Примечание редактора: Этот беллетризованный пример из практики появится в одном из ближайших номеров журнала Harvard Business Review вместе с комментариями экспертов и читателей. Если вы хотите, чтобы ваш комментарий был рассмотрен для публикации, пожалуйста, не забудьте указать свой адрес электронной почты.
Глория Лондоно сканировала столики в ресторане Opera. Виктор Серна сидел за одним из них в углу, барабаня пальцами по белой скатерти. Она поймала его взгляд и слегка помахала рукой. Виктор кивнул, но не улыбнулся.
Это была их третья встреча за месяц. Первая произошла на небольшой коктейльной вечеринке, устроенной общими друзьями. Она упомянула о своем бизнесе, Calidad de Vida, группе центров дневного ухода за пожилыми людьми, и он засыпал ее вопросами, объясняя, что интересует его не только как врача (он был ведущим кардиохирургом в лучшей мадридской больнице), но и как потенциального инвестора (он разгрузил свои акции как раз перед обвалом рынка). Глория не обязательно искала новое финансирование, но она была рада, что установила контакт. Когда через несколько дней Виктор позвонил ей в офис и попросил провести экскурсию по ее флагманскому центру в Мадриде, она была заинтригована. На следующей неделе она провела его по помещению площадью 7 500 квадратных футов, рассказала ему еще больше о бизнесе, и через два часа он попросил ее встретиться с ним за обедом через две недели. Она согласилась и начала опрашивать их общих знакомых, чтобы узнать о нем больше.
Виктор происходил из богатой семьи мадрильцев, но также был независимым богачом, как благодаря своей процветающей медицинской практике, так и инвестициям. Помимо акций, он занимался активистской формой ангельского инвестирования: владел крупными пакетами акций и местами в советах директоров нескольких начинающих компаний в сфере здравоохранения, расположенных в Испании. У него было две бывшие жены, 25-летняя девушка и ни одного ребенка. Его костюмы были от Gucci, часы - Patek Philipe.
Он смотрел на часы, когда Глория садилась. "Оперативно. Это хороший знак", - сказал он. "Я пришел на несколько минут раньше, поэтому уже заказал нам ветчину и вино. Сегодня у меня было две операции, но теперь я могу расслабиться. Вы ели здесь раньше?"
"Да, однажды", - сказала Глория. "Здесь чудесно."
"Я прихожу, наверное, два раза в неделю. У них хорошая работа". Он подозвал официанта, который поспешил налить им стаканы с газированной водой, а затем молча удалился. "Итак, пока не принесли еду, давайте разберемся с делами. Как вы, я уверен, уже догадались, после рассмотрения ваших финансовых отчетов я готов инвестировать в Calidad de Vida. Три миллиона евро."
Сердце Глории подпрыгнуло, но выражение лица оставалось спокойным и уверенным.
"Такие деньги позволят вам открыть 10 новых центров в следующем году, не по франшизе, как вы планировали, а под вашим прямым владением и контролем. Взамен я хочу получить 25% акций, место в совете директоров, право голоса при принятии всех стратегических решений и возможность ликвидировать свое положение через пять лет, если я захочу, либо путем публичного размещения акций, либо путем продажи."
Глория начала отвечать, но он прервал ее. "Мои юристы составили контракт". Он достал из портфеля документ и протянул ей. "Возьмите его домой. Прочтите его. Дайте мне знать к концу недели". Он подозвал еще двух официантов, стоявших неподалеку с тарелкой нарезанной ветчины Серрано и бутылкой Риохи. "А теперь давайте поедим и поговорим о чем-нибудь другом."
Спустившись с небес, вернемся на землю
Глория бодро шагала от Оперы к близлежащим Садам Сабатини. За обедом они с Виктором непринужденно болтали обо всем, кроме бизнеса, - если он не хотел обсуждать предложение, она, конечно, не собиралась показывать, насколько она взволнована, настаивая на этом. Но ей не терпелось ознакомиться с контрактом. Она нашла скамейку и достала документ из сумочки. В нем юридическим языком было изложено то, что сказал ей Виктор. Его деньги позволят ей применить новую, возможно, более удобную стратегию роста, напрямую управляя 10 новыми центрами, а не по франшизе, как она сделала с 11 из 12 существующих. Но ценой получения такого контроля станет уступка ему некоторой доли - ее собственная доля снизится с 64% до 51% - и он будет иметь большее участие в бизнесе, чем любой из друзей и членов семьи, которые инвестировали вместе с ней до сих пор.
Ей нужно было как можно скорее обсудить предложение со своими коллегами и советом директоров. Но сначала она решила придерживаться своего плана посетить центр Calidad de Vida в этой части города после обеда. Директор не ждал ее, но Глории нравилось заходить в центр без предупреждения, чтобы получить объективную картину.
Она немного постояла у входа в центр, глядя в большие стеклянные окна на шесть пожилых клиентов, сидящих за столом на фирменных зеленых стульях Calidad de Vida или в собственных инвалидных колясках. Они внимательно слушали, пока инструктор проводил с ними упражнение на запоминание.
Эту сцену она представляла себе, когда пять лет назад бросила работу эрготерапевта, чтобы поступить на курсы управления здравоохранением, а затем в бизнес-школу. Ее целью в Calidad de Vida было создать альтернативу традиционному дому престарелых, место, куда пожилые люди с различными формами инвалидности могли бы приходить на целый день и проходить реабилитацию с помощью индивидуально подобранных занятий. В разных помещениях центра группы могут заниматься физической или музыкальной терапией. Соотношение персонала и пациентов составляло 1 к 6. Часы работы были гибкими. Семьи принимали активное участие в разработке программ лечения. И подход был единым для всех франшиз: Компания использовала запатентованную методику, программное обеспечение для управления терапией, электронные карты пациентов и строгие протоколы эффективности для обеспечения единообразия, хотя Глория знала, что некоторые центры, конечно, превосходят другие.
"Глория! Как я рада тебя видеть!" Паола Сильва, всегда веселый директор центра, поприветствовала ее, когда она вошла в дверь. "Я как раз разговаривала по телефону с Хорхе и просила его позвонить вам", - сказала она, имея в виду владельца франшизы Хорхе Патрино. "На этой неделе к нам пришли четыре новых клиента, все на полный рабочий день. Представляете, нам понадобилось всего девять месяцев, чтобы дойти до 35 клиентов". Это была цель безубыточности для новой франшизы Calidad de Vida, и обычно на это уходило не менее года.
"Это потрясающе", - сказала Глория. "Я пройдусь вокруг, если вы не возражаете. Есть ли какие-нибудь семейные визиты, которые я могу наблюдать?"
"Да, доктор Чавес только что сидел с клиентом и его внучкой. Дверь открыта. Мы можем тихо войти и встать сзади."
"Итак, сеньор Пико, я скажу пять слов. Пожалуйста, повтори их за мной: мяч, дерево, яблоко, самолет, рыба."
"Мяч, дерево, яблоко, самолет, рыба". Старик улыбнулся.
"Но, как я уже говорила, моя мама говорит не о такой памяти, доктор Чавес, - сказала внучка, слегка раздражаясь. "Это такие вещи, как забыть выключить телевизор, или что он ел на ужин."
"Когда это обычно происходит?"
"Я думаю, в любое время суток, но точно не знаю. Моя мать могла бы знать, но она в командировке до завтра, а Паола сказала, что вы не сможете встретиться позже на этой неделе."
"Ну, ваша мать всегда может позвонить мне, но я, честно говоря, не вижу никаких ухудшений после приезда вашего дедушки. Сеньор Пико, вы в отличной форме."
Глория посмотрела на доктора Чавеса. Почему, черт возьми, он не мог назначить визит на более позднее время? И почему он не предложил напрямую встретиться с дочерью? Одним из золотых правил Calidad de Vida было отношение к членам семьи как к клиентам. Глория предположила, что доктору Чавесу нужен еще один курс обучения. Его стиль расходился с методологией ухода Calidad de Vida. Она позвонит Хорхе позже в тот же день, чтобы обсудить этот вопрос. Она не сомневалась в приверженности владельца франшизы к высококачественному, целостному уходу; он был звездным учеником на последнем учебном курсе в головном офисе. Но Хорхе явно нуждался в дальнейшем обучении.
Ангелиевые искушения
Вернувшись в корпоративный офис Calidad de Vida во второй половине дня, Глория попросила Даниэля Эрнандеса, своего финансового директора, и Диану Корреа, своего заместителя директора, присоединиться к ней в единственном конференц-зале компании - помещении без окон, которое оживляли фотографии улыбающихся пожилых людей на стенах и такие же ярко-зеленые стулья, как в центрах.
"Вы знаете, я встречалась за обедом с Виктором Серной, и он хочет инвестировать".
