В организациях появляется новый вид лидерства. Поразительно, но эти новые лидеры не любят, когда их называют лидерами, и никто из них не надеется, что они привлекут "последователей" лично - за счет своей харизмы, статуса в иерархии или доступа к ресурсам. Вместо этого их метод заключается в том, чтобы увлечь других людей той проблемой, которую они определили как созревшую для нового решения. Влюбившись в проблему, они становятся лидерами - но только неохотно и лишь по мере необходимости, чтобы добиться ее решения. Лидерство становится прерывистой деятельностью, поскольку люди с энтузиазмом и опытом вступают в игру по мере необходимости и с готовностью отходят в сторону, когда, исходя из потребностей проекта, сильные стороны другого члена команды оказываются более важными. Вместо того чтобы быть чистыми универсалами, лидеры стремятся к глубокой экспертизе, одновременно знакомясь с другими областями знаний, чтобы установить необходимые связи. Они ожидают, что будут участвовать в ряде инициатив, в которых участники будут плавно собираться и разбираться.
Перед полным залом студентов и выпускников MIT Вивьен Минг выступает в своем собственном стиле. "Примите киборгов", - призывает она, переходя к слайду, который вызывает недоумение даже у этой увлеченной техникой публики. "Действительно". Через 15-25 лет когнитивная нейропротетика коренным образом изменит определение того, что значит быть человеком".
Она имеет в виду работу, которая больше всего интересует ее сейчас, как соучредителя компании Socos, занимающейся машинным обучением, и приглашенного научного сотрудника Центра теоретической нейронауки Калифорнийского университета в Беркли. ("Итак, могу ли я в буквальном смысле вживить что-то в ваш мозг и сделать вас умнее? Если вам интересно, то ответ однозначен - да"). Но разговор затронул не только это, поскольку Минг рассказала о многих инициативах и стартапах, в которых она принимала участие, и все они решали проблемы на стыке передовых технологий, обучения и экономики труда.
Она предприниматель, генеральный директор и учитель - все это лидерские роли, но когда мы спрашиваем ее о стиле руководства, она отнекивается. "Что я узнала о себе как о лидере, как о руководителе, так это то, что - скажу прямо - я довольно посредственный менеджер. Я стараюсь делать правильные вещи, но я гораздо больше сосредоточена на проблемах, чем на людях, а это не всегда полезно для здоровья". Хотя она абсолютно уверена в себе, она просто не относит себя к высшему руководству. Ей приятнее думать о себе как об исследователе данных, компьютерном гике. Она любит рассказывать о взломах, которые ей удалось осуществить, например, о том, как она внесла изменения в медицинские приборы своего сына-диабетика, чтобы объединить все их данные для создания прогностической модели. Теперь она получает предупреждение за час до того, как уровень глюкозы в его крови подскочит или упадет. Это беспрецедентная и очень ценная вещь. "Оказывается, если бы я делала это с пациентами как компания по производству медицинского оборудования, то нарушила бы несколько федеральных законов", - смеется она.
Минг - оптимист в области технологий, считающий, что все виды ранее неразрешимых проблем можно будет решить по мере развития инструментария для их решения. И она решила, что лучший способ внести свой вклад в этот прогресс - продолжать оттачивать свои навыки индивидуального вкладчика. "Долгое время я пыталась быть целым комплексом. Я потратила много энергии на то, чтобы убедиться, что я веду всех за собой, делаю все правильные вещи для своих команд. Потом я понял: Знаете что? Если я найду людей, которые действительно хороши в тех вещах, в которых я не силен, тогда я смогу сосредоточиться на своих сильных сторонах. А мои сильные стороны заключаются в творческом решении проблем - вплоть до самостоятельного написания кода".
Отношение, которое она отстаивает, не совсем соответствует традиционному образу руководителя предприятия или тому, чему обычно учат на программах развития лидерских качеств. Однако нельзя отрицать, что благодаря способности Мин видеть возможности и собирать талантливых людей делаются поистине потрясающие вещи. Не зря ее приглашают выступить с докладом в Центр лидерства Массачусетского технологического института. Мы думаем, что ее подход к решению больших проблем найдет отклик в этой аудитории.
