Сделайте проекты школой для лидеров

Лидерство - это ключ к разработке великих продуктов. Что такое великий продукт? Тот, который удивляет и восхищает своих клиентов. Чтобы достичь этой цели, все технические элементы продукта должны хорошо работать вместе как единая система, производственный процесс должен производить все, что требует дизайн, а продукт должен быть доставлен клиентам в превосходном виде. И если разработка отличного продукта не является единичным случаем, если за одним отличным продуктом следует другой и третий, то в результате получается отличное предприятие. Лидерство - ключ к достижению такого рода последовательности.

Два проекта по разработке, в результате которых были созданы отличные продукты - проект FunSaver компании Eastman Kodaka™ и проект принтера DeskJet компании Hewlett-Packarda™ - являются примерами такой последовательности и, не случайно, исключительного лидерства. Первоначальная камера FunSaver "одноразового использования", о которой мы рассказывали во второй статье этого пакета, стала основой для целого семейства продуктов, которые создали значительный бизнес для компании Kodak. Аналогичным образом, проект HP'™ DeskJet, который создал новый сегмент на рынке принтеров, предложив покупателям относительно недорогой, но очень качественный настольный принтер, стал основой для нескольких поколений линейки продуктов, которые сегодня составляют крупный бизнес для HP.

HP'™ DeskJet стал основой для нескольких поколений продуктов.

Простой факт заключается в том, что создать отличный продукт в срок и в рамках бюджета очень сложно. И сделать это, одновременно создавая эффективные долгосрочные возможности, - действительно сложная задача. Но результат - способность постоянно создавать поток отличных продуктов в течение долгого времени - определенно стоит затраченных усилий.

Разработать новый продукт относительно легко в стабильной среде, в которой то, чего хотят клиенты и что предлагают конкуренты сегодня, похоже на то, что они будут хотеть и предлагать через три года. Но когда рынки динамичны или неспокойны, предугадать, как покупатели будут воспринимать и оценивать продукт через два-три года, может быть чрезвычайно сложно, учитывая, что именно огромное количество деталей продукта и то, как они сочетаются друг с другом, определяют, как покупатели воспринимают и оценивают этот продукт. Эти важные детали заключаются в дизайне, эстетике и специфических функциях продукта, а также в производственных процессах, которые определяют его качество и надежность, и в том, как он будет продаваться и обслуживаться. Другими словами, достижение величия означает объединение всех деталей сегодня в целостный пакет, который удивит и порадует покупателей завтра.

Принтер DeskJet является превосходной иллюстрацией. Как и все великие продукты, он достиг совершенства в трех измерениях:

1. Функциональность. Принтер обеспечивал превосходное качество печати (основанное на фирменной струйной технологии HPa™) при беспрецедентной для такого качества цене.

2. Согласованность. Все элементы общей системы, включая дизайн продукта, процесс его производства, а также способ его продвижения на рынке и позиционирования в сознании покупателей, работали вместе, чтобы достичь той цены и качества, к которым стремилась HP.

3. Подходит. Детали дизайна принтера, а также нюансы его формы и характеристик отражали глубокое понимание целевого потребителя и его ожиданий относительно того, что значит превосходный принтер.

Чтобы стать действительно великим, новый продукт должен быть плодом проекта, который также создает возможности, критически важные для успеха будущих продуктов, которые, в свою очередь, критически важны для будущего успеха бизнеса. Если рассматривать проект развития в этом свете, то он является способом, с помощью которого бизнес одновременно и исследует, и создает будущее. Так было в проекте FunSaver, в рамках которого, помимо продукта, была разработана специализированная система автоматизированного проектирования и автоматизированного производства (CAD/CAM) для проектирования пластиковых деталей камеры и пресс-форм, которые будут использоваться для их изготовления. Позволяя членам команды объединять свою работу и давать друг другу немедленную обратную связь, система CAD/CAM дала компании Kodak возможность быстро и недорого разработать не только одну камеру, но и целый ряд продуктов FunSaver. Первое предложение в линейке продуктов было важным, но то, что сделало FunSaver великим бизнесом, - это все продукты семейства.

Система CAD/CAM сделала возможным создание всего семейства FunSaver.

Таким образом, великий продукт и проект, который его создает, должны быть связаны со стратегией бизнеса, которая использует и, в свою очередь, поддерживает силу, присущую им обоим. Должна быть последовательность целей и действий на уровне продукта, проекта и бизнеса. Все это требует лидерства.