"Это отличная новость", - сказал Дэниел.
"Да, но есть некоторые условия". Глория объяснила предложение Серны.
"Это жесткие условия, но если мы хотим продолжить агрессивную стратегию роста, о которой мы говорили, нам пригодятся эти деньги", - сказал Дэниел. "Я знаю, что до сих пор нам было легко набирать франчайзи, но никогда не знаешь, что произойдет. В этом экономическом климате мы можем получить 10 новых франчайзи, а можем и не получить."
"Я бы не беспокоилась об этом", - возразила Диана. "Сейчас у нас есть шесть кандидатов, которые выглядят многообещающе, и, когда я подсчитывала последний раз, было 35 информационных запросов. Мы все знаем демографические показатели - по оценкам, к 2020 году в Испании будет 9 миллионов человек старше 65 лет. А как насчет возможных мастер-франшиз в Португалии и Мексике? С десятью проблем не будет. Возможно, нам придется отказать некоторым людям."
"Конечно, но у нас легко могут возникнуть проблемы с денежными потоками на этом пути", - ответил Дэниел. "Все франчайзи достигают своих целевых показателей, но мы получаем выгоду только от вступительных взносов, которые они нам платят, и от того, что мы берем с них за помощь в наборе и обучении. Должно пройти время, прежде чем начнут начисляться роялти в процентах от продаж. Но даже тогда 5% - это не так много по сравнению с тем, что мы могли бы получить от центров, находящихся в полной собственности. Мы говорим о 3 миллионах евро. Я знаю, что это помогло бы мне лучше спать по ночам."
"Давайте поговорим о контроле", - сказала Глория. "Я не хочу передавать его сеньору Серне, но я уже передаю его франчайзи. Я была сегодня в одном из наших центров, и врач там даже близко не следовал нашим методам. Этот бизнес работает только в том случае, если бренд Calidad de Vida означает качественный, инновационный уход - повсеместно. Как мы можем продолжать делать это в таком количестве центров, в каком захотим, без прямого надзора? Мы говорили о консолидации, давая себе время на развитие и совершенствование бизнеса. Разве это не позволит нам делать то и другое одновременно?"
"Возможно, - признала Диана, - но нам потребуется гораздо больше времени, чтобы наладить работу наших собственных центров, особенно если сеньор Серна будет вмешиваться так сильно, как все говорят. Это изменит весь характер организации. И действительно ли вы будете готовы продать компанию или вывести ее на биржу через пять лет? Я не финансист, но мне кажется, что это слишком рано".
"Послушайте, у Серны может быть репутация инвестора, который вмешивается в дела компании, но он, безусловно, хороший бизнесмен", - сказал Дэниел. "Почему IPO должно быть так плохо? Я бы не отказался в какой-то момент обналичить свои акции. И такая реклама, несомненно, будет способствовать популяризации преимуществ нашего комплексного подхода. Конечная цель - повысить осведомленность и улучшить практику здравоохранения, верно?"
"Как вы думаете, Глория, Серна может пойти на переговоры?" спросила Диана.
"Я так не думаю. Это его условия или ничего. Слушай, мы не сможем решить это сегодня. Давайте все пойдем домой и подумаем об этом."
Через несколько часов Глория заперла офис и посмотрела вниз по улице, где виднелся подсвеченный зеленым логотип ее флагманского центра. Было 7:30, значит, последние клиенты уходили на ночь. Она достала из сумочки маленькую карточку, такую же, как у всех сотрудников Calidad de Vida. На ней были перечислены правила работы и четыре основные ценности: честность (говорить ясно, но с уважением), энтузиазм (кто не верит, тому не место), прозрачность (информация доступна каждому) и поиск общего блага (ставить себя на место клиента). Сможет ли она следовать этим ценностям, если возьмет деньги Виктора Серны?
Вопрос: Должна ли Глория Лондоно принять инвестиции ангела?
Регина Э. Херцлингер - профессор делового администрирования Нэнси Р. Макферсон в Гарвардской школе бизнеса. Беатрис Муньос-Сека - профессор кафедры управления производством, технологиями и операциями в бизнес-школе IESE, Университет Наварры.
Об авторе
Регина Э. Херцлингер - профессор делового администрирования Нэнси Р. Макферсон в Гарвардской школе бизнеса. Беатрис Мунос-Сека - профессор кафедры управления производством, технологиями и операциями в бизнес-школе IESE, Университет Наварры.
- Hbr.org
Поделиться
