Нет ничего более раздражающего, чем совещание, которое продолжается и продолжается. Как руководитель, вы должны следить за тем, чтобы люди не уходили в сторону и не произносили бесконечные речи. Но как удержать людей в фокусе внимания, не превращаясь при этом в задаваку и не подавляя творческий потенциал?
Что говорят эксперты Хорошая новость заключается в том, что управление совещаниями - это не ракетостроение; скорее всего, вы уже знаете, что вам следует делать. Плохая новость заключается в том, что ведение совещания по плану требует дисциплины, и мало кто прилагает усилия, чтобы сделать это правильно. "Дело в том, что люди не задумывались о том, как правильно проводить совещания, или их никогда не учили, или они просто слишком заняты", - говорит Боб Позен, старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, старший научный сотрудник Института Брукингса и автор книги Extreme Productivity. "В наши дни организации движутся все быстрее и быстрее, и мало кто из руководителей успевает заранее продумать свои встречи, - говорит Роджер Шварц, организационный психолог и автор книги "Умные лидеры, умные команды". Но спешка сейчас будет стоить вам больше времени потом". Поэтому, готовитесь ли вы к еженедельному командному совещанию или собираете большую группу для обсуждения стратегии вашего подразделения, важно приложить усилия. Вот как сделать следующее собрание самым продуктивным.
Уточните цель
Вы можете избежать многих проблем, если заранее обозначите причину встречи. Шварц вспоминает, что видел табличку в конференц-зале штаб-квартиры Intel, которая гласила: Если вы не знаете цели вашей встречи, вам запрещено начинать ее". Это мудрое правило. Отправляйте повестку дня и любые справочные материалы заранее, чтобы люди знали, о чем вы будете говорить. Подумайте также о том, чтобы отправить список вещей, которые не будут обсуждаться на собрании. Шварц предлагает перечислять пункты повестки дня в виде вопроса - вместо "Обсудить расписание видео" написать "Когда будут готовы видео?", чтобы показать, какой результат вы имеете в виду. Рядом с каждым пунктом можно также указать роли участников - делятся ли они информацией, предлагают идеи или принимают решение?
Контролируйте размер
Совещания могут выйти из-под контроля, если в комнате слишком много людей. "Есть шанс, что они не будут внимательны или не возьмут на себя ответственность за происходящее, - говорит Позен. Но если людей будет слишком мало, вам может не хватить разнообразия мнений. Приглашайте только тех, кто имеет решающее значение для собрания. "Не считайте, что вы должны пригласить всех, кто когда-либо думал об этой проблеме", - говорит он. "Если вы считаете, что кто-то может обидеться, вы можете разослать служебную записку и проконсультироваться с ними после, чтобы они знали, что происходит."
Задайте правильный тон Как руководитель, именно вы должны позаботиться о том, чтобы люди чувствовали себя достаточно комфортно, чтобы внести свой вклад. "Вы должны быть распорядителем всех идей в комнате, - говорит Шварц. Задайте правильный тон, моделируя мышление, направленное на обучение. Вместо того чтобы использовать это время для убеждения людей в своей точке зрения, будьте открыты для того, чтобы услышать точку зрения других. Объясните, что у вас нет всех ответов, как и у других присутствующих в комнате. Будьте готовы ошибаться. Шварц говорит, что вы хотите, чтобы "участники воспринимали командное совещание как головоломку - их роль заключается в том, чтобы разложить кусочки на столе и понять, как они сочетаются друг с другом".
Управлять болтунами
"Люди часто произносят речи вместо того, чтобы задавать вопросы, - говорит Позен. Трудно прервать бессвязную речь, но иногда это необходимо". Шварц предлагает сказать: "Хорошо, Боб, ты абсолютно прав, и ничего, если мы поговорим об этом позже?". Получив его согласие, вы убедитесь, что он не вернется к своей речи при следующей возможности. Если кто-то склонен к многословию, поговорите с ним заранее или во время перерыва и попросите свести свои комментарии к минимуму, чтобы дать возможность выслушать других.
Контролируйте касательные Иногда дело не в том, что человек слишком долго говорит, а в том, что он поднимает посторонние темы. "Если два или три человека поднимают вопросы, которые связаны между собой, но не имеют отношения к делу, совещание может деградировать, - говорит Позен. Постарайтесь переориентировать их на заявленную повестку дня". В некоторых случаях кто-то может намеренно пойти по касательной. Возможно, он чувствует себя территориальным по отношению к какому-то решению, которое вы принимаете, или ему не нравится направление, в котором вы ведете разговор. Вместо того чтобы обвинять человека в попытке сорвать встречу, спросите, что происходит". Позен советует сказать что-то вроде: "Вы несколько раз отвлекали нас. Вас что-то беспокоит?". Решение основного вопроса поможет успокоить несогласного и вернуть собрание в нужное русло.
Сделайте осторожные переходы
"Обычно лидеры переходят от темы к теме, продвигаясь вперед, когда они готовы к этому", - говорит Шварц. "Но люди не всегда двигаются вместе с вами и могут застрять в прошлом". Прежде чем переходить от одного пункта повестки дня к другому, спросите, все ли закончили с текущей темой. "Вы должны дать людям достаточно свободного времени", - говорит Позен. Это поможет сохранить целенаправленность разговора.
Закончить собрание хорошо
Продуктивное собрание должно закончиться на правильной ноте, чтобы заложить основу для дальнейшей работы. Позен предлагает спросить участников: "Какими мы видим следующие шаги? Кто должен взять на себя ответственность за них? И каковы должны быть временные рамки?". Запишите ответы и разошлите их по электронной почте, чтобы все были на одной волне. Это также помогает в обеспечении подотчетности. "Никто не сможет сказать, что не уверен в том, что произошло на самом деле", - говорит Позен.
