Скорость рабочей силы - самый влиятельный фактор таланта

Я работаю в Кремниевой долине, где у нас есть давно устоявшаяся мантра "быстрее, дешевле и лучше". Но теперь, где бы вы ни работали, почти каждый может почувствовать тот факт, что все аспекты глобального бизнеса теперь, кажется, движутся значительно быстрее, чем даже 10 лет назад. Можно даже назвать 21st век "веком господства скорости". Эта возросшая скорость означает, что новые продукты и характеристики продуктов появляются на рынке с удивительной скоростью, копирование происходит практически мгновенно, все, на что вы полагаетесь, быстро устаревает, а давно существующие предприятия регулярно проигрывают более быстро развивающимся стартапам.

В такой обстановке даже такие известные компании, как Google и Apple, иногда двигаются недостаточно быстро. Так было в случае, когда они не смогли эффективно воспользоваться удивительными возможностями социальных сетей и микроблогов, которые быстро освоили более динамичные стартапы Facebook и Twitter.

В прошлом правило доминирования в бизнесе было простым... Крупные и устоявшиеся фирмы будут доминировать над более мелкими.

Однако новым правилом стало "Именно быстро развивающиеся и быстро адаптирующиеся фирмы теперь доминируют над более медленными, будь то крупные или мелкие"."

Если ваша фирма меняется медленнее внутри, чем внешний мир, у нее нет будущего

Руководители начинают понимать, что потребность в скорости может быть не просто роскошью; возможно, она уже является критическим фактором успеха для выживания бизнеса. Это можно проиллюстрировать на примере некогда лидировавших в отрасли компаний Friendster и MySpace, которые за несколько лет прошли путь от доминирования до безвестности. Их гибель отчасти объясняется тем, что скорость их сотрудников и менеджеров просто не могла соответствовать скорости рынка.

Можно также обратиться к индустрии мобильных телефонов, где совершенно новые телефоны становятся практически не продаваемыми в течение шести месяцев после их появления. Такие компании, как Kodak, Xerox, Sears, Blockbuster и RadioShack, которые когда-то доминировали в своей отрасли, сейчас являются лишь тенью себя прежних, поскольку раздулись и стали медлительными. Вероятность того, что любая доминирующая фирма быстро выпадет из числа лидеров в своей отрасли, резко возросла.

Скорость теперь должна пронизывать все аспекты организации, включая сотрудников

Мы уже знаем, что многие важные для бизнеса устройства, включая компьютеры, Интернет, принтеры и доставку посылок, успешно отреагировали на эту "потребность в скорости", улучшая свои скоростные возможности на 20 процентов в год. Однако оборудования и технологий, обеспечивающих скорость, может быть недостаточно, если ключевой оставшийся компонент успеха бизнеса - сотрудники - отстает в гонке за скоростью. Например, недавние аварии поездов, связанные со скоростью, показали, что быстро движущееся оборудование просто не может функционировать, если сотрудники, обслуживающие его, не способны справиться со скоростью, на которую способно оборудование.  Ключевой стратегический урок для руководителей должен заключаться в том, что для доминирования на рынке все основные компоненты бизнеса, включая оборудование, капитал и людей, должны двигаться в унисон и со скоростью, соответствующей лучшим конкурентам компании.

HR не является игроком в игре на скорость

К сожалению, быстрая оценка практически любой компании показывает, что именно человеческий компонент компании находится на последнем месте в повышении скорости. Группа по управлению талантами, которая управляет людским компонентом, не то чтобы слабо реагирует, а вообще никак не реагирует на этот бизнес-императив - постоянное повышение "скорости рабочей силы". Поскольку руководители постоянно повторяют фразу о том, что "наши сотрудники - наш самый важный актив", вполне логично, что HR должен взять на себя активную роль в повышении скорости работы этого самого важного актива.

HR может оказать активное влияние на скорость работы организации благодаря тому, как он нанимает, развивает, перемещает и управляет сотрудниками. Если вы не уверены, что ваша HR-служба уделяет особое внимание скорости, вы можете быстро это выяснить, поскольку наличие "способности к скорости" должно быть частью должностных инструкций, оценки работы сотрудников, критериев продвижения по службе, показателей эффективности и критериев вознаграждения. А для сотрудников и менеджеров обязательно будут организованы занятия по повышению скорости работы. К сожалению, практически невозможно найти HR-организации, которые хотя бы перечислили повышение скорости сотрудников как одну из своих основных целей, не говоря уже о предоставлении услуг и программ по измерению и повышению скорости сотрудников. За пределами таких компаний, как Google, Facebook и Yahoo, трудно найти хоть одну организацию, где управление скоростью сотрудников является одной из основных финансируемых HR-инициатив.

