"Как мои люди могут с таким энтузиазмом смотреть на то, как парни бьют по мячу деревянной клюшкой, и не заботиться и вполовину меньше о феноменальных деталях, которые они создают для межпланетных ракет?". Старший сотрудник аэрокосмической компании задал мне этот вопрос во время чемпионата мира по футболу.
Действительно, как?
Дело в том, что большинство работающих людей могут с большим энтузиазмом относиться к самым разным вещам в своей жизни, но при этом ходить на работу без энтузиазма и веселья. Люди любят играть, но работа в большинстве своем не приносит особого удовольствия. Шестьдесят девять процентов глав семей в США играют в компьютерные и видеоигры. А 97% молодых людей - ваш формирующийся кадровый резерв - играют в них. Рабочее население, которое получает удовольствие от видео- и компьютерных игр и общается с помощью текстовых сообщений и твитов, не сможет нормально функционировать на большинстве наших рабочих мест, которые слишком часто являются похмельем более ранней эпохи.
Суетливая жизнь организации
Ни один руководитель никогда не скажет: "Давайте сделаем нашу компанию суетливым местом для работы". Тем не менее большинство из них прекрасно справляются с достижением этого результата. Например:
- Бесконечная одинаковость. Люди приходят на работу и, если не происходят кульминационные события, делают по сути одно и то же каждый день до бесконечности - как альпинист, который никогда не видит впереди вершины.
- Малое чувство личных достижений. Большинству людей не хватает четко сформулированных целей. Они могут усердно работать каждый день, но так и не добиться значительного успеха - или неудачи.
- Не праздновать. Отдельные люди в организации могут внести свой вклад в какой-то очень важный проект. Но когда проект удастся - и появится новый реактивный двигатель или новое лекарство, - очень немногие из этих людей будут испытывать ликование от личной победы.
- Длинные промежутки времени. В своей личной жизни люди наслаждаются деятельностью со все более короткими временными промежутками - спортивными соревнованиями, компьютерными играми, перепиской и так далее - в то время как на работе им приходится жить в ледниковых циклах планирования.
Организациям легко развиться в эти модели и навсегда застыть в них. Немногие руководители высшего звена даже не задумываются о том, что можно переделать работу, чтобы сделать ее более веселой и продуктивной.
Кризисы дают подсказку
Подумайте, однако: Когда внезапно поступают заказы клиентов, которые необходимо доставить, или отключается электричество, возникают пожары и другие чрезвычайные ситуации, большинство сотрудников оживают и с духом и энтузиазмом берутся за дело.
Когда в 2010 году 33 шахтера оказались в пещере в Чили, эксперты предполагали, что, если повезет, их удастся спасти через четыре месяца. На самом деле спасатели подняли их на поверхность за два месяца. Когда полет "Аполлона-13" был прерван, программисты переписали часть программного обеспечения за три дня вместо обычных трех месяцев.
У всех этих ситуаций, в которых необходимо было действовать, есть некоторые общие элементы, которые вызывают замечательные результаты:
- Резко сфокусированная, срочная цель
- Очень сжатые сроки
- Автономная команда, поощряемая к экспериментам
- Результаты четко замечены и отмечены
Наш опыт показывает, что, разрабатывая задания с такими игровыми характеристиками и привнося дух веселья, можно оживить работу и добиться такого высокоуровневого, энергичного поведения, которое провоцируется кризисами.
Приправьте культуру
Вот как это может работать практически на любой работе: Независимо от того, насколько долгосрочной может быть цель, выделите несколько подцелей, которые должны быть достигнуты за короткое время - 10 или 15 недель, а не 6 месяцев или год. Для каждой цели следует попросить команду спланировать подход и реализовать его. Вся эта работа должна поощрять веселье и творчество на этом пути. Людей следует поощрять к экспериментам. Успех в конце следует отметить.
Компания Georgia Pacific начала ряд экспериментов, чтобы выяснить, как повысить производительность фабрики. Например, операторы одной бумажной фабрики решили проверить изменение технологического процесса: Обычно каждый оператор при необходимости должен был менять большие валики на бумагоделательной машине, за которую он отвечал. Это была тяжелая, медленная работа. Операторы были уверены, что работу можно ускорить, если позвать на помощь своего коллегу. Поскольку человек на соседней машине мог оказаться недоступен, требовалась значительная гибкость в выборе того, кого позвать на помощь. Они легко доказали, что могут справиться с подобной инициативой. После нескольких продемонстрированных успехов десятки, а затем и сотни таких проектов превратились в общекорпоративный процесс совершенствования стана, который принес сотни миллионов долларов.
Точно так же, прежде чем установить новую крупную систему, команда может протестировать идею. В компании VIA Rail, канадской системе пассажирских железных дорог, разработка новой системы управления запасами (для вагонов общественного питания) шла мучительно медленно. Несмотря на то, что система была установлена лишь частично, начальник отдела обслуживания пассажиров сказал своим сотрудникам отдела снабжения, чтобы они перестали ждать, пока новая система решит проблему. Он попросил их использовать наилучшие имеющиеся у них данные и оценить, что система, если она будет завершена, будет предписывать им делать. Благодаря этому им удалось в считанные недели снизить уровень запасов на значительную величину. Команда не только смогла добиться результата, но и обнаружила ряд способов укрепить новую систему, которая была установлена.
Компания Avery Dennison использовала этот подход для ускорения роста. Несколько подразделений компании выбрали по несколько проектов новых продуктов, которые тянулись в течение нескольких лет. Игра заключалась в том, чтобы команды добились продажи или предложения в течение 100 дней по каждому из этих долгосрочных проектов. Каждый из 13 таких экспериментов принес ощутимые результаты. Члены команды гордились своими достижениями и были полны энтузиазма.
Другие подобные проекты были направлены на повышение качества на заводе по переработке железной руды менее чем за 100 дней, ускорение цикла от заказа до оплаты в производственной компании, а также сокращение времени и затрат на проведение оценки переработки для целей налогообложения. В компаниях, опробовавших такие "игры", сотрудники, не участвующие в них, часто просят включить их в процесс.
Пикантная трудовая жизнь с высокими достижениями не обязательно должна быть монополией астронавтов, предпринимателей, киноактеров и квотербеков НФЛ. Практически любую рутинную работу можно переделать, включив в нее эти игровые качества.
Об авторе
Роберт Х. Шаффер (rschaffer@schafferresults.com) является основателем компании Schaffer Consulting в Стэмфорде, штат Коннектикут. Он также является соавтором книги Rapid Results! How 100-Day Projects Build the Capacity for Large-Scale Change (Jossey-Bass, 2005).
- Hbr.org
Поделиться
