Семейные призраки в кабинете руководителя

Профессиональный рост может затормозиться по самым разным причинам. Но одна из самых важных редко обсуждается: Вы боретесь с призраками из своего прошлого. В раннем возрасте семейная динамика порождает многие фундаментальные модели поведения и отношения к авторитету, мастерству и идентичности. Когда аналогичная динамика возникает на работе, люди часто возвращаются к детским моделям поведения.

Для того чтобы добиться изменений в личной сфере, психологи часто предлагают клиентам рассмотреть природу их первоначальной семейной системы. Этот подход можно и нужно применять и на работе.

Руководствуясь постулатами теории семейных систем и собственными исследованиями, авторы выделили шесть элементов семейной динамики, которые обычно проявляются на рабочем месте. Чтобы реализовать свой самый большой потенциал в качестве лидера, вам необходимо распознать свои собственные "семейные призраки", понять, как они влияют на ваше поведение на работе, и решить, какие из них следует отметить, а какие оставить позади.

Идея вкратце

Концепция

В самом начале жизни семейная динамика порождает многие фундаментальные модели поведения и отношения к авторитету, мастерству и идентичности. Когда аналогичная динамика возникает на работе, люди часто возвращаются к детским моделям поведения.

Понимание

Чтобы изменить ситуацию, психологи часто предлагают клиентам задуматься о природе их первоначальной семейной системы. Этот подход широко применяется к поведению в личной жизни, но его можно и нужно применять и на работе.

Путь вперед

Шесть факторов влияют на то, как семейная динамика проявляется на рабочем месте. Чтобы раскрыть свой потенциал, вам необходимо понять, как эти факторы помогли сделать вас тем, кто вы есть.

Теория выглядит следующим образом: Если вы хотите стать лучшим лидером, вы должны искать обратную связь и заниматься самоанализом. Сделайте это, и вы поймете свои сильные и слабые стороны, что в свою очередь позволит вам приступить к программе самосовершенствования.

На практике все не так просто. Даже если вы точно знаете, как вы хотите измениться на работе, вы часто обнаруживаете, что не можете этого сделать. И непонятно почему.

Профессиональный рост может затормозиться по разным причинам. Но одна из самых важных редко обсуждается: Вы боретесь с призраками из своего прошлого. Фундаментальные установки и модели поведения, сформировавшиеся в результате семейной динамики вашего детства, перешли к вам в настоящее - и в офис. Эта динамика научила вас многому в отношении авторитета, мастерства и идентичности. Поэтому, когда в офисе утверждаются похожие тенденции, легко вернуться к детским моделям поведения. Вот вы ведете переговоры с боссом, как вдруг ваше пятилетнее "я" отпихивает взрослого человека в сторону и реагирует. Или, встречаясь со сверстниками, вы обнаруживаете, что ведете себя так же, как часто вели себя во время братских потасовок.

Эти призраки не просто таятся на дне моря воспоминаний. Они порождают голод, который вам приходится утолять, и активно ведут вас по миру. Вы оживляете их каждый день с помощью того, что психологи называют "переносом" - процесса, в ходе которого мысли, чувства и реакции, усвоенные в одном окружении, активизируются в другом.

Семейная система

Система - это набор динамически связанных элементов. Если вы что-то сделаете с одним из этих элементов, это отразится и на других. Семья - это система, и ее члены тоже динамически связаны между собой: То, что делает один человек в семье, влияет на всех остальных.

В клинической психологии специалисты по теории семейных систем (среди них Мюррей Боуэн, Дэвид М. Каплан, Сальвадор Минучин и Вирджиния Сатир) поощряют клиентов исследовать паттерны, восходящие к детству, чтобы изменить себя. Этот подход хорошо известен, когда речь идет о личном поведении и отношениях, но до недавнего времени он не получил широкого распространения в деловой сфере, где компании часто ожидают от сотрудников соблюдения строгих границ между их профессиональным и личным "я" и рационального, а не эмоционального поведения. Некоторые коучи предпочитают, чтобы они и их клиенты сосредоточились на настоящем и оставили анализ прошлого психотерапевтам.