Определение категорий скорости работы персонала

Существуют три категории скорости, включая:

  • Скорость работы персонала - это означает, что персонал (т.е. все менеджеры, сотрудники, подрядчики и поставщики) выполняет рабочие задачи быстрее. Однако определение скорости рабочей силы также включает в себя то, насколько быстро рабочая сила учится, генерирует идеи, перераспределяет работников, внедряет инновации и делится передовым опытом со скоростью, которая не могла бы возникнуть, если бы организация не управляла скоростью. "Способные к скорости" сотрудники, менеджеры и команды также определяют и реагируют на проблемы и возможности измеримо быстрее, они предвидят изменения в окружающей среде и ориентируются на будущее, поэтому они планируют и используют сценарии "если - то" для подготовки к ряду возможных быстро наступающих событий.
  • Организационная скорость - это означает, насколько быстро движется вся организация. Организационная скорость может быть измерена по целому ряду факторов, включая скорость принятия решений, время вывода на рынок новых продуктов и услуг, скорость реагирования на запросы клиентов и скорость процессов. Дополнительные факторы организационной скорости включают реакцию на действия конкурентов, скорость обучения организации, скорость завершения проектов, скорость решения проблем и скорость роста (т.е. скорость, с которой фирма продвигается в новые регионы, категории клиентов и новые отрасли). Например, принципы скорости могут быть применены к принятию решений. Такие компании, как Glaxo Smith Kline, продемонстрировали, что изменение дизайна внутреннего рабочего места для улучшения взаимодействия сотрудников может сократить время принятия решений на 45 процентов.
  • "Культура скорости" - это общая стратегическая цель, которая указывает на то, что вы эффективно управляете скоростью как в категориях скорости рабочей силы, так и организационной скорости. Если вы серьезно относитесь к "потребности в скорости", вам необходимо выйти за рамки изолированных "карманов" скорости по всей организации и вместо этого принять комплексный подход в масштабах всей организации.

10 шагов действий, которые позволят HR эффективно управлять скоростью рабочей силы

Этот последний раздел содержит описание основных шагов, которые HR должен выполнить, если он хочет играть важную роль в эффективном управлении скоростью рабочей силы.

