Шаги по созданию бизнес-кейса для HR-программ

Кадровые функции всегда находились под пристальным вниманием руководителей и финансовых директоров. Но в последнее время программы управления персоналом оказались в осаде со стороны "сократителей расходов". Если специалисты по управлению персоналом хотят выжить и процветать, им необходимо переориентировать свои усилия на создание бизнес-обоснования для инвестирования в программы человеческого капитала. В продолжение статьи прошлой недели, вот несколько дополнительных шагов, которые вы можете предпринять для этого. Демонстрация высокой вероятности успеха Все программы связаны с риском, но "программы для людей" имеют один из самых высоких процентов неудач. Очень важно, чтобы вы продемонстрировали, как в вероятностях, так и в долларах, вероятность успеха вашей программы. Будьте готовы показать, как вы пришли к такому показателю успеха:

  1. Докажите, как часто подобные решения работают. Продемонстрируйте, что вы провели исследование и количественно определите, как часто эти типы программ работают и терпят неудачу,
  2. Перечислите критические факторы успеха/неудачи. Если вы не можете показать, почему программа будет успешной, вы явно не эксперт. Покажите, что вы провели исследование, перечислив и расставив приоритеты критических факторов успеха для данного типа программы. Также составьте список общих проблем, которые могут возникнуть при реализации данного типа программы, и покажите, что у вас есть решение для каждой из них.
  3. Перечислите экологические и экономические факторы, которые влияют на вероятность успеха. На программы и решения влияют изменения во внутренней и внешней среде. Перечислите ключевые факторы окружающей среды, которые влияют на успех программы. Покажите, как вы будете контролировать и отслеживать каждый из них.
  4. Демонстрируйте, что у вас есть таланты, технологии и другие компетенции, необходимые для успеха. Великие идеи терпят крах без необходимых ресурсов. Продемонстрируйте, что у вас есть необходимые таланты для управления и эксплуатации программы. Покажите, что у вас есть необходимые компетенции и опыт, а также инфраструктура или технологии, необходимые для успеха.

Демонстрируйте возможные экономические последствия Говорить на языке бизнеса означает использовать доллары и цифры. HR-специалистам необходимо говорить на языке бизнеса и финансов, если они надеются, что к ним прислушаются. Хотя каждая компания имеет свои собственные уникальные показатели успеха в бизнесе, следующий список хорошо отражает большинство показателей успеха в бизнесе. Однако не стоит зацикливаться на идеальных цифрах. Финансовые отделы постоянно оценивают такие вещи, как продажи, прибыль и деловая репутация. Но убедитесь, что вы проверили предлагаемые вами показатели успешности проекта и метрики с кем-то из финансовых директоров, прежде чем официально представить план программы. По возможности привлекайте финансовых специалистов к определению приемлемых показателей успеха. Остерегайтесь традиционных внутренних показателей успеха HR, поскольку они часто слишком тактичны. Высшее руководство фокусируется на общем воздействии на бизнес. Кстати, отличные программы найма, удержания и повышения продуктивности персонала обычно имеют один из самых высоких показателей окупаемости инвестиций среди всех бизнес-программ, так что не стесняйтесь цифр.