Неудивительно, что роль, которую вы играете в своей семье, как правило, легко вписывается в вашу роль на работе. Среди распространенных ролей - шут, возмутитель спокойствия и мозг.

Однако ситуация меняется. Растущее число ученых и тренеров, включая нас, начали применять теорию семейных систем в организационной среде. То, что мы предлагаем, - это не терапия, а способ самоанализа и рефлексии, который может помочь вам развиваться как лидеру. Многие руководители, с которыми мы работали, нашли этот подход чрезвычайно полезным, но мы призываем к осторожности: Любое глубокое исследование прошлого может обнажить деликатные и сложные вопросы.

Руководствуясь принципами теории семейных систем и собственной работой, мы выделили шесть элементов семейной динамики, которые обычно проявляются на рабочем месте. Чтобы лучше понимать себя в офисе, вам нужно понять, что это за элементы, какую роль каждый из них сыграл в вашем воспитании и как они помогли сделать вас тем, кто вы есть.

Рассмотрим случай одной из наших студенток, которую мы назовем Сарой. Когда мы впервые встретились с ней, Сара уже 17 лет проработала в отделе кадров крупной компании, но планировала начать самостоятельную жизнь. Творческая и технически подкованная, она в течение двух лет работала с однокурсниками по программе Executive MBA над созданием стартапа - компании, которая, используя алгоритм, разработанный при ее участии, подбирала работодателей и потенциальных сотрудников. Алгоритм был протестирован и готов, и следующим шагом команды было привлечение венчурного капитала и клиентов.

Сара была естественной для этих задач. Она была уверенным менеджером, страстно верила в новую компанию и имела потрясающие связи в мире венчурного капитала и HR. Она с энтузиазмом подготовила презентации в PowerPoint и список контактов, но когда пришло время назначать встречи, она оказалась в тупике. Каждый день она начинала с намерения приступить к работе, но постоянно отвлекалась. Вскоре ее неспособность действовать вызвала у нее такой стресс, что она забеспокоилась о своем здоровье.

Сара была сбита с толку собственным поведением. Конечно, это была новая роль, в которой она часто была единственной женщиной в мужском коллективе, и от ее работы многое зависело, но она уже сталкивалась с подобными вещами. Так что же происходило? По мере того как Сара размышляла, она начала осознавать глубокую связь с динамикой своего детства. Она была из семьи, в которой образование и успех были очень важны. Желая угодить родителям, она отлично училась в школе, и родители были в восторге. Они были менее довольны ее старшим братом, который, как ни старался, так и не смог добиться таких успехов, как Сара. Они сильно давили на него, пока он не взбунтовался и в конце концов не отдалился от семьи. Сара была опустошена. Она гордилась своими достижениями и жаждала похвалы родителей, но переживала, что ее успех оттолкнул брата. Когда она задумалась о своей роли в его отчуждении, чувство вины сменилось гордостью.

Сара поняла, что эти динамические процессы играют роль в параличе, который она испытывала. Она была настроена на успех, но подсознательно боялась, что, оказавшись в центре внимания, она занизит позиции своих коллег и разозлит их. Она также боялась, что, сделав свое правление счастливым, она может оттолкнуть от себя команду. Призраки ее родителей, брата и ее молодого "я" были рядом с ней в кабинете руководителя.

Вспомнив историю Сары, давайте рассмотрим факторы, влияющие на поведение на рабочем месте.

1. Ценности и убеждения.

Каждая семья обладает уникальным характером, который передается детям через общую систему ценностей и убеждений. Эта система, определяющая "что следует" в семье, направляет поведение отдельных людей и определяет основную идентичность семьи в целом.

Руководителям, с которыми мы работали, довольно легко определить основные ценности и убеждения. Среди них мы слышали следующие: Образование - это самое важное. (Предположение: это то, что поможет вам продвинуться в жизни). Будьте заботливы и внимательны к другим. (Предположение: отношения важнее других вещей). Никогда не позволяйте им видеть, как вы потеете. (Предположение: быть успешным - значит иметь жесткую верхнюю губу.) У Отца есть все ответы, и вы должны следовать его указаниям. (Предположение: ваше собственное мышление и рассуждения уступают его.) Вы должны быть врачом, юристом или инженером, иначе вы опозорите семью. (Предположение: Ваша обязанность - поддерживать авторитет семьи в обществе.)