Принципы, о которых следует помнить
Делать:
- Уточните цель собрания и разошлите повестку дня заранее
- Поговорите с тем, кто может монополизировать время собрания, до того, как вы войдете в комнату, и попросите его свести комментарии к минимуму
- После встречи разошлите последующее электронное письмо, в котором перечислите следующие шаги, кто за них отвечает и когда они будут выполнены
Не делайте этого:/li>
Пример №1: Пусть каждый будет услышан
Будучи вице-президентом по техническому обслуживанию, ремонту и капитальному ремонту в American Airlines, Билл Коллинз получил задание улучшить отношения компании с профсоюзными работниками. Чтобы помочь наладить разговор, Билл организовал собрания в стиле ратуши с 6 500 сотрудниками компании в Талсе. Он быстро понял, что эти встречи не были эффективными и продуктивными. "Таких собраний не было уже 15 лет, и у людей было много накопившейся тревоги, которую они хотели выплеснуть. Они хотели меня повесить", - говорит он. Собрания были рассчитаны на один час, но часто длились два.
Билл решил внести некоторые изменения. Во-первых, он сделал собрания меньше, разделив их по видам деятельности и сменам так, чтобы на каждом из них было всего около 250 человек. "Они все равно хотели меня повесить, но, по крайней мере, разговор был управляемым", - говорит он. Во-вторых, он изменил тон собрания, открыв его предлагаемой повесткой дня и попросив внести свой вклад. Я говорил: "Вот что мы хотим обсудить. Что вы хотите обсудить?". А если кто-то хотел поговорить о чем-то, чего не было в повестке дня, Билл отвечал: "Мы будем подробно обсуждать эту тему во время вопросов и ответов. Вы не против?" Затем он ждал хотя бы кивка головы, прежде чем двигаться дальше.
Когда Билл впервые рассказал о таком подходе своим коллегам-руководителям, многие выразили обеспокоенность тем, что совещания станут еще длиннее, если у каждого будет возможность быть услышанным. Но он был заинтересован в том, чтобы это сработало. "Естественная тенденция сотрудников - не доверять руководству", - говорит он. "Этот процесс укрепляет доверие". И после первого из этих обновленных собраний у него было необходимое доказательство. "Не было никаких повышенных голосов", - говорит он. Все было спокойно, сердечно, и все закончилось хорошо". Лидеры местного профсоюза сказали, что это было лучшее собрание, на котором они были"."
Пример №2: Активное управление разрушителями Когда Бетси Стабблфилд Лукс заняла пост исполнительного директора HealthRIght, некоммерческой организации, занимающейся политикой в области здравоохранения в Род-Айленде, одной из ее обязанностей было проведение ежемесячных встреч с 20 представителями различных организаций, заинтересованных в реформе здравоохранения, таких как профсоюз, больницы, страховщики и защитники прав потребителей. Цель заключалась в решении проблем и достижении соглашения о том, как организации следует подходить к различным аспектам реформы. В прошлом встречи строились вокруг конкретных тем, но они не имели заявленных результатов или процесса достижения решения. В результате участники часто просто говорили о вопросах, которые их больше всего волновали. "У людей были "горячие кнопки", и они произносили речи о них", - говорит она.
Бетси решила поступить по-другому с повесткой дня: она поместила желаемые результаты каждой встречи в начало. Это помогло сфокусировать разговор. Она также постаралась наладить отношения с людьми, которые, как правило, доминировали в разговоре. "Реформа здравоохранения - это очень широкая - и глубоко чувствительная - тема. Наши члены очень увлечены своими вопросами, и некоторые люди снова и снова вступали в одни и те же дебаты, потому что не чувствовали, что их слышат", - говорит она. Она назначала встречи с этими участниками заранее, до ежемесячного собрания коалиции, чтобы дать им возможность лично высказаться и проверить, насколько она понимает их точку зрения. Затем, когда группа собиралась вместе, она представляла мнение этого человека - с его разрешения - в более сжатой форме.
Для особо трудных людей она назначала кого-то, кто активно управлял ими во время встречи. "Был один человек, который раз за разом произносил одну и ту же речь, - рассказывает она. Поэтому она попросила члена своего исполнительного комитета сесть рядом с ним и, когда он начинал говорить, прерывать его. Член исполнительного комитета делал это уважительно, говоря: "Я думаю, вы приводите отличную мысль", а затем резюмировал свою точку зрения. Это помогало "бредящему" почувствовать, что его мысль была понята. Это также помогло Бетси сосредоточиться на заседании. "Таким образом, не только я играла в "дорожного полицейского", но и он не злился на меня", - говорит она.
Бетси использует эти же подходы и на небольших встречах. "Каждый раз, когда я встречаюсь с несколькими людьми, я использую эту тактику. Когда я собираю в комнате нужных людей, рассылаю четкую повестку дня и заранее разговариваю с теми, с кем возникают трудности, мои встречи проходят гораздо более гладко", - говорит она.
Об авторе
Эми Галло - главный редактор Harvard Business Review, соведущая подкаста Women at Work и автор HBR Guide to Dealing with Conflict. Она пишет и выступает на тему динамики на рабочем месте. Посмотрите ее выступление на TEDx о конфликтах и следите за ней в Twitter по адресу @amyegallo.
- Hbr.org
Поделиться
