В этом году американские компании потратят не менее 30 миллиардов долларов на организацию 17,6 миллиона формальных курсов обучения и развития для своих сотрудников, и значительная часть этих инвестиций будет выброшена на ветер. Обучение и развитие (T&D) может принимать различные полезные формы - от 30-минутных приветственных занятий для новых сотрудников до двухгодичных программ MBA для тех, кто быстро продвигается по карьерной лестнице. T&D также может быть временем и деньгами, потраченными впустую на программы, которые развлекают там, где должны обучать, или фокусируются на отдельных людях там, где они должны помогать преобразовывать целые организации. Разница между продуктивными и бесполезными T&D зависит от того, как компания увязывает свои образовательные усилия с общей стратегией и видением.
1. Сформулируйте видение
В 1985 году генеральный директор компании Xerox сформулировал основную корпоративную стратегию следующим образом: "Наша самая важная цель - лидерство через качество". Столкнувшись с вопросом, как реализовать это видение, как донести смысл и суть этой цели до каждого сотрудника, Xerox, естественно, обратилась к T&D. С 1983 года все сотрудники компании проходят один и тот же курс по качеству обслуживания, который поддерживается и укрепляется штатом специалистов по качеству, а также проектами по качеству, конкурсами по качеству и программой предложений по качеству. Один из руководителей среднего звена заметил, что этот курс позволил найти общий язык для всех сотрудников, улучшил общение и обеспечил общую основу для индивидуальных и групповых действий.
На следующий год другая крупная американская транснациональная корпорация привезла в США десятки руководителей среднего звена со всего мира, чтобы принять участие в мероприятии T&D, призванном привить ценности компании и оживить разрушающееся чувство общей цели. Их разделили на команды, и в течение двух недель они отрабатывали корпоративные конфликты в атмосфере, где особое внимание уделялось победе и поражению, жестокой конкуренции и индивидуальному соперничеству. Когда все закончилось, один из менеджеров лишь полушутя заметил: "Ну, я нажил себе врагов на всю жизнь".
Компании Xerox удалось связать свою программу T&D со своим видением и стратегией, что дало значительные результаты как для морали, так и для прибыли. Другая компания разработала программу обучения, оторванную от корпоративного видения, и смогла лишь усилить разногласия и вражду.
T&D не похожа на классную комнату, где в детстве мы учились чтению и арифметике. Второклассники хорошо или плохо успевают по отдельности. Дети либо сдают, либо не сдают, любят школу или ненавидят ее - что является большим позором для тех, кто плохо учится, но только для тех, кто плохо учится. В бизнесе люди и организация должны учиться и расти как единое целое. Всем нужны общие цели и общее волнение от достижений. В отличие от начальной школы, корпоративный класс обучает организацию, а не только отдельного человека. В лучшем случае программы T&D являются инструментом для передачи изменений, реализации стратегии и сплочения корпорации. В худшем случае они могут раздробить компанию и замедлить ее рост.
Изучая программы T&D в различных корпорациях, мы выявили некоторые характеристики, которые присущи успешным программам. Мы также изучили некоторые из наиболее распространенных ошибок, которые компании допускают при планировании и администрировании корпоративного образования.
Поскольку целью корпоративного образования является интеграция рабочей силы, донесение целей и осуществление изменений, программа T&D должна быть такой же гибкой, как и сама организация. Поэтому обучение созданию и управлению эффективными программами T&D - это активный и непрерывный процесс. Существует шесть основных уроков, которые необходимо усвоить, а затем повторить по мере роста компании и изменений.
1. Сформулируйте стратегическое видение. Мы уже говорили о корпоративных целях и их центральной роли в формировании T&D. В каком-то смысле первый урок можно считать предпосылкой для пяти уроков, которые мы рассмотрим далее.
2. Анализируйте стратегические приоритеты и потребности компании.
3. Различать обучение и развитие и их различные виды использования, структуры и формы управления.