Поделитесь моментом, чтобы определить основные ценности и убеждения вашей семьи. Какие "долженствования" сопутствовали детству в вашей семье? Какие из них остались с вами? Когда они служили вам на пользу? Когда они мешали вам? Когда предположения, лежащие в их основе, могли быть ошибочными?

Саре было несложно определить ценности и убеждения своей семьи. Самыми важными были усердная работа, хорошая учеба в школе, гордость семьи и профессиональный успех. Сара делала все это. Но ее успех противоречил другому основному убеждению семьи: сын в семье должен быть звездой. Дочь может - и должна - быть лучшим исполнителем, но ее успех всегда будет вторичным.

Учитывая этот набор ценностей и убеждений, неудивительно, что Сару парализовала мысль о том, что, продвигая компанию, она также будет продвигать себя выше своих коллег.

2. Роли.

Все члены семьи склонны играть определенную роль, которая отчасти определяется их индивидуальными особенностями, а отчасти - потребностью семейной системы в динамическом равновесии. Родители могут решить, что ребенок является реинкарнацией, скажем, дяди Мартина или тети Нины, и в результате будут усиливать в нем определенные черты, напоминающие Мартина или Нину, пока они не закрепятся. Семья может назвать одного ребенка успешным, а другого - разочарованием, бунтарем или неудачником. Близнецы могут разделить мир, чтобы создать отдельные личности: один - художник-интроверт, другой - спортсмен-экстраверт. Или они могут стать двумя горошинами в стручке, которые другие не могут отличить друг от друга. Ребенок может взять на себя роль человека, принимающего решения, или кормильца, если взрослые отказались от ответственности. Возможностей множество. Среди распространенных ролей - шут, возмутитель спокойствия и мозг.

Неудивительно, что роль, которую вы играете в своей семье, как правило, легко вписывается в вашу роль на работе. Подумайте, как это относится к вам. Какие роли вы играли в своей семье, когда были молоды? Каковы были роли других членов вашей семьи, и как ваши роли соотносились с их ролями? Как эта динамика соотносится с ролями, которые вы играете сейчас, будучи взрослым и лидером? Когда ваши семейные роли были полезны в работе, а когда они мешали вам?

Сара легко определила роли, которые она играла в детстве. Она была творческой личностью - успешным ребенком, в то время как ее брат был бунтарем и нарушителем спокойствия. Когда ссоры между братом и родителями обострялись, Сара также брала на себя роль миротворца и помощника, всегда пытаясь смягчить чувства и успокоить бурю.

Определяя своих призраков, обратите внимание на то, почему вам может быть трудно или страшно расстаться с заветной ролью или идентичностью, даже если вы стремитесь быть другим.

Некоторые из ее призраков были позитивной силой. Будучи творческим человеком, Сара умела определять и оправдывать ожидания окружающих. Как миротворец и сторонник, она прекрасно умела объединять противоборствующие стороны и подбадривать свою команду. Но эти роли также пробуждали в ней призраки негатива. Когда ее коллеги терпели неудачу, она чувствовала себя виноватой, хотя в этом не было ее вины. Она тратила много времени на урегулирование чужих конфликтов, иногда становилась измотанной и перегруженной, пытаясь соответствовать высоким ожиданиям в своей работе и одновременно заботиться о других.

3. Секреты.

В большинстве семей есть секреты. Иногда их знают все члены семьи, но не сообщают о них посторонним. В других случаях их знают только определенные люди, и они скрывают их от остальных членов семьи. Секреты влияют на то, как члены семьи общаются и ведут себя. Они часто связаны с наркоманией, сексуальным насилием, психическими заболеваниями, сексуальной ориентацией, разводом, деньгами и другими вопросами, которые трудно признать и обсудить.

Вспомните, какие секреты были в вашей семье в детстве. Какие темы или люди были запретными? Кто в вашей семье был посвящен в эти секреты? Какие темы продолжают казаться вам запретными и сегодня? Как они влияют на вашу способность руководить?

