Джордж, если ты хочешь измерить эти шайбы, я буду очень рад. Я за все, что поможет мне достичь моих целей."
"Я не заинтересован в измерении шайб, но мы должны проверить этот зазор до того, как вентиляторы выйдут на финальные испытания. На регулировку при сборке уйдет всего одна секунда, а вы знаете, сколько времени уходит на разборку и переделку".
"Не то чтобы у меня не было собственного мнения, но я следую технологическим инструкциям, которые поступают от инженеров. Это моя работа. Я не собираюсь произвольно менять процедуру. Кроме того, пять шайб - это обычно правильно, так что проблем на самом деле нет. Знаете ли вы, что 95% заказов мы отправляем вовремя? Мы очень гордимся этим показателем. В отделе продаж мне сказали, что именно благодаря нашим показателям доставки мы получаем бизнес. Я не хочу с этим связываться."
Разговор с Шэрон закончился на дружеской ноте, но Джордж знал, что не смог ее переубедить. Он вернулся в свой офис, чтобы решить, что делать дальше.
Какой выход?
Вильям А. Голомски - президент компании W.A. Golomski & Associates, базирующейся в Чикаго международной консалтинговой группы по качеству и производительности.
Segal в беде. Компания не понимает, что такое тотальный контроль качества (использование статистических концепций на всех уровнях), и ей не хватает здравых принципов лидерства и командных усилий. Более того, закупки, продажи, инженерные службы, отдел кадров и общее руководство просто не понимают своей роли в области качества. Ситуация, о которой идет речь в примере, типична для компаний, генеральный директор которых имеет юридическое или бухгалтерское образование. Реже она возникает, когда генеральный директор имеет опыт работы в маркетинге или технической сфере.
Никто в Segal не понимает, что такое изменчивость. Статистическое мышление отсутствует как в производственном отделе, так и в отделе качества. Практические статистические концепции достаточно просты для понимания теми, кто не имеет высшего образования, однако никто в Segal не был обучен их использованию.
Джордж Мэнсфилд не является лидером и лишен здравого смысла. У него нет причин бежать на семинар после столь короткого срока работы. Мэнсфилд не смог должным образом проинструктировать Джина Дэвиса и не сообщил остальным членам организации, что Дэвис был главным, пока Мэнсфилда не было.
Кроме того, Мэнсфилд мыслит не так широко, как следовало бы. Гарантийные программы обычно разрабатываются отделом маркетинга при участии отдела надежности и обеспечения качества. Поэтому, хотя Мэнсфилд может иметь свое мнение о стратегии гарантийного обслуживания, его идеи - это только одна часть. Часто гарантийные претензии связаны не с эксплуатацией, а с дизайном. (Я знаю ситуацию, когда 60% проблем при производстве и использовании механических и электрических изделий были связаны с дизайном.)
Тщательный отбор и обучение сотрудников - один из лучших способов предотвращения проблем с продукцией - не является приоритетом в Segal. Высшее руководство, похоже, использует обнаружение как основной способ контроля, но только если это не мешает графику.
Это не компания мирового класса по качеству, и она не выживет.
Рэй Дж. Рогал - директор по качеству Ford Motor Company в Дирборне, штат Мичиган. Он внедряет политику и философию качества в компании Ford по всему миру.
Потеря доли рынка компанией Segal Electric была, по крайней мере частично, вызвана ее увлеченностью внутренними показателями эффективности как абсолютным суррогатом потребителя. Это мешало ей сосредоточиться на реальных потребностях клиентов в отношении качества, стоимости и ценности.
По всей видимости, Пит Джеймсон считает, что внутренние показатели эффективности имеют первостепенное значение. Когда возникает вопрос, связанный с качеством продукции, предоставляемой клиентам, он сразу же обращается к квотам, бюджетам и маркетинговым планам. Хотя это важные вопросы, то, что Пит не упоминает о качестве, многое говорит о культуре компании Segal и ее отношении к качеству. Пит выступает за качество до тех пор, пока бюджеты и квоты не оказываются под угрозой. Неудивительно, что производственный персонал не делает акцент на качестве, когда дело доходит до дела.
Просвещенный взгляд на фокус компании Segal Electric - философию качества - может звучать так: "Предоставлять клиентам продукцию и услуги, отвечающие ожиданиям клиентов, по цене, представляющей ценность". Философия качества сама по себе не меняет способ управления компанией. Философия качества должна стать неотъемлемой частью культуры и среды, а также того, как сотрудники относятся к своей работе. Она должна быть основой, на которой принимаются все деловые решения. Когда философия последовательно внедряется в компании, она отодвигает на второй план вопросы исполнения бюджета и графика.
Такая философия сразу же поставила бы ключевой вопрос, который в данном случае остался незаданным: "Как это состояние продукта (двигатель, люфт и последующая "обкатка") повлияет на наших клиентов?". Это кажется невероятным упущением для компании, которая пытается вернуть себе долю рынка. Хотя заинтересованность клиента в своевременной поставке, очевидно, хорошо известна всей компании, другие вопросы, интересующие клиента, такие как надлежащее функционирование и долговечность, похоже, ускользнули от внимания руководства.
Чтобы переориентировать свое определение качества, компании Segal следует рассмотреть следующие вопросы:
- Как мы доносим потребности и ожидания клиента до наших производственных работников?
- Как мы должны обучать и тренировать сотрудников в области качества?
- Какое влияние оказывает концепция изменчивости на входящие материалы и готовую продукцию с точки зрения согласованности и удовлетворенности клиентов?
- Как мы контролируем качество нашей продукции (не контроль качества)?
- Как мы постоянно совершенствуемся, чтобы лучше удовлетворять как существующих, так и потенциальных клиентов?