Великие продукты и образцы лидерства

Конечно, существует множество способов организации и руководства проектами развития. Группа Manufacturing Vision Group сочла полезным использовать систему из четырех категорий, первоначально разработанную для изучения автомобильной промышленности.1 Каждый способ организации и руководства отличается тем, кто осуществляет руководство, где лежит ответственность за конкретные аспекты проекта и как принимаются решения.

• В функционально организованных проектах главной задачей является решение технических проблем, а не интеграция работы различных функций, поэтому работа по разработке распределяется между функциональными дисциплинами, и ни один человек не несет общей ответственности за весь проект. Лидерство осуществляется в основном в рамках специализированных групп или дисциплин. Несмотря на относительно узкий охват, этот тип лидерства является существенным, поскольку лидеры внутри функций являются техническими специалистами, которые контролируют работу над критическими, функциональными проблемами.

• В проектах с "легкими" организационными структурами, где важнее координировать работу функций и помогать им выявлять проблемы, пересекающие функциональные линии, координатор и команда представителей функций работают как группа поддержки. Они собирают информацию, выявляют возникающие проблемы согласованности, способствуют взаимодействию и решению проблем. Однако реальная власть по-прежнему остается в руках функциональных руководителей. Координатор проекта не отвечает за проект в целом, имеет гораздо меньший статус, чем функциональные руководители, не несет ответственности за людей, фактически выполняющих работу, и не имеет прямого контакта с целевыми клиентами. Однако это не означает, что такой координатор не может оказывать важное влияние на согласованность продукта или процесса, скорость и эффективность проекта; легкий вес не обязательно означает неэффективный или неважный. Действительно, играя координирующую роль исключительно хорошо, координатор легкого проекта может осуществлять форму дипломатического лидерства, способствующего интеграции. Конечно, если организация работает против такого лидерства - если координатор становится не более чем фактическим клерком, который отслеживает события, планирует встречи и публикует протоколы, - тогда легковесность может означать неэффективность.

• В тяжелых проектах интеграция работы является важнейшей и самой важной обязанностью руководителя проекта. Лидер проекта, в идеале влиятельный менеджер с опытом работы в более чем одной функции, отвечает за общий успех проекта. Он или она действует как генеральный менеджер и обладает значительной властью над деталями программы и тем, как эти детали, включая ожидания клиентов, оркеструются и интегрируются в эффективное целое. Другими словами, лидер проекта-тяжеловеса, в отличие от лидеров функционально организованных или легких проектов, контролирует и то, как выполняется вся критически важная работа, и то, как она интегрируется в целое. Лидеру проекта помогает основная команда функциональных лидеров, которые обладают значительным авторитетом в рамках своих дисциплин. Но члены команды преданны проекту, а не своим отдельным функциям. Их первостепенной целью является достижение выдающегося системного решения, а не просто технически элегантной части. Таким образом, команда обеспечивает лидерство как внутри своих функций, так и в рамках всего проекта.

• В проекте, выполняемом выделенной, автономной командой, задачей является создание новой основы или нестандартного мышления. Вот почему выделенная команда меньше и более автономна, чем команда тяжелого проекта, и почему ее лидер действует как предприниматель, открывающий новый бизнес. Как и в тяжелых проектах, лидер несет ответственность за общий успех проекта и за всю работу, критическую для этого успеха. Но в отличие от лидера тяжелого проекта, лидер выделенной команды не преуспевает, осуществляя руководство в контексте установленных структур и методов (и при поддержке установленных функций). Люди, работающие над таким проектом, отстраняются от своих функций и посвящают себя команде. По сравнению с людьми, работающими в проектных командах других типов, эти люди должны быть шире, брать на себя больше работы и добиваться результата без ресурсов и ограничений функциональной организации. Когда требуется помощь со стороны, команда обычно передает работу на субподряд организациям, независимым от материнской компании. Поэтому руководство такой командой означает поиск новых способов выполнения работы, изобретение новых процедур и определение новых ролей.