Большим, непризнанным секретом в семье Сары было то, что ее брат плохо себя чувствовал. В том повествовании, которое ее семья представляла миру - и самой себе - все ее члены были успешными и состоявшимися. Когда брат Сары вел себя плохо или терял друзей, семья относилась к этому как к разовому отклонению - настолько последовательно, что в течение многих лет Сара не осознавала постоянный характер проблем брата.

На работе Сара часто обнаруживала, что у нее есть секреты. Когда она имела дело с проблемными коллегами, она возвращалась к поведению, которое выработала в отношениях с братом: Когда кто-то из ее команды терпел неудачу или плохо работал, она относилась к этому как к отклонению, о котором не стоит говорить. При этом она часто теряла возможность дать реалистичную обратную связь и создать запись, на которую она могла бы сослаться, если бы плохая работа в конечном итоге стала основанием для увольнения.

4. Границы.

Семьи существенно различаются в том, как они думают о структуре и границах. В некоторых семьях все идет своим чередом; опоздание на обед на полчаса с тремя друзьями на буксире - это нормально. В других семьях правила жесткие и границы никогда не переступаются; в таких семьях могут не разрешать свидания после школы и отказывать в еде любому ребенку, опоздавшему на пять минут. Большинство семей занимают промежуточное положение.

Необходимо сказать, что люди часто находят себя более комфортно в организациях, границы которых похожи на границы их семей. Подумайте о своей собственной ситуации. Как бы вы охарактеризовали свою семью? Была ли она очень структурированной, с четкими правилами, ролями и полномочиями по принятию решений? Или все было более свободным и гибким, даже хаотичным? Были ли правила установлены и соблюдались только в семье, или же влияние и идеи извне играли свою роль? Каково было жить в такой системе, и как это могло повлиять на ваш стиль руководства и выбор работы сегодня?

В семье Сары были четко определенные границы, поэтому неудивительно, что в итоге она много лет проработала в большой бюрократической структуре, где правила, ожидания и структура подчинения были четкими. Ей было комфортно в такой обстановке. Она всегда знала, где находится и как ориентироваться в системе.

Но Сара жаждала перемен. Слишком долго она комфортно существовала в границах, установленных для нее начальством и организацией. Она хотела попробовать поработать в новой обстановке, без той строгой иерархии, которая была характерна для ее семьи. Перспектива пугала ее, но, тем не менее, ей очень хотелось вырваться из тюрьмы ожиданий. Это обычное явление: как писал психолог Роберт Кеган, в процессе взросления нормально переходить от "социализированного Я" (отвечающего ожиданиям других) к состоянию "самоавторизации" (определению независимых ценностей, идей и способов деятельности). Проблема в том, что ваши призраки могут замедлить этот переход.

5. Треугольники.

Легко думать о семейной динамике как о наборе отношений один на один: сын боится отца; сестра затмевает брата. Но треугольники отношений очень важны для определения динамики любой семейной системы. Родители могут никогда не ругать и не наказывать ребенка, когда рядом присутствуют бабушка и дедушка. Или они могут избегать собственных конфликтов, жалуясь друг на друга ребенку. Дети - мастера игры в треугольник, они часто умело переигрывают одного родителя с другим, чтобы получить желаемое.

Подумайте о треугольниках, которые характерны для вашей семьи. Кто составлял три стороны? Какие модели поведения доминировали? Можете ли вы увидеть какие-либо модели, повторяющиеся в вашем поведении в офисе и на руководящих должностях? Помогают или мешают они вам в работе?

В семье Сары главный треугольник состоял из Сары, ее родителей и брата. С точки зрения ее родителей в этом треугольнике Сара была "хорошим" ребенком, а ее брат - "проблемным". Когда родители обращали на нее внимание, это задевало брата, который чувствовал, что она крадет его гром; когда они обращали внимание на него, она чувствовала себя невидимой и игнорируемой. Другой треугольник в семейной ячейке состоял из матери, отца и брата Сары: Когда ее брат получал плохие оценки в школе, он обращался за поддержкой к матери, что возмущало его отца, который предпочитал наказание. В обоих треугольниках члены семьи пытались справиться с мальчиком, который не соответствовал ожиданиям семьи и общества.