4. Выбирать правильных преподавателей и программы внутри и вне организации.
5. Привлекать топ-менеджеров на каждом этапе T&D - до, после и особенно во время процесса обучения и развития.
6. Оценивайте образовательную ценность и экономическую эффективность T&D.
2. Анализируйте потребности
Без четко определенных корпоративных целей T&D лишены целенаправленности и доверия. Некоторые организации принимают одну новую причуду за другой - управление по целям, управление по шагам - без какого-либо всеобъемлющего понимания корпоративных приоритетов. Менеджеры, участвующие в последнем семинаре, могут спрашивать друг друга: "Что мы здесь делаем?". Такое замешательство может граничить с враждебностью и не возникает, когда высшее руководство сообщает точное направление и четко увязывает с ним усилия по T&D.
Наверное, самой распространенной ошибкой в корпоративных образовательных программах является разрозненный подход, когда сотрудники изучают предметы, слабо или вообще не связанные со стратегическими целями компании. Например, многие корпорации предлагают курсы по таким приятным темам, как управление временем и снижение стресса. Эти занятия могут быть популярны, но доллары, выделяемые на T&D, лучше потратить на решение насущных проблем бизнеса. В других компаниях T&D состоит почти исключительно из коррективного обучения нескольких работников, вместо того чтобы обучать всех сотрудников вопросам, жизненно важным для бизнеса и роста компании. В первом случае T&D является приятным, но по сути неважным дополнением. Во втором случае это корректирующая, а не стратегическая деятельность.
Еще одна распространенная ошибка - забывать, что корпоративное образование имеет не только практическую, но и символическую ценность. T&D может служить сильным сигналом о том, как организация относится к своим человеческим ресурсам и использует их. В некоторых компаниях менеджеры, которых привлекают к работе по развитию, признаются членами элитного корпуса "быстрых гонцов". В других, где T&D используется в основном для исправления людей, участие в образовательной программе может стать поцелуем смерти.
Определяя, зачем, когда, как и кто будет заниматься корпоративным образованием, компании должны задать такие фундаментальные вопросы, как: Каковы наши наиболее важные текущие проблемы и потребности? Есть ли у нас сильная корпоративная культура, пронизывающая все уровни и подразделения, или нам необходимо наладить более тесные связи между различными подразделениями - например, после слияния? Нужен ли нам кадровый резерв для преемственности руководства, или мы справляемся с проблемой сокращения штата? Нужно ли перенаправить энергию рабочей силы, скажем, на ориентацию на клиента и отказаться от ориентации на затраты?
Для того чтобы определить, какой вид T&D следует проводить, необходим систематический анализ потребностей. Анализ должен идти от общего видения компании (улучшение маркетинга, скажем, или повышение безопасности продукции) к конкретным потребностям отделов и отдельных сотрудников в T&D. Представителям службы поддержки клиентов может понадобиться одна программа, офисам на Среднем Западе - другая, а менеджерам X, Y и Z - повышение квалификации руководителей.
Наши исследования показывают, что лишь немногие организации увязывают усилия в области T&D со своими бизнес-стратегиями или философией управления персоналом. Хотя большинство руководителей компаний называют развитие талантов руководителей одним из главных приоритетов, лишь немногие используют корпоративное образование для выявления и развития будущих менеджеров. В некоторых компаниях формальное T&D существует только для коррекционных или карательных целей; предполагается, что "хорошие" менеджеры научатся всему необходимому на рабочем месте.
3. Различайте обучение и развитие
Мы использовали выражение T&D, как будто обучение и развитие - это одно и то же. На самом деле у них совершенно разные профили, цели и функции.
Конечно, обучение - это краткосрочная деятельность, которая помогает людям лучше выполнять свою работу, например, информационные сессии по продуктам для продавцов или обучение секретарей работе с текстом. Это стратегия копирования.