Когда каждый из четырех способов организации и руководства является наиболее подходящим? Функциональная структура лучше всего подходит для ситуаций, в которых окружающая среда относительно стабильна, а успех зависит от применения относительно узких областей знаний. Легкая система лучше всего подходит для ситуаций, в которых координация несколько более критична, или для небольших проектов. К ним относятся проекты по разработке инкрементных расширений или производных существующих продуктов. Тяжеловесный подход часто лучше всего подходит для выполнения крупных комплексных проектов, в которых время имеет решающее значение. Такие проекты обычно связаны с разработкой продуктов, которые должны удовлетворять существующий круг потребителей и производиться, продаваться и обслуживаться существующей операционной системой. Хорошими примерами являются новый автомобиль или новое семейство компьютеров. Выделенная, автономная команда должна использоваться, когда целью является технический скачок (например, разработка радикально нового процесса), изобретение или выход на новый сегмент рынка, или создание нового бизнеса. Этот подход имеет смысл, когда проект не должен опираться на существующие ресурсы и системы организации.

Руководящие идеи

В бурные 1990-е годы для создания отличных продуктов и формирования долгосрочных возможностей, связанных с бизнес-стратегией, часто требуется сильное, интегрирующее лидерство, которое проявляется в подходах с тяжеловесами и выделенными командами. Для интеграции бизнес-стратегии, концепции продукта и проекта требуется сильное лидерство. Но что делают успешные лидеры для интеграции этих трех уровней? Что отличает их и их команды от обычных, традиционных, среднестатистических?

В успешных попытках, которые изучала группа Manufacturing Vision Group, была обнаружена отличительная, последовательная закономерность, действующая на каждом уровне. Эффективные лидеры - это те, кто видит будущее, которого еще не существует. Более того, они должны связать это видение с конкретными действиями, которые необходимо интегрировать. Поскольку в этот процесс должны быть вовлечены многие другие люди, эта интеграция представляет собой процесс формулирования, коммуникации и реализации, который мы называем "руководящим видением". И это процесс. Эффективные лидеры не просто излагают сценарий будущего. Они обладают способностью видеть будущее, формулировать его в убедительных терминах и воплощать его в ориентированные на действия задачи как для членов проектной команды, так и для людей в специализированных областях, которые поддерживают команду. В этом и заключается суть лидерства в развитии.

Все выдающиеся проекты, изученные группой, имели мощные направляющие видения для бизнеса, проекта и продукта. Кроме того, эти три видения взаимно усиливали друг друга, заряжая энергией людей в командах, концентрируя внимание и усилия на нужных вещах и обеспечивая их выполнение правильным способом. Проект HP'™ DeskJet иллюстрирует, насколько мощным может быть лидерство, когда оно действует интегративно на уровне бизнеса, проекта и концепции продукта.

Проект DeskJet был запущен в подразделении Hewlett-Packard'™ в Ванкувере в 1985 году. Это подразделение было создано в 1979 году для разработки и вывода на рынок принтеров ударного действия. Но к середине 1980-х годов его доля на рынке сокращалась, и его судьба оказалась под угрозой из-за двух основных проблем. Первая была связана с производительностью: появлением лазерных принтеров, которые, хотя и стоили дороже, обеспечивали гораздо более высокое качество печати. Вторая и более непосредственная угроза была связана с ценой: появление матричных принтеров в нижнем сегменте рынка. В ноябре 1985 года, после полного пересмотра линейки принтеров HP, Ванкувер получил и одобрил новый устав от руководства группы: сосредоточиться на разработке принтера для рынка персональных и офисных устройств низкого класса. Проект, разработанный на основе этого устава, должен был взять за основу технологию струйных принтеров HP и развить ее в более дешевую платформу, которая могла бы послужить основой для целого семейства высококачественных продуктов. Целевым первоначальным продуктом, на который были направлены значительные усилия, стал принтер DeskJet.

Итак, перед нами был бизнес, нуждающийся в новой стратегии, проект, направленный на создание новых возможностей, и новый продукт, предназначенный для конкретного рынка. На каждом уровне лидеры Ванкувера разрабатывали свое видение будущего. Именно этот набор направляющих видений и стоящее за ними руководство обеспечили фокус и придали новую энергию и решимость людям, выполняющим реальную работу.

Видение бизнеса.

Видение бизнеса, возникшее в Ванкувере, заключалось в создании нового сегмента рынка. Идея заключалась в создании семейства продуктов с качеством печати, близким к качеству печати лазерных принтеров, но по настолько низкой цене, что они в значительной степени заменили бы недорогие и низкокачественные ударные и матричные принтеры на общем компьютерном рынке. В то время компания Epson практически владела нижним сегментом рынка, занимая 80-процентную долю рынка. Поэтому лидеры Ванкувера представляли себе будущее, в котором HP (с ее запатентованной технологией) станет грозным игроком на розничном рынке компьютерных принтеров. Это не должно было быть одно или двухлетней попыткой. Успех потребовал бы постоянной активности в течение десятилетия.

Видение бизнеса DeskJet заключалось в создании совершенно нового сегмента рынка.

В целом, это не было модификацией устоявшегося подхода. Это было видение будущего, которое должно было позиционировать HP в центре совершенно иного мира. Но для Vancouver альтернативой было забвение. Поэтому старшим менеджерам подразделения не составило труда сформулировать, донести и продать это новое будущее людям, работающим в нем.

Видение проекта.

Одно дело - сформулировать и изложить видение будущего бизнеса. Совсем другое - реализовать это видение путем последовательного выполнения серии проектов в течение определенного периода времени. Именно с такой проблемой столкнулось подразделение в Ванкувере в середине 1980-х годов. Проект DeskJet был намного больше, чем просто поставка одного продукта на рынок. Проект должен был поставить продукт на рынок и начать создание ряда возможностей, которые позволили бы подразделению успешно реализовать серию проектов.

По сути, руководящее видение бизнеса определило программу проекта DeskJet. Создание трех критически важных возможностей доминировало над ним. Во-первых, чтобы успешно реализовать видение бизнеса, подразделение в Ванкувере должно было научиться производить большое количество сложного потребительского продукта по очень низкой цене. Поэтому возможность производства по низким ценам имела решающее значение. Некоторые из этих возможностей включали создание производственных систем, способных обеспечить большие объемы и высокую производительность. Некоторые возможности заключались в том, чтобы заставить инженеров-конструкторов HP создать технологичный дизайн. В результате центральным направлением проекта DeskJet стала интеграция проектирования и производства для создания дизайна, который было бы легко производить в больших объемах, и производственных процессов, которые эффективно обеспечивали бы все, что требовал дизайн.

Второй критически важной возможностью было внедрение струйной технологии на розничном рынке. В том виде, в котором она существовала в середине 1980-х годов, струйная технология обеспечивала очень высокое качество печати. Но дизайн был сложным и дорогим, а продукты, использующие эту технологию, продавались профессиональным клиентам. Требовалась возможность упростить струйный механизм, чтобы сделать его менее дорогим без ущерба для его способности обеспечивать высококачественное изображение - высокое качество, то есть то, которое воспринимается и ощущается розничным покупателем. На начальном этапе проекта сотрудники отдела исследований и разработок Ванкувера знали о многих способах снижения стоимости печатающей головки без снижения качества. Но для достижения низкой стоимости и высокого качества потребовались бы новые решения и новые возможности проектирования.

И наконец, поскольку подразделение выходило на крупносерийный розничный рынок, ориентированный на дилеров, в котором у него было мало опыта, в рамках проекта необходимо было создать возможности для качественного обслуживания этого рынка. Это означало, что продукт должен быть простым в продаже, подключении и эксплуатации без помощи сервисной службы. HP также должна была понимать розничных покупателей, а также дилеров по обслуживанию и поддержке и управлять конвейером розничных заказов и поставок.

Концепция проекта заключалась в создании конкретных возможностей, которые заложили бы основу для семейства продуктов, которые появятся со временем. Проект предусматривал совместную работу дизайнеров, производителей и маркетологов над созданием сегмента и последующей систематической реализацией его потенциала. В этих терминах руководящее видение бизнеса определяло широкие цели, а руководящее видение проекта представляло собой план получения возможностей, необходимых для воплощения видения бизнеса в жизнь.

Видение продукта.

Задача продукта также была ясна. Первое предложение в этой новой линейке продуктов должно было стать сигналом для рынка о появлении чего-то нового и интересного от HP. Оно должно было быть достаточно убедительным, чтобы привлечь клиентов и дилеров, которые не привыкли рассматривать HP как альтернативу при выборе принтеров. Она должна была проложить путь для других предложений, которые последуют за ней. Она должна была заложить фундамент и помочь определить новый сегмент рынка.

Сила концепции продукта заключается в ее способности донести до людей из проектной группы, каким будет опыт использования продукта потребителем. В случае с DeskJet концепцию можно сформулировать довольно просто: лазерный качественный принтер стоимостью менее 1000 долларов. Одна тысяча долларов была психологической точкой перелома на рынке в середине и конце 1980-х годов. Принтер, предлагающий разрешение гораздо более дорогого лазерного принтера, простоту использования, привлекательные функции и цену, близкую к цене матричных принтеров, мог оказать значительное влияние на рынок. Это была убедительная концепция для проектной группы и целевых потребителей.

Концепция DeskJet обладала рядом важнейших характеристик, которые часто встречаются в проектах, где сильное руководство выводит на рынок выдающийся продукт. Прежде всего, концепция была вызывающей: она вызывала в разных частях организации и у разных типов людей общее понимание общей цели проекта. Это позволило дизайнерам, маркетологам и производственникам согласовывать свои индивидуальные повседневные решения с целями проекта в целом.

Помимо того, что концепция вызывала соответствующие реакции, она была еще и долговечной. Руководители проекта владели концепцией. Они поддержали ее и сделали реальной в сознании всех людей, вовлеченных в проект. Особенно в свете необходимости сделать то, чего HP раньше не делала, было важно, чтобы концепция была стабильной и устойчивой, чтобы люди, работающие над проектом, могли с уверенностью двигаться к достижению целей, требующих значительных изменений и инвестиций с их стороны.

И наконец, концепция была простой и легкой для восприятия. Все понимали и относились к концепции необычайно качественного принтера, который можно было бы продавать по невероятно низкой цене. Более того, по мере того как концепция продукта обретала форму, члены команды предприняли необычный шаг: они принесли прототипы в торговые центры. Эти беспрецедентные для HP исследования в торговых центрах позволили получить уникальную информацию о том, как потенциальные покупатели будут оценивать продукт. Позже эти исследования были дополнены личными встречами инженеров с целевыми клиентами. В результате была разработана концепция, которая четко определяла, кто является покупателями, как они будут воспринимать продукт и как будет выглядеть для них действительно привлекательный продукт.

Все понимали и относились к концепции высококачественного принтера по невероятно низкой цене.

Как и видение бизнеса и видение проекта, концепция продукта не была упражнением. Руководители проекта использовали ее для формирования и направления создания DeskJet. В качестве примера можно привести то, как они справились с разработкой печатающей головки и убедили инженеров-конструкторов пойти на попятную и включить изменения, рекомендованные целевыми клиентами.

Печатающая головка. Печатающая головка DeskJet будет иметь решающее значение для успеха принтера. Но разработка недорогой печатающей головки с качеством изображения, близким к лазерному, потребовала технического прогресса как в продукте, так и в производственной системе. Быстро стало очевидно, что устройство печатающей головки, разработка которого потребует передовых знаний в области электроники, механики, гидродинамики и теплопередачи, должно быть одноразовым. Это требование определялось такими обыденными факторами, как объем чернил, который можно хранить на подвижной головке, и долговечность микрокомпонентов, предназначенных для выброса крошечных капель чернил на бумагу.

То, что печатающая головка должна быть одноразовой, означало, что она должна производиться по очень низкой цене и в больших объемах - нетрадиционный подход для организации HP. Кроме того, проект был существенно ограничен по стоимости и времени, учитывая темпы и ритмы рынка. (Проект должен был быть завершен в течение 22 месяцев). Но благодаря ясности концепции продукта руководители команды уже на раннем этапе осознали критический характер печатающей головки и поручили разработку специальной подгруппе. Руководители также творчески структурировали задачи подгруппы. Например, они снизили целевое значение скорости работы печатающей головки, чтобы подгруппа не ухудшала качество печати в своем стремлении к скорости. Затем они поручили группам, работающим над другими деталями, придумать, как сделать принтер более быстрым. Эти усилия позволили подгруппе по печатающей головке добиться еще большего прогресса в резкости изображения, чем было задумано изначально.

Прислушивание к клиентам. Если бы мощная концепция продукта не заставила руководителей проекта поставить под сомнение традиционные методы работы HP, инженеры-конструкторы не совершили бы решающих визитов в торговые центры, чтобы выслушать целевых клиентов. На ранних этапах проекта в результате взаимодействия отдела маркетинга с покупателями в торговых центрах было получено 24 предложения по изменению конкретных характеристик принтера. Но когда маркетинг вернул эти предложения обратно, инженеры отдела исследований и разработок приняли только 5.

В большинстве проектов HP на этом бы все и закончилось. Но руководители проекта DeskJet с самого начала знали, что для HP это будет необычный проект. Если традиционно клиентами компании были инженеры, то на этот раз значительную часть целевых клиентов составляли розничные потребители массового спроса, которые покупали принтер для использования дома и на малых предприятиях. Поэтому с самого начала руководители проекта понимали, что необходимо быть начеку в отношении традиционных подходов HP, которые могут помешать команде достичь своих целей. К ним относилась склонность инженеров-конструкторов основывать проектные решения на том, что нравится им самим и другим инженерам HP, и не уделять должного внимания маркетингу.

Когда инженеры-конструкторы отвергали большинство выводов маркетинга, это вызывало тревогу.

По этой причине руководители проекта позаботились о том, чтобы к маркетологам в команде, которые в обычном проекте HP были бы людьми второго сорта, относились как к равным. Когда маркетологи предложили команде провести рыночные тесты в торговых центрах, руководители проекта поощрили их к этому. А когда инженеры-конструкторы поначалу отвергли большинство выводов, это вызвало тревогу у руководителей проекта. Более того, на этот раз маркетологи не стали безропотно подчиняться инженерам-конструкторам. Под давлением руководителей проекта и маркетинга инженеры-конструкторы (а со временем и другие сотрудники) отправились в торговые центры, чтобы лично услышать, чего хотят их будущие покупатели, и обнаружили, что они действительно хотят еще 17 изменений. Эти функции, включая быстрее сохнущие чернила и более простые способы загрузки или подачи бумаги в устройство, были включены в продукт. Без них принтер DeskJet не оправдал бы своего потенциала.

Связать видение

Эффективность руководства проектом DeskJet обусловлена как формулированием и применением отличительной концепции продукта, так и способностью связать эту концепцию с проектом и видением бизнеса. Помимо воодушевления, вызванного концепцией, членов команды вдохновляло осознание того, что они закладывают основу для целого семейства продуктов HP.

В каждой ситуации лидеры проекта предпринимали действия, которые отвечали как краткосрочным требованиям к продукту, так и долгосрочным стратегическим целям. Вот две иллюстрации.

Раннее вовлечение производства.

С самого начала было очевидно, что активное участие производства в разработке продукта необходимо для создания высококачественного струйного принтера, который можно было бы выгодно продавать по розничной цене менее 1000 долларов. Кроме успешного начала производства портативных калькуляторов в 1970-х годах, компания HP имела лишь ограниченный опыт продаж розничным клиентам и крупносерийного производства. Чтобы достичь этих целей, руководители проекта действовали агрессивно. Например, руководитель проекта (который также был менеджером по НИОКР) создал в рамках организации НИОКР инженерно-производственную группу, которая занималась исключительно проектом DeskJet. Эти инженеры оказывали значительное влияние на инженеров-конструкторов.

Опасности неадекватного руководства

Проект "Фактория будущего" компании Eastman Kodak демонстрирует, как и почему проект по разработке продукта или процесса может потерпеть неудачу, если в нем нет достаточного руководства и убедительного видения. В 1984 году руководители производства пленки (функционального подразделения) и центрального инженерно-конструкторского отдела (корпоративной функциональной группы) согласились, что к 1990 году потребуются значительные новые мощности для финишной обработки 35-мм пленки (резка, перфорация, намотка и упаковка) - процесса, включающего сложное, высокоскоростное, автоматизированное оборудование. Они также согласились с тем, что конкурентное давление диктует компании необходимость разработки новых подходов к финишной обработке, чтобы улучшить показатели стоимости и качества.

Группа инженеров и конструкторов увидела в этом возможность совершить квантовый скачок в технологии финишной обработки. Появившийся проект был назван "Фабрика будущего". В конечном итоге в проекте работало более 100 штатных представителей из пяти функциональных групп Kodak: производственной, инженерно-конструкторской (из которой пришло большинство), технического обслуживания, обеспечения качества и маркетинга. Не было общего руководителя проекта, на которого возлагалась бы большая ответственность, и у каждой группы был свой взгляд на то, что должен был сделать проект.

Люди из инженерной группы были полны решимости как