В течение последнего года, будучи директором факультета и исполнительным директором Центра лидерства Массачусетского технологического института, мы пытались более точно определить особый стиль лидерства, который мы постоянно видим вокруг себя. Мы не были уверены, потому ли это, что мы проводим так много времени с людьми, получившими образование в Массачусетском технологическом институте, или потому, что происходят гораздо более масштабные изменения, но люди, которых мы видели движущей силой важных, меняющих мир инициатив, просто не были похожи на лидеров старой школы - и, похоже, не хотели этого. Мы осторожно назвали это лидерство проблемно-ориентированным и приступили к проведению интервью, изучению кейсов и обзору литературы, которые входят в исследовательский проект по лидерству.
Если говорить коротко, то мы обнаружили несколько общих черт в работе проблемно-ориентированных лидеров. Самое поразительное заключается в том, что ни один из этих лидеров не ожидает, что привлечет "последователей" лично - за счет своей харизмы, статуса в иерархии или доступа к ресурсам. Вместо этого их метод заключается в том, чтобы увлечь других людей той проблемой, которую они определили как созревшую для нового решения. Влюбившись в проблему, они становятся лидерами - но только неохотно и лишь по мере необходимости, чтобы добиться ее решения. Как говорит Минг о своих предпринимательских начинаниях: "Единственная причина, по которой я этим занимаюсь, заключается в том, что это удивительно эффективный способ повлиять на мир".
Из этого "проблемного" начала следуют другие различия. Лидерство становится прерывистой деятельностью, поскольку люди с энтузиазмом и опытом вступают в дело по мере необходимости и с готовностью отходят в сторону, когда, исходя из потребностей проекта, сильные стороны другого члена команды оказываются более важными. Вместо того чтобы быть чистыми универсалами, лидеры стремятся к глубокой экспертизе, одновременно приобретая достаточное знакомство с другими областями знаний, чтобы установить необходимые связи. Никто не предполагает, что жизнь команды или даже организации будет продолжительной ради нее самой. Они ожидают, что будут вовлечены в серию инициатив, участники которых будут плавно собираться и разбираться. Поэтому умение собрать команду - это ключевой талант руководителя. Чтобы решить проблему, им нужно найти нужные таланты и убедить других в том, что их проект дает шанс стать частью прорыва. (У талантливых людей всегда есть другие варианты, в конце концов.)
Вернемся к Вивьен Минг. В интервью после выступления ее снова попросили описать роль, которую она играет в своих амбициозных проектах, и она сделала паузу, чтобы поразмыслить. "Я веду за собой", - начинает она, а затем быстро беспокоится, что это "звучит немного самовосхваляюще". Она поясняет, что имеет в виду. "Я выхожу на сцену и решаю проблемы. И я надеюсь, что это мотивирует моих коллег делать то же самое".
Это лидерство, которое не смеет произносить свое имя - мы слышали, как дискомфорт от этого термина выражался так много раз, что теперь мы называем таких людей, как Минг, "антилидерами". Но если вначале мы думали, что это "стиль Массачусетского технологического института", то теперь мы считаем, что это стиль, который в целом является трендом в мире, по крайней мере, в тех местах, где уделяется большое внимание инновациям. Людей, подобных Вивьен Минг, можно встретить во многих местах, они сосредотачиваются на возможностях, заряжают энергией и организуют других, добиваются решения проблем. Называйте их как хотите, но то, что они делают, - это лидерство.
Примечание редактора: Мы обновили эту статью, чтобы уточнить, что Вивьен Минг на самом деле не нарушала никаких федеральных законов.
Об авторе
Дебора Анкона - заслуженный профессор менеджмента имени Сели в Слоуновской школе менеджмента Массачусетского технологического института и основатель Центра лидерства Массачусетского технологического института.
- Hbr.org
Поделиться