Развитие - долгосрочная и ориентированная на будущее деятельность. Это стратегия строительства, отвечающая интересам как организации, так и сотрудников. Обучение помогает людям стать квалифицированными специалистами, но развитие расширяет людей и дает им новые перспективы. Оно помогает им мыслить стратегически, даже если их работа не требует стратегического мышления. Развитие создает универсалов и, в конечном счете, корпоративных лидеров. Его можно назвать "растягивающим", потому что он выводит людей за рамки их нынешних функций. Директор по маркетингу и инженерный менеджер узнают о функциональной специализации другого, а также о финансах, стратегии и других аспектах более широкой корпоративной картины.
По нашему опыту, большинство компаний уделяют чрезмерное внимание обучению в ущерб развитию. Даже те, кто якобы верит в развитие менеджмента, часто предлагают только программы по развитию навыков, а не настоящее развивающее образование.
Мы считаем, что обучение должно быть децентрализованным, а развитие - централизованным. Отдельные отделы получают выгоду от обучения сотрудников, поэтому местные линейные менеджеры должны решать, кто, когда и в каких программах должен участвовать. По той же логике, отдел должен оплачивать стоимость обучения. Как правило, место проведения обучения также должно быть децентрализованным - на рабочем месте или рядом с ним, вовлекая как можно больше сотрудников линейного отдела и поддерживая конкретные местные потребности.
С другой стороны, в опыте развития работники являются "собственностью" не своего отдела, а компании. Соответственно, корпорация должна нести расходы, которые следует рассматривать как инвестиции, а не как расходы.
Поскольку цель развития - помочь всему бизнесу расти и процветать, отбор должен быть централизованным, а менеджеры среднего и высшего звена выбирают участников на основе предполагаемого потенциала. Организация обучения также должна быть централизованной. Проведение курсов вне рабочего места в корпоративном образовательном центре или в университете придает престиж этому опыту и отвлекает ведущих сотрудников от насущных задач их повседневной работы.
К сожалению, люди, которые являются лучшими кандидатами на повышение квалификации, часто слишком заняты, чтобы прерывать свою работу ради длительной программы в отдаленном кампусе. Недавно компания IBM опросила около 40 руководителей, считают ли они, что посещение курсов повышения квалификации должно быть добровольным или обязательным. Ответы были практически единодушны в пользу централизованных, обязательных программ. Послание гласило: "Если вы сделаете их добровольными, мы не сможем их посещать. Всегда найдется какая-нибудь непреодолимая проблема, требующая нашего внимания в последнюю минуту".
Развивающее образование должно быть связано с карьерным ростом. Один из лучших сотрудников компании IBM трижды отказывался от возможности принять участие в программе вне офиса, всегда имея на то веские причины. После третьего отказа начальство сказало ему: "Другие люди умудряются уехать на две недели. Должны ли мы сделать вывод, что вы не заинтересованы в собственном развитии?". Мужчина понял суть и нашел время. Впоследствии он был благодарен за этот толчок. "Я и не подозревал, насколько пристрастным я стал", - сказал он.
4. Правильный выбор преподавателей и программ
Выбор участников часто остается на волю случая и индивидуальных предпочтений. К сожалению, выбор преподавателей часто столь же бессистемен.
То, как компания структурирует и укомплектовывает свои усилия в области T&D, многое говорит о ее отношении к образованию. Если руководители считают, что образование не имеет отношения к "реальной" работе компании, они часто приглашают директора по T&D со стороны - часто это специалист по человеческим отношениям или персоналу, который мало что знает о бизнесе компании. Но люди, которые никогда не были на линии огня компании, просто не могут преподавать с той же актуальностью и жизненной силой, что и те, кто это делал.
Хороший выбор для директора по T&D - это уважаемый член организации, человек с опытом линейного руководства, понимающий культуру и ценности компании, а также ее бизнес. Наличие на этом посту талантливого директора по исследованиям и разработкам или регионального вице-президента говорит сотрудникам, что высшее руководство серьезно относится к образованию и что все остальные тоже должны относиться к этому.