Кит Ларсон - генеральный менеджер восточного подразделения компании Barry Controls, производителя устройств контроля ударной вибрации и шума в Уотертауне, штат Массачусетс.
В данном примере показана проблема, которая слишком хорошо знакома в современной промышленности: отсутствие коммуникации. Эта проблема проявляется прежде всего в том, как Пит Джеймсон доносит свою приверженность качеству до рядовых сотрудников. Она вновь проявляется среди подчиненных Джеймсона (а именно, в службах обеспечения качества, инженерных службах и на производстве), когда возникают проблемы на производстве.
Конечно, одних слов недостаточно. Как генеральный директор Джеймсон должен хорошо понимать, что его действия должны дополнять его словесные обязательства. Его ответ Джорджу Мэнсфилду по поводу бракованных вентиляторов иллюстрирует отсутствие полной приверженности качеству, и его подчиненные будут использовать это поведение как руководство при принятии решений.
Отсутствие связи между отделами - довольно распространенное явление в производственных организациях. В силу множества причин всегда существует давление, направленное на ускорение отгрузки продукции, и обычно это можно сделать рационально, сохраняя высокое качество. При возникновении проблем инженерные службы, службы качества и производства должны немедленно объединить усилия и решить, что делать. Решение может включать изменение спецификации материалов, увеличение количества точек контроля или изменение технологического процесса.
В большинстве случаев инженерно-технический персонал должен взять на себя инициативу в принятии решения о корректирующих действиях и/или доработке конструкции, и эти действия должны быть реализованы своевременно. Для этого необходима хорошая, прочная связь между отделами. Коммуникация имеет первостепенное значение для создания качественного продукта и соблюдения графика отгрузки.
В компании Segal процесс был изменен без ведома инженерного отдела, не говоря уже о его утверждении. Мэнсфилд имеет полное право быть обеспокоенным тем, как была решена эта ситуация. У него также есть основания быть разочарованным реакцией Джеймсона.
Стремление Джеймсона к высокому качеству не было должным образом передано всей организации. Все решения, принимаемые в организации, должны отражать важность качества. Наши действия обычно диктуют, где лежат наши истинные обязательства.
Майкл Т. Коухиг является вице-президентом по производству в Gillette's Personal Care Group, где он разрабатывает производственную стратегию и планы по поиску поставщиков продукции как в Европе, так и в Северной Америке.
Для того чтобы компания Segal Electric восстановила свою репутацию производителя высококачественной продукции и вернула себе долю рынка, необходимо нечто большее, чем добавление высокооплачиваемого директора по обеспечению качества. Наем Джорджа Мэнсфилда - хороший первый шаг, но если все в Segal, начиная с Пита Джеймсона и ниже, не изменят подход к повышению качества, усилия не увенчаются успехом.
Политика Джеймсона "квота - прежде всего, качество - во вторую очередь" задает тон всей организации. Шэрон Морс получает четкий сигнал с самого верха, что выполнение квоты является ее главной задачей. Это пагубное послание должно быть изменено путем установления и измерения квот только на основе бездефектных единиц продукции.
Но одного этого изменения недостаточно. На самом деле, без соответствующих изменений в обучении, определении рабочих мест и политике закупок новые стандарты квот только усилят конфликт и разочарование.
Другие изменения должны включать обучение сборщиков. Их следует обучать работе с продукцией и основам качества. Кроме того, закупки должны включать стоимость доработки и несвоевременной поставки в общую стоимость приобретаемых деталей. В конце концов, если бы шайбы соответствовали техническим требованиям, вентиляторы соответствовали бы и качеству, и целям доставки.
Изменение практики компании в конечном итоге позволит Segal использовать повышение качества продукции в качестве стратегического инструмента. Но ситуация не улучшится в одночасье. Старая система квот, несомненно, действует уже некоторое время, и ни Джордж Мэнсфилд, ни Пит Джеймсон не могут рассчитывать на то, что им удастся законодательно изменить отношение к делу. Им придется убедить организацию в том, что высшее руководство стремится к повышению качества продукции не на словах, а на деле.
Джеймсон должен рассматривать проблему с вентиляторами 5051 как возможность продемонстрировать свою приверженность повышению качества путем принятия мер. И Мэнсфилд тоже должен рассматривать вентиляторы 5051 как возможность. Он должен убедить Джеймсона, что повышение качества не требует компромисса в стоимости или обслуживании клиентов. Действительно, учитывая расходы, связанные с гарантиями, доработкой и временем выполнения заказа, повышение качества фактически снижает затраты и улучшает обслуживание клиентов.
В группе по производству средств личной гигиены компании Gillette операторы и инспекторы производственного отдела проводят проверки в магазинах, чтобы воочию увидеть, как их усилия влияют на товар на полке. Качество, безусловно, является обязанностью производственного отдела. На многих линиях операторы и механики проверяют изделия. Такая практика сокращает время между проверкой качества и корректировкой процесса и приводит к снижению количества брака и отбраковки.
Группы контроля качества и закупок на заводе координируют агрессивный "процесс качества поставщиков", который включает программы сертификации и признания поставщиков. Другие группы, состоящие из представителей отдела исследований и разработок и производственного отдела, работают над спецификациями новой продукции, чтобы заложить качество в конструкцию продукции и технологические процессы перед запуском.
Однако ключом к тому, чтобы все эти усилия принесли результат, является заинтересованность высшего руководства. В Gillette, как и в Segal, усилия по улучшению качества успешны только тогда, когда направление четко определено, последовательно и поддерживается действиями высшего руководства.
Об авторе
Фрэнк С. Леонард - независимый преподаватель и консультант. Он специализируется на стратегическом использовании качества и производства, особенно для крупных многонациональных корпораций.
- Hbr.org
Поделиться