  1. Увеличение выручки, дохода, прибыли, маржи, потребительской ценности и акционерной стоимости. Оцените потенциальное влияние программы на прибыль. Затем сосредоточьтесь на акционерной стоимости или цене акций. Наконец, докажите, что благодаря улучшению найма, обучения, практики оплаты труда или технологии фирма повысит производительность и прибыль.
  2. Расчитайте период окупаемости. Руководители не любят долго ждать точки окупаемости программы. Продемонстрируйте, сколько месяцев пройдет, прежде чем программа начнет приносить результаты, и когда окупятся первоначальные инвестиции.
  3. Минимизируйте количество необходимых первоначальных средств. Лучшие программы накладных расходов работают за счет существующих ресурсов. Наем новых сотрудников и покупка оборудования - это тревожный сигнал. Руководители хотят свести к минимуму количество начальных денег, необходимых для запуска программы. Постарайтесь показать, что результаты будут продемонстрированы до того, как потребуются дополнительные средства.
  4. Перечислите показатели успеха программы (метрики). Перечислите пять ключевых показателей успеха программы или проекта. Обязательно укажите минимальный "проходной балл" для каждого показателя.
  5. Рассчитайте окупаемость инвестиций в программу. Новые программы или проекты часто оцениваются по окупаемости инвестиций. Продемонстрируйте, что на каждый вложенный доллар будет возвращено не менее $1,15 (рентабельность инвестиций 15%). Рентабельность инвестиций выше 50% не вызывает доверия (за пределами кругов наркоторговцев).
  6. Расчитайте ее влияние на продукты и услуги. Все, что улучшает продукт, почти всегда производит впечатление на руководителей. Продемонстрируйте, где это возможно, что улучшение найма, обучения и т.д. значительно улучшит каждый из следующих показателей воздействия на бизнес:
    • Увеличение маржи
    • Увеличение доли рынка
    • Время выхода на рынок при разработке продукта
    • Добавление функций или качества продукции
    • Увеличение времени отклика или обслуживания клиентов
    • Снижение количества ошибок или брака
    • Сокращение времени цикла или процесса
    • Увеличение удовлетворенности клиентов
    • Увеличение имиджа, PR или узнаваемости бренда
    • Увеличение продаж продукции (что может отличаться от увеличения прибыли)
  7. Покажите, что ваша программа способствует быстрому росту компании. Современные руководители любят рост "верхней линии". Программы, которые способствуют или позволяют быстрому росту, почти всегда получают высокий приоритет.
  8. Демонстрируйте вероятность внешней финансовой поддержки. Программы, которые частично финансируются из внешних источников (стратегические партнеры, правительство, клиенты или поставщики), имеют повышенную вероятность поддержки. Это связано с тем, что вы уже продемонстрировали, что другие видят ценность того, что вы делаете, и готовы голосовать своими кошельками.

Демонстрируйте достоверность плана проекта Отличные программы часто не утверждаются из-за слабости планов их реализации. Как правило, планы проектов не считаются достоверными, поскольку они не отвечают на ключевые вопросы или не предвидят потенциальных проблем. Пусть ваш план проанализирует успешный внутренний руководитель проекта, а со временем разработайте контрольный список для оценки планов реализации программы.

  1. Покажите, что руководитель проекта заслуживает доверия. Если вам придется "продавать" этого человека руководству, у вас уже проблемы. Выберите человека, которого они знают и которому доверяют.
  2. Демонстрируйте компетентность вашей команды. Представьте краткую характеристику каждого члена команды, подчеркивая его навыки и демонстрируя его достижения в последних проектах или программах. Исключите тех членов команды, которые могут иметь негативный имидж.
  3. Покажите, что вы сможете привлечь талантливых специалистов. Если это новая программа, вы должны продемонстрировать, что сможете быстро обучиться или привлечь опытных специалистов как изнутри, так и со стороны.
  4. Перечислите этапы программы. Не экономьте здесь. Предоставьте приложение, в котором подробно перечислены все шаги, которые вы предпримете для реализации программы. Цель здесь - продемонстрировать, что вы продумали все возможные варианты и что у вас есть логичный, пошаговый процесс.
  5. Покажите, что вы предприняли пилотный проект. Руководители говорят, что они идут на риск, но на самом деле они идут на "просчитанный" риск. Предложив или фактически проведя пилотный проект или бета-тест, вы можете продемонстрировать, что готовы опробовать и доработать свою идею, прежде чем потребуются "большие деньги". Если вы уже провели успешный пилотный проект, используя собственные ресурсы, вы уже на полпути к успеху.
  6. Осветите систему мониторинга программы. Отличные планы внедрения включают "вехи" или точки оценки, где программа подвергается переоценке. Иногда слабые программы утверждаются, когда они демонстрируют, что у них есть эффективный цикл обратной связи, позволяющий постоянно совершенствоваться и учиться.
  7. Представьте сценарии наилучшего/худшего случая. Руководители живут в реальности, где все часто идет не так, как надо. Эффективные проектные планы предвидят, что все пойдет не так, и освещают все возможные варианты развития событий. Продемонстрируйте, что вы рассмотрели как лучшие, так и худшие сценарии, рассчитали их вероятности и разработали запасной план для каждого из них.
  8. Покажите план выявления любых "непредвиденных последствий" Даже отличные программы могут иметь непредвиденные побочные эффекты. Продемонстрируйте, что у вас есть официальная программа, разработанная для выявления любых потенциальных негативных (или позитивных) "непредвиденных последствий", которые могут возникнуть как косвенный результат вашей программы.
  9. Определите любые потенциальные юридические проблемы. Руководители часто ненавидят юристов, но еще больше они ненавидят сюрпризы. Покажите, что вы рассчитали все юридические риски и приняли их во внимание.