  1. Разработать бизнес-кейс для управления "скоростью рабочей силы" - первым важным шагом в работе HR является создание убедительного бизнес-кейса для разработки программ по управлению и увеличению скорости. Цель состоит в том, чтобы сделать это бизнес-императивом, поскольку вы продемонстрировали, что недостаточная скорость работы персонала обходится вашей организации в миллионы ежегодно. Для того чтобы заставить руководителей обратить внимание на скорость, им также необходимо показать, как недостаток скорости влияет на результаты их собственной деятельности. Следующим шагом бизнес-кейса является работа с финансовым директором и операционным директором для количественной оценки "стоимости медлительности" на доходы и другие бизнес-цели. И в результате такой количественной оценки руководители должны почти сразу же начать спрашивать себя, могут ли они позволить себе иметь самый большой фактор влияния на бизнес (ваших сотрудников), отстающий в скорости работы. Сегмент бизнес-кейса также должен продемонстрировать затраты, связанные с "неравномерной организационной скоростью".
  2. Сделать скорость рабочей силы стратегической целью HR - следующий важный шаг - сделать "скорость рабочей силы" стратегической целью HR и мерой успеха. Для достижения этой цели необходимо задействовать как финансовые, так и кадровые ресурсы. Необходимо нанимать и обучать сотрудников HR, обладающих способностями к скоростной работе, чтобы они могли поддерживать и увеличивать скорость персонала.
  3. Все должно двигаться в унисон - невозможно максимизировать скорость организации, если хоть один компонент бизнеса отстает от остальных. Как и в случае с движущимся поездом или сороконожкой в беге, скорость целого ограничена одним самым медленным компонентом. Для того чтобы все компоненты организации двигались с одинаковой скоростью, необходимо отслеживать показатели скорости, чтобы выявить узкие места. У вас не может быть самой высокой скорости организации в отрасли, если отдельный процесс, силос или функция движутся с меньшей скоростью, создавая препятствия и "барьеры" для более быстро движущихся элементов организации. Вы также должны разработать процесс быстрого обмена передовым опытом, возможностями и проблемами, связанными со скоростью. Неравномерность скорости приведет к разочарованию ваших сотрудников, и это разочарование может заставить более быстрых сотрудников замедлиться (это может даже заставить быстрых сотрудников уйти). Не забывайте использовать технологии, потому что они обеспечивают скорость и последовательность в рамках всей организации. И, наконец, помните, что каждый компонент "взаимозависимых" бизнес-процессов также должен быть интегрирован и скоординирован, чтобы время процесса было минимальным.
  4. Увеличить скорость найма - сосредоточьтесь на скорости процесса найма, поскольку наличие вакантных ключевых позиций в течение длительного периода времени значительно замедляет общую скорость работы организации. Сам процесс найма должен быть ускорен, чтобы "востребованные" перспективы и кандидаты не были упущены конкурентами в результате неоправданно медленного найма. Сделайте способность к скорости ключевой компетенцией при приеме на работу, которая станет частью всех объявлений о вакансиях и критериев оценки при собеседовании. И, наконец, обучите менеджеров и рекрутеров, чтобы они знали, как найти кандидатов, способных к скоростной работе, а затем точно оценить их скоростные способности в процессе оценки.
  5. Развивайте способность выполнять задания быстрее - Основная область деятельности, в которой может помочь функция обучения, - это помощь менеджерам в оценке скоростных способностей членов их команды. Функция подготовки/обучения должна играть важную роль в оказании помощи сотрудникам в повышении их скоростных навыков, способности быстро выполнять задания и быстрее внедрять инновации. Очевидно, что для этого T&D должна предоставлять учебные материалы, экспертов, коучинг и онлайн-классы, чтобы помочь каждому освоить методы скоростной работы, чтобы они могли постоянно становиться быстрее без ущерба для качества. Разработайте процесс выявления любых препятствий на пути к повышению скорости работы сотрудников.
  6. Развитие индивидуальной скорости обучения - исследования Google показали, что "способность к обучению" является одним из двух главных факторов успеха новых сотрудников. Функция обучения должна искать самых быстрых учеников (как внутри организации, так и за ее пределами), чтобы использовать наиболее эффективные подходы к скоростному обучению.
  7. Вознаграждать скорость качеством - функция компенсации и вознаграждения может внести большой вклад, определив точные показатели скорости. А затем они могут сделать скорость критически важной частью критериев производительности, вознаграждения и продвижения по службе.
  8. Развивать быстрых лидеров - функция лидерства должна значительно ускорить развитие лидерства, чтобы оно производило лидеров гораздо быстрее. Она также должна развивать скоростные способности всех лидеров и показывать им, как развивать и развивать эти способности в своих командах.
  9. Ускорить внутреннее движение - еще одна важная область талантов, которую необходимо модернизировать, - это внутреннее движение. Я рекомендую использовать процесс, который когда-то применяла компания Microsoft и который я называю "подбором бизнес-фазы". Этот подход направляет сотрудников с развитыми скоростными способностями на рабочие места и в бизнес-подразделения, где скорость имеет решающее значение. В том же случае, если более медленных сотрудников нельзя исправить или заменить, их переводят в подразделения и команды, где скорость менее важна.
  10. Разработка метрик скорости - сотрудники отдела метрик могут внести большой вклад, разработав набор мощных метрик реального времени, которые можно использовать для мониторинга скорости во всем штате. Необходимо разработать предиктивные метрики, чтобы менеджеры и отдел кадров были предупреждены о любых серьезных проблемах с талантами до их возникновения, чтобы они были готовы быстро отреагировать, когда они возникнут. Необходимо также разработать метрики, доказывающие влияние HR на повышение общей скорости работы персонала.

Последние мысли

Скорость уже давно стала частью большинства разговоров руководителей, и она является одной из основных бизнес-инициатив почти во всех подразделениях и функциях. Однако отдел кадров необъяснимо отсутствовал, когда дело доходило до понимания необходимости скорости и предоставления программ, которые ее повышают. Прошло время, когда HR был единственной крупной бизнес-функцией, не имеющей формального процесса повышения скорости.

.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal

Поделиться