По этой же причине назначайте в штат T&D опытных сотрудников организации - людей, занимающих линейные или полевые должности и временно, скажем, на два года, работающих инструкторами. В IBM 75% сотрудников отдела образования состоят из опытных практиков, прошедших через отдел T&D в рамках своего карьерного роста.
Ветераны компании пользуются автоматическим доверием. Они воплощают культуру компании, знают ее процедуры и на собственном примере демонстрируют качества и поведение, которые ценит организация. Новые сотрудники пользуются опытом ветеранов, а старые специалисты сами многому учатся, меняя шляпы. Они осваивают материал, который преподают, улучшают навыки общения и расширяют свое понимание бизнеса, общаясь со студентами из всех подразделений организации.
Использование линейных менеджеров в качестве персонала T&D - вместо того, чтобы нанимать тренеров и создавать бюрократию для их обслуживания - также является гибким подходом. По мере роста или сокращения потребности в преподавателях компания может быстро добавить или перераспределить штатных сотрудников.
Сказав это, мы должны отметить, что есть место для небольшого ядра опытных, доморощенных преподавателей, которые после работы в классе не переходят на другие должности. Некоторые постоянные преподаватели необходимы для поддержания преемственности и предоставления опыта в теории обучения взрослых и разработке курсов. Но это должны быть надежные и уважаемые члены организации, а не люди, которых выставляют на пастбище, полагая, что в T&D они принесут меньше вреда, чем в других местах.
Корпоративное образование ставит особые задачи, которые делают таких специалистов незаменимыми. Преподаватели, которые хотят изменить поведение и образ мышления взрослых, должны вовлекать своих студентов на многих уровнях. Они должны эффективно преподавать, поддерживать в классе живой и разнообразный ритм и справляться с ситуациями, которые могут способствовать или препятствовать обучению.
Один семинар, призванный улучшить коммуникацию между менеджерами среднего звена в различных подразделениях компании, дал прямо противоположный результат. Преподаватель ничего не сделал для развития группового духа, в результате чего люди, которые уже знали друг друга, держались вместе в классе и на общественных мероприятиях. Один из участников сообщил: "Я узнал много нового о затылках некоторых людей". В другой организации курс, включавший командные соревнования, скорее усилил, чем смягчил трения между менеджерами.
Внешние преподаватели и знаменитые докладчики
Установление правильного баланса между внутренними и внешними преподавателями - это практически классическое решение "сделать или купить". Но это решение имеет как символическое, так и финансовое значение.
Вполне уместно нанять консультантов для оценки новых потребностей в обучении, разработки новой учебной программы, например, по управлению качеством, а также для разработки и преподавания пилотных курсов. Но если компания хочет предложить тот же учебный план 2 000 или 10 000 сотрудников, руководство должны взять на себя штатные сотрудники. Консультанты дорого стоят для повторяющихся или рутинных задач обучения, а сотрудники могут воспринимать программу, придуманную и реализованную сторонними людьми, как нечто навязанное "нам" "ими"
Когда легендарный системный инженер компании преподает системные технологии, студенты доверяют учителю. Внутренние лекторы также передают ценности компании; они склонны серьезно относиться к преподаванию, а после окончания курса могут продолжить индивидуальное обучение.
Тем не менее, средней компании не хватает людей или опыта для удовлетворения всех своих потребностей в сфере T&D. Консультанты могут принести конкретные знания и помочь привить их организации. Они также могут внести разнообразие, юмор и интерес - хотя компаниям следует опасаться консультанта, который вдохновляет и развлекает, но не имеет отношения к делу. Наконец, как и временные сотрудники, консультанты обеспечивают гибкость. Компании могут нанимать их по мере необходимости.