Индивидуумы считают, что программа дает им какие-то прямые личные выгоды Руководители могут быть склонны к эгоизму. В конце концов, чтобы добраться до вершины, обычно требуется определенная степень эгоизма. Не игнорируйте этот факт. Относитесь к ним как к личностям с эго, неуверенностью и чувствами. Убедитесь, что вы продемонстрировали каждому из влиятельных лиц, как программа принесет пользу лично им. В обратную сторону, вам также необходимо рассмотреть, как программа может угрожать им или их подразделению. Игнорируйте этот элемент бизнес-кейса на свой страх и риск!

  1. Установите личные отношения с лицом, принимающим решения. Не раз отличные программы отклонялись из-за того, что руководитель программы не смог установить личные отношения с влиятельными лицами, принимающими решения. Помните, что незнакомых людей легче отвергнуть, чем друзей. Убедитесь, что они знают о любых общих интересах или опыте, который вы можете разделить.
  2. Демонстрируйте, что программа повышает "их" шансы на продвижение по службе или увеличение дохода. По возможности, продемонстрируйте каждому отдельному лицу, принимающему решение, как программа может помочь его карьере или повысить уровень дохода.
  3. Демонстрируйте, что программа может создать "их" имидж. Руководители могут обладать огромным эго, поэтому обязательно продемонстрируйте, как проект может улучшить их видимость и имидж как внутри корпорации, так и за ее пределами.

Другие факторы для рассмотрения

  1. Предположите, что вам предложат сократить бюджет. Будьте готовы к тому, что они утвердят ваш проект, но с сокращенным бюджетом. Предвидя такое развитие событий, имейте запасной план, который позволит вам работать при частичном финансировании. Однако будьте готовы отказаться, если частичное финансирование обречет вас на провал.
  2. Включите в свой план процесс постоянного совершенствования. Включите в свой план процесс постоянного совершенствования и улучшения каждого ключевого элемента вашей программы. Этот элемент программы взволнует даже самого обычного человека, принимающего решения.
  3. Примите во внимание их прошлый опыт работы с вашим отделом. У многих руководителей был негативный опыт работы с отделом кадров. Не будьте наивными; изучите историю и будьте готовы показать, чем вы отличаетесь от других или помогли отделу измениться.

Если все остальное не помогает... Имейте в виду, что руководители - это почти всегда группа мачо. Будь то мужчины или женщины, им импонируют люди, которые выпячивают свою шею, потому что им самим приходится выпячивать свою шею каждый день. Они также прекрасно понимают, что большинство "накладных" людей (и HR не исключение) не приемлют риск. Если вы действительно хотите, чтобы проект был утвержден, вам нужно "воткнуть палку в песок" и поставить на кон свою работу. Это означает:

  • Гарантировать дату начала реализации программы
  • Установить эту дату в пределах 90 дней
  • Гарантировать численные результаты (и указать их) в течение шести месяцев работы
  • Гарантировать дальнейшие численные результаты в конце года

И, наконец... предложить уйти в отставку, если четыре вышеперечисленных пункта не будут выполнены. Есть вопросы?

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1