Вопреки распространенному мнению, всемогущие эффективные лидеры в стиле мачо - это не те, кто может лучше всего провести свои страны или организации через трудные, неопределенные времена. Скорее, самые эффективные лидеры - это те, кто готов показать свою уязвимость" - кто может признаться себе и другим, когда они ошибаются и что они знают и чего не знают.Чтобы выработать такой стиль руководства, начните с того, что говорите правду; просите о помощи; выходите за пределы своей зоны комфорта; когда вы совершаете ошибку, признайте ее и извинитесь; и вовлекайте других в свой путь самосовершенствования.
Несколько мифов так широко распространены, как представление о том, что лидеры должны выглядеть жесткими и уверенными. По крайней мере, так было до нынешней пандемии, которая обнажила многие слабости волевых, доминирующих лидеров и подчеркнула превосходство тех, кто имеет смелость показать свою уязвимость.
Вспомните, как Дональд Трамп, Борис Джонсон и Жаир Болсонару отвергали вирус, демонстрировали бесстрашную браваду и подрывали призывы носить маску или социально дистанцироваться, подвергая риску других. Напротив, откровенный и основанный на данных подход Ангелы Меркель, Джасинды Ардерн или Санны Марин позволил спасти тысячи жизней и уменьшить экономический ущерб Германии, Новой Зеландии и Финляндии.
Людям в организациях всех типов лучше, когда их лидеры умны, честны и заботливы, когда они предпринимают смелые, потенциально непопулярные действия - когда их внимание сосредоточено на том, чтобы помочь организации двигаться вперед, а не на том, как они выглядят, и уж тем более не на создании ложного чувства непобедимости, которое на самом деле вредит людям.
В сложном и неопределенном мире, требующем постоянного обучения и маневренности, наиболее способными и адаптируемыми лидерами являются те, кто осознает свои ограничения, обладает необходимой скромностью для развития собственного потенциала и потенциала других, а также достаточно смел и любопытен, чтобы устанавливать искренние и открытые связи с другими людьми. Они создают инклюзивную атмосферу в коллективе с психологической безопасностью, которая способствует конструктивной критике и инакомыслию.
Прежде всего, они принимают истину: они больше заинтересованы в понимании реальности, чем в своей правоте, и не боятся признать, что были неправы. Это позволяет им приветствовать критику - не потому, что она нравится им больше, чем остальным, а потому, что они знают, что она необходима для прогресса. В целом, это совсем другой тип, чем лидер в стиле мачо, который редко бывает прав и редко сомневается.
Есть лидеры, которые добились успеха благодаря своему уязвимому стилю. Один из них - Опра Уинфри, ставшая первой в истории чернокожей женщиной-миллиардером благодаря многогранной предпринимательской карьере, в центре которой были уязвимость и подлинность, а сама она жила "изнутри наружу". Другой - Сатья Наделла, который возродил компанию Microsoft, преобразовав ее культуру на основе своих собственных основных движущих сил: смирения, любопытства и постоянного обучения. И третий - Говард Шульц: Когда он вернулся в Starbucks в 2007 году, после того как бизнес пережил значительный спад, он открылся перед своими сотрудниками и прозрачно рассказал о своих проблемах и уязвимостях, что помогло возобновить рост. Хотя они и другие подобные им люди вызывают восхищение, уязвимые лидеры в целом не получили того широкого общественного внимания и похвалы, которых добились мачо, героические лидеры.
Что вы можете сделать, чтобы культивировать более уязвимый стиль руководства? Вот несколько предложений:
Начните с того, чтобы говорить правду. Поделитесь с другими своей откровенной точкой зрения, тем, что вы знаете, и тем, чего вы не знаете. Хотя легко говорить людям то, что они хотят услышать, лучшие лидеры говорят людям правду, какой бы травматичной она ни была. Когда вы ясно представляете себе предстоящие проблемы, вы помогаете своей команде. Открытость в отношении своих слабостей - это высший признак силы.
Просите о помощи. Лидерство - это не героизм. Дело не в том, кто именно руководит; скорее, это раскрытие сил, которые объединяют людей в команду. Это требует от вас честности в отношении своей уязвимости и потребности в поддержке. Такая откровенность повысит их преданность вам и высвободит их идеи и энергию для решения стоящих перед ними задач. Это сделает вашу команду сильнее.
Выйдите за пределы своей зоны комфорта. Одна из причин, по которой так много людей не могут стать высокоэффективными лидерами, заключается в том, что они стагнируют, работая на автопилоте, закрепляя свои привычки и повторяя то, что сработало в прошлом. Вот почему игра на своих сильных сторонах может стать рецептом катастрофы: Если вы не будете работать над своими недостатками, вы не сможете развить новые навыки. Да, в краткосрочной перспективе это сделает вас уязвимым, потому что ваша производительность всегда будет страдать, когда вы осваиваете новый навык или поведение. Но в долгосрочной перспективе это может сделать вас только сильнее.
Когда вы совершаете ошибку, признайте ее и извинитесь. Когда вы так поступаете, неважно, насколько разочарованы люди, они оценят вашу честность и будут доверять вам больше, чем если бы вы им лгали. Кратковременное чувство неуязвимости, которое вы можете испытать, воздерживаясь от признания своих ошибок, (а) недолговечно и (б) иллюзорно. Нежелание признать свою неправоту - это неэффективная стратегия убеждения других в своей правоте, и когда эта стратегия не срабатывает, люди ставят под сомнение не только ваши суждения, но и ваше самосознание.
Вовлекайте других в свой путь самосовершенствования. За свою тренерскую и консалтинговую карьеру мы встречали нескольких лидеров, которые настолько серьезно относились к плану личного развития, что открыто делились со своими командами обратной связью (360s, отзывы о работе, восходящая обратная связь и т.д.). "Слушайте, я не очень хорошо умею давать обратную связь и развивать эффективность других", - сказал один из них своей команде. Поэтому отныне я обязуюсь больше общаться, наставлять других и помогать членам своей команды продвигаться по карьерной лестнице в надежде, что это улучшит мои лидерские качества".
Кроме того, уязвимое лидерство в мире крайней неопределенности и взаимозависимости жизненно важно для достижения прогресса, когда ответы на вопросы не ясны и каждый в организации может поделиться жизненно важными знаниями или идеями. Как отметила одна из нас (Эми) в своей книге The Fearless Organization, "Чтобы работа со знаниями процветала, рабочее место должно быть таким, где люди чувствуют себя способными делиться своими знаниями!"
Об авторе
Эми К. Эдмондсон - профессор лидерства и менеджмента компании Novartis в Гарвардской школе бизнеса. Она является автором книги The Fearless Organization (Wiley, 2018).
- Hbr.org
Поделиться