Из минусов: хороших внешних спикеров найти сложно, и даже самые талантливые не будут знать многого о компании. Чрезмерное использование консультантов также может послужить сигналом: "Здесь нет никого умного". Наконец, некоторые вопросы лучше всего решать своими силами. При попытке создать новую основную ценность или решить серьезную проблему руководители компании, вероятно, должны сами проводить обучение.
Как и консультанты, знаменитости могут привлечь внимание сотрудников и вызвать энтузиазм, но ими тоже можно злоупотреблять. Звезды спорта и СМИ, политики, авторы бестселлеров - все они могут создавать запоминающиеся события. Возможность сказать: "Я обедал с Дэном Рэтером" - это своего рода привилегия или символ статуса для сотрудника. Но гонорары знаменитостей высоки, и расходы могут быть непропорциональны полученной ценности. Более того, поскольку ожидания высоки, бомба из знаменитостей - это 20-мегатонная бомба.
Прежде чем нанимать кого-то для проведения такого драматического образовательного опыта, рекомендуется изучить потребности. Сообщение должно исходить от нужного человека, а затраты на одного сотрудника должны быть разумными.
Внутренние и внешние программы
Выбор между внутренними и внешними программами (такими как университетские курсы для руководителей) достаточно прост. Очевидно, что компания осуществляет гораздо больший контроль над содержанием и форматом внутренних программ. Внутреннее образование - это интегрирующий, социализирующий процесс, который учит организационным нормам, неписаным правилам и желаемому поведению. Участники развивают дружеские отношения и общий язык, что придает организации последовательность. Крупные, децентрализованные компании особенно выигрывают от такой интеграции.
И наоборот, сотрудники, посещающие внешние курсы, знакомятся с другими точками зрения, как через учебный материал, так и через общение с людьми из других компаний и отраслей. Некоторые международные компании посылают менеджеров в американские университеты, чтобы познакомить их с деловой средой США. Рекламные, консалтинговые и бухгалтерские фирмы часто посылают менеджеров на программы бизнес-школ, чтобы больше узнать об отраслях своих клиентов.
Из-за высокой стоимости и ограниченного набора слушателей компании используют внешнее образование в основном для развития отдельных людей - для подготовки к продвижению по службе или для получения более непосредственной выгоды. Если руководители хотят обучить всех менеджеров среднего звена или какую-то другую большую коалицию, они обычно считают внутренние программы более эффективными.
Один руководитель юридической службы, который прошел обучение на Гарвардской программе повышения квалификации руководителей, рассказал, как она изменила его представление о собственной роли: "Я думал, что компания ценит меня за мои юридические знания. Но я понял, что на самом деле я занимаюсь управлением юристами. Меня ценили за мои суждения. Моя должность не изменилась, но изменилась моя роль. Раньше я считал, что функция моего отдела заключается в тушении пожаров, а теперь я ищу творческие возможности".
Организации, предлагающие менеджерам участие во внешних программах развития, должны быть достаточно гибкими, чтобы позволить им после этого развиваться в своей роли. Более того, инструктаж и подведение итогов для участников будет способствовать укреплению образовательного опыта. Внешнее обучение не должно быть просто отдыхом от работы.
При всех своих различиях, как внутренние, так и внешние программы могут сигнализировать о принадлежности к рядам "желающих", а их совместный опыт укрепляет связи между сотрудниками.
5. Привлекайте топ-менеджеров
Менеджеры часто задаются вопросом, как они могут расширить свое влияние на корпоративное образование. Ранее мы рекомендовали связать T&D со стратегическим видением компании. Конечно, только руководители высшего звена могут разрабатывать и оценивать роль T&D в достижении целей организации. Но топ-менеджеры должны не только участвовать в планировании и оценке T&D, но и принимать участие в самом образовательном процессе.
Многие руководители признают ценность управления через прогулки, но не знают, как вписать их в свое расписание. Один из способов - участие в корпоративном образовании - выступление на занятиях, представление корпоративных приоритетов, ответы на вопросы сотрудников.