Некоторые призраки делают вас стойкими и являются опорой вашего успеха. Празднуйте и развивайте их.

На работе Сара часто оказывалась в треугольнике, подобном первому, упомянутому выше, в котором три стороны образованы начальством, коллегами и ею самой. С точки зрения начальства, она была "хорошим" сотрудником, который послушно оправдывал ожидания и поднимался по карьерной лестнице, в то время как некоторые из ее коллег, которые были менее успешны, становились "проблемами", и в результате они обижались на нее. Осознав это, Сара решила, что в новой компании она будет стремиться к сотрудничеству, а не к конкуренции среди своих коллег.

6. Ожидания и мастерство.

Все родители имеют ожидания от своих детей. Некоторые дети, как Сара, являются верными лейтенантами, которые усердно работают, чтобы соответствовать ожиданиям, и при этом развивают чувство мастерства, которое помогает им стать взрослыми. Другие стараются, но не оправдывают семейных ожиданий и ищут мастерства в других областях. А другие, как брат Сары, сгибаются под тяжестью ожиданий и просто бунтуют. В ходе наших исследований и консультаций мы иногда сталкиваемся с тем, что опытные руководители все еще пытаются соответствовать семейным ожиданиям. Один генеральный директор продолжал собирать награды, чтобы порадовать своих родителей, хотя они уже давно умерли!

Каковы были ожидания вашей семьи? Соответствовали ли вы им? Вы все еще пытаетесь это сделать? Если в ответ на эти ожидания у вас развилось чувство мастерства, в семье или за ее пределами, как вы себя при этом чувствовали? И как это влияет на то, как вы теперь реагируете на ожидания на работе?

Путь к переменам

Призраки вашей семьи - это часть вас. Но хорошая новость заключается в том, что они не должны определять вас. Если вы сможете распознать динамику, которая сформировала вашу раннюю жизнь, вы сможете создать для себя новый путь развития.

Вот несколько полезных шагов для этого:

Идентифицируйте своих призраков.

Просмотрите вопросы, которые мы задали, и запишите краткое описание динамики вашей семьи. Что вас удивляет? Что ставит вас в тупик? Некоторые люди любят сравнивать записи с членами семьи; другие обсуждают свои выводы с друзьями или супругами.

Когда мы просим руководителей выполнить это упражнение, многие из них переживают момент "ага": Они наконец-то понимают, как важные части их сложного личностного пазла сочетаются друг с другом. Некоторые в этот момент чувствуют облегчение, другим становится стыдно, но, прозрев, они открывают в себе возможность перемен. Для того чтобы увидеть полную картину, может потребоваться некоторое время, поэтому будьте терпеливы и постарайтесь не осуждать себя. Один руководитель обнаружил, что причина, по которой он не мог стать более влиятельным лидером на работе, заключалась в том, что в его семье он всегда был тем, к кому все обращались за ответами на проблемы, и он боялся, что, делегируя полномочия, он потеряет свою идентичность. Такие связи часто кажутся очевидными в ретроспективе, но в потоке жизни и работы мы часто просто не замечаем их. Выявляя своих призраков, обратите внимание на то, почему вам может быть трудно или страшно оставить заветную роль или идентичность, даже если вы стремитесь быть другим.

Наметьте цель для изменений.

Посмотрев на свое резюме, подумайте, как ваши семейные призраки влияют на вас на работе. Сначала сосредоточьтесь на том, как они помогают вам. Некоторые призраки делают вас выносливым и являются опорой вашего успеха. Отмечайте их и опирайтесь на них. После этого подумайте о призраках, которые мешают вам. Если бы вы могли изгнать один из них, какой бы это был призрак? Какое изменение поможет вам стать более продуктивным лидером? Нейронаука научила нас, что наиболее эффективным способом изменения поведения является создание новых нейронных путей, а не попытка избавиться от старых, поэтому обязательно сформулируйте свою цель как стремление. Лучше сказать себе: "Слушай и поощряй других к участию", чем "Не захватывай все внимание", потому что первое утверждение направлено на формирование нового поведения.

