Это обычная мудрость, подтвержденная десятилетними академическими исследованиями: Экстраверты - лучшие руководители. Таким людям - доминирующим и общительным - отдают предпочтение при приеме на работу и продвижении по службе, и они считаются более эффективными как начальниками, так и подчиненными. Но наше исследование показывает, что в некоторых ситуациях интроверт может быть лучшим начальником.
Экстраверты поднимаются на вершину
В то время как среди населения в целом экстраверты составляют всего 50%, 96% менеджеров и руководителей демонстрируют экстравертные черты характера. И чем выше вы поднимаетесь в корпоративной иерархии, тем больше вероятность встретить экстравертированных людей. На приведенной ниже диаграмме, основанной на результатах исследования 2009 года, проведенного среди 4 000 руководителей различных отраслей промышленности США, показан процент руководителей каждого уровня, демонстрирующих высокий уровень экстраверсии.
Конечно, руководители-экстраверты обладают важными достоинствами. Однако они также склонны занимать центральное место в центре внимания и брать дискуссии на себя. В динамичной, непредсказуемой среде интроверты часто оказываются более эффективными лидерами - особенно когда работники проявляют инициативу, предлагая идеи по улучшению бизнеса. Такое поведение может заставить экстравертных лидеров почувствовать угрозу. Напротив, лидеры-интроверты склонны слушать более внимательно и проявляют большую восприимчивость к предложениям, что делает их более эффективными руководителями вокальных команд.
Для проверки этой идеи мы провели полевое исследование, в ходе которого разослали анкеты руководителям и сотрудникам 130 франчайзинговых предприятий американской компании по доставке пиццы. Мы попросили начальников оценить, насколько экстравертными они себя считают, а сотрудников - оценить, как часто они и их коллеги "пытаются добиться улучшения процедур", а также другие виды проактивного поведения. Мы собрали данные о прибыльности каждого магазина, контролируя такие переменные, как наличие франшизы в студенческом городе с высоким уровнем продаж. Результаты показали, что в магазинах, где сотрудники были не очень инициативны, экстравертное руководство ассоциировалось с 16% более высокой прибылью, чем в среднем, но во франшизах, где работники предлагали идеи, экстравертное руководство ассоциировалось с 14% более низкой прибылью.
Мы также провели лабораторный эксперимент, в котором попросили 163 студентов колледжа поработать в группах, чтобы узнать, сколько футболок они смогут сложить за 10 минут. В каждой группе был лидер и четыре последователя, двое из которых были ассистентами, выдававшими себя за последователей. Чтобы манипулировать поведением лидеров, мы попросили каждого из них прочитать заявление перед началом работы: Одни читали высказывание, восхваляющее экстравертных лидеров (таких как Кеннеди и Мартин Лютер Кинг-младший), другие - высказывание, восхваляющее сдержанных лидеров (таких как Ганди и Авраам Линкольн). Мы также предрасположили некоторых последователей к проактивному поведению. Например, некоторые последователи-исследователи останавливали свои группы через 90 секунд и предлагали лучший способ выполнения задания. Группы с инициативными последователями показали лучшие результаты под руководством лидера-интроверта - в среднем на 28% больше футболок. Экстравертные лидеры выглядели угрожающими и невосприимчивыми к инициативным сотрудникам. Лидеры-интроверты внимательно слушали и давали сотрудникам почувствовать свою значимость, мотивируя их на усердную работу.
Чтобы добиться успеха в качестве лидеров, интровертам, возможно, придется преодолеть сильные культурные предубеждения. В ходе опроса, проведенного в 2006 году, 65% руководителей компаний считают интроверсию препятствием для лидерства, а другие исследования показали, что президенты США, обладающие экстравертированностью, воспринимаются как более эффективные.
Но стоит пересмотреть этот стереотип. Хотя зачастую верно, что из экстравертов получаются лучшие начальники, а из инициативных сотрудников - лучшие работники, сочетание этих двух качеств может стать рецептом неудачи. Мягко говорящие руководители могут получить максимум от инициативных сотрудников, поэтому приберегите общительных и разговорчивых менеджеров для команд, которые лучше всего функционируют, когда им говорят, что делать.
Об авторе
Адам Грант - организационный психолог в Уортоне и автор книги Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know (Viking, 2021).
- Hbr.org
Поделиться