Результаты могут быть впечатляющими. Сотрудники сразу же воспринимают программу как важную и лучше понимают, как она и они вписываются в планы организации. Они преуспевают в двусторонних обсуждениях, индивидуальном коучинге и прямом доступе к людям, знающим ситуацию и перспективы компании.
Однако, возможно, самое большое преимущество участия руководителей заключается в том, что оно дает самим руководителям. Учебные и дискуссионные группы оттачивают те же навыки, которые необходимы им в других сферах, например, на собраниях акционеров или презентациях для клиентов. Кроме того, они получают обратную связь из окопов о том, что происходит на фронте, информацию, которую они никогда не смогут получить по обычным каналам. Наконец, они получают информацию из первых рук о качестве программ T&D и талантах преподавателей и участников. Их участие помогает убедиться, что средства, выделяемые компанией на образование, расходуются разумно и эффективно.
Храмы обучения
Руководители, которые очень сильно верят в ценность корпоративного образования, иногда пытаются контролировать все аспекты процесса T&D, начиная со строительства собственных корпоративных университетов. Слишком часто результатом этого становятся памятники эгоизму - огромные и недостаточно используемые финансовые кошмары.
Если компания вообще может оправдать создание центра T&D, он должен быть достаточно большим, чтобы удовлетворить основные текущие потребности в образовании, как в хорошие, так и в плохие времена. Буферную емкость всегда можно найти за пределами компании. Более того, телеконференции, видео с сенсорным экраном и другие коммуникационные технологии уменьшили необходимость доставлять людей в центральный центр. В условиях, когда корпоративные приоритеты быстро меняются, функция T&D должна быть гибкой и эластичной. Компания, которая сегодня вкладывает миллионы в учебный центр, завтра может пожалеть, что эти средства не были использованы для найма новых преподавателей или разработки новых программ.
6. Оценивайте эффективность и стоимость
Программы обучения и развития могут легко стать институционализированными, стандартным набором предложений, ценность которых никогда не оценивается. В недавнем опросе 31% директоров по образованию крупнейших корпораций страны заявили, что не знают, сколько денег их компании тратят на T&D.1 Наш собственный опрос показал, что 30% корпораций не проводят формальной оценки своих программ T&D. Наверняка ни одна другая область бизнеса не управляется так небрежно.
Необходима соответствующая система оценки. Мы рекомендуем использовать пятиступенчатый процесс, начинающийся с вопросов к участникам и заканчивающийся вопросами, на которые может ответить только руководство.
"Чему вы научились?" стоит на первом месте. Удивительно, но большинство компаний не предпринимают систематических попыток определить, действительно ли произошло ожидаемое обучение. Письменные или демонстрационные тесты на рабочем месте должны сопровождать все программы, направленные на развитие определенной компетенции. Такое тестирование также позволяет выявить и поощрить лучших исполнителей, учителей и учеников.
Более тонкая вариация этого вопроса - "Чему еще вы научились?". Каковы были некоторые из сообщений, подразумеваемых в процессе обучения? Что вы узнали о целях и стремлениях компании? Были ли в курсе задействованы лучшие сотрудники организации? Что думают другие участники? Была ли программа больше наказанием, чем тренировочным лагерем, делался ли упор на кофе-брейки и светские часы, или же обучение было позитивным и проходило в надлежащем темпе?
В лучшем случае корпоративное образование может передать ожидания высокой производительности, даже если местное руководство не смогло этого сделать. В худшем случае оно может подорвать благие намерения корпорации и непреднамеренно привести к неудовлетворенности сотрудников.
Вторая область, которую необходимо оценить, - это эмоциональная реакция участников на ситуацию обучения. Так называемые листы счастья задают общие вопросы типа "Как вам понравился курс?" и "Как вам понравились ваши преподаватели?". Многие компании полагаются только на эти листы, полагая, что если сотрудники получили удовольствие, то это обязательно хорошо для корпорации. Но сегодняшняя конкурентоспособность и необходимость повышения производительности труда делают такую постановку вопроса неадекватной. Правильные вопросы: "Насколько ценным вам показался этот курс?" и "Насколько хорошо он выполнил свои задачи?"
Третий, критический вопрос: "Будут ли слушатели использовать новые знания или навыки на работе?". Это сложный вопрос для развивающего образования, участники которого могут не использовать полученные знания в полной мере в течение нескольких лет, но в программах обучения он не должен представлять проблемы. Руководство может использовать несколько различных подходов, предпочтительно в комбинации. Компания может просто контролировать индивидуальную и групповую производительность. Она может попросить руководителей отчитаться о том, насколько хорошо участники применяют полученные знания, или спросить самих участников, как они используют полученные знания, и повторять этот вопрос с интервалом в шесть месяцев. Полезными могут быть и долгосрочные опросы прошедших обучение.
Третий вопрос обычно требует участия не только участников. Это особенно верно, когда в программе участвует целая рабочая группа. Если, например, все менеджеры среднего звена посетили трехдневную программу по оценке результатов работы, компания может позже посмотреть на количество проведенных оценок и спросить, насколько их качество сравнимо с предыдущими оценками с точки зрения высшего руководства, самих оценщиков и проверяемых сотрудников. Например, компания может оценить успех маркетингового курса не только по объемам продаж и самооценке сотрудников, но и по результатам опроса о степени удовлетворенности клиентов.
Только высшее руководство может ответить на четвертый вопрос: "Стоило ли обучение или развитие того?". В идеале руководители должны проводить ежегодный обзор, уделяя особое внимание стратегии и эффективности обучения, пытаясь количественно оценить влияние T&D на такие показатели бизнеса, как продажи, качество, производительность и моральный дух.
Ответ на пятый вопрос - "Стоит ли нам повторить это?" - включает в себя краткое резюме первых четырех ответов и формальный анализ затрат и выгод. Мероприятия, которые продвигают компанию к ее целям экономически эффективным способом, следует повторить. Другие следует сократить, пересмотреть или отказаться от них.
"Большая трудность в образовании, - писал Джордж Сантаяна, - состоит в том, чтобы получить опыт из идей". Задача корпоративного образования - получить организационный опыт из индивидуальных T&D - обучать и развивать сотрудников таким образом, чтобы организация в целом училась, росла и тянулась вместе.
Для того чтобы люди могли воплощать полученные в классе знания в более эффективную и результативную работу, требуется многое от преподавателей и еще больше от руководства. Творческие преподаватели должны постоянно предоставлять новые стимулы и актуальные, динамичные материалы в классе, и они должны обладать чувствительностью, чтобы помочь сотрудникам чувствовать себя хорошо по отношению к себе и своей работе. Высшее руководство должно признать T&D как форум для формулирования стратегических целей и корпоративных стандартов.
T&D должно быть неотъемлемой частью организации, а не периферийной деятельностью для корпоративных звезд и тупиц. Корпоративное образование, конечно, стоит денег, но инвестиции могут окупиться моральным духом сотрудников, производительностью и удовлетворенностью клиентов. В сегодняшней бизнес-среде есть еще один вопрос, который могут задать себе руководители высшего звена: Сколько будет стоить полное отсутствие обучения и развития?
1. Лидия дез Гросселье, "Что делают компании для оценки эффективности программ обучения", неопубликованный отчет (Гарднер, Массачусетс: LDG Associates, ноябрь 1986 года).
Об авторе
С 1981 по 1985 год Гарри Б. Бернхард был директором программы по продвинутому развитию менеджмента в IBM, где он проработал 30 лет на руководящих должностях в области маркетинга и управления персоналом. Сейчас он является исполнительным резидентом в Университете Южной Калифорнии, а с 1985 по 1987 год был стипендиатом Гарвард-ИБМ в Гарвардской школе бизнеса.
- Hbr.org
Поделиться