Правильно сформулируйте цель.

После того как вы определили свою цель, убедитесь, что она сформулирована таким образом, чтобы отвлечь вас от старых триггеров.

Вот как Майкл, один из руководителей, с которым мы работали, справился с этой задачей. Он хотел стать более дальновидным и стратегическим. Но он был выходцем из семьи, где от него всегда ждали, что он отложит свои планы и поможет обездоленной сестре. Неизбежно, иногда он этого не делал, и в такие моменты их мать жестко обрушивалась на него, говоря ему, какой он эгоист. Майкл усвоил эту критику. Как следствие, на работе ему было трудно достичь любой цели, которая вызывала чувство эгоизма. "Распространение моих идей в организации" было одной из таких целей, с которой он боролся. Призраки его семьи хотели, чтобы он закрыл это стремление. Но Майкл понял, что может переформулировать эту цель так: "Внедрить новое видение, чтобы помочь моей организации пережить последние изменения", - и это уже не казалось ему эгоистичным.

Развивайте новые версии себя.

Теперь, когда ваша цель сформулирована, пора сделать первые шаги к изменениям. Для начала соберите информацию о том, как действуют ваши призраки. Когда негативные призраки берут верх? Есть ли предсказуемая динамика или триггеры, которые вызывают их? Когда это происходит, как это влияет на ваши чувства, мысли и поступки? Что пугает вас в переменах? Лучше понимая, когда и почему негативные призраки берут верх и как они мешают вашему развитию, вы откроете пространство для самоанализа и перемен.

Один из способов сделать это - создать то, что эксперт по лидерству Эрминия Ибарра называет "временными собой" - новые версии себя, которые не вызывают призраков. Ключевым моментом здесь является определение ролевых моделей, которые успешно делают то, что вы хотите делать. Неважно, знаете вы этих людей или нет. Проанализируйте все, что вы можете, об их поведении применительно к вашей задаче, и попытайтесь выяснить, как они решали похожие задачи. Поиск нескольких примеров для подражания жизненно важен, потому что вы хотите получить целый спектр моделей поведения, которые можно попробовать без вмешательства ваших призраков.

Подписаться на наш ежемесячный бюллетень Лидерство Качества самых эффективных лидеров постоянно меняются. Читайте наши последние новости. Подписаться Спасибо за подписку! Вы можете просмотреть другие наши рассылки или отказаться от них в любое время, управляя своими предпочтениями по электронной почте.

Сара эффективно справилась с этим шагом. Она начала с изучения женщин-руководителей, которые активно продвигались по карьерной лестнице, но при этом сопереживали и поддерживали своих коллег и сотрудников. Она с удивлением поняла, что не все лидеры беспокоятся о том, что их успехи могут навредить другим. Взяв пример с этих женщин, она создала несколько временных версий себя, чтобы опробовать более ассертивные "я", которые также хвалили сотрудников. Таким образом, она позволила себе сдержать призраков брата и родителей и продолжить работу на посту генерального директора.

Экспериментировать с новыми моделями поведения недостаточно. Важна также рефлексия. Привели ли ваши новые способы поведения к позитивным изменениям? Или старые мысли и чувства все еще мешали вам? Уделяя пристальное внимание своим ответам, со временем вы сможете двигаться в новом направлении.

. . .

В конечном итоге, лидерство - это представление будущего, которое вы хотите создать, для своей организации и для себя. Описанные нами шаги предполагают краткосрочные изменения, и все они важны, но вы можете следовать тем же шагам, разрабатывая долгосрочное видение своего нового "я".

Чтобы полностью раскрыть свой потенциал на работе, задайте себе следующие вопросы: Каким лидером и коллегой я хочу быть через 10 лет? Могу ли я найти или создать место, которое будет гостеприимно и заботливо относиться к человеку, которым я надеюсь стать? Какие семейные призраки я должен принять и отпраздновать, а какие, наконец, оставить позади?

Об авторе

Дебора Анкона - заслуженный профессор менеджмента имени Сели в Слоуновской школе менеджмента Массачусетского технологического института и основатель Центра лидерства Массачусетского технологического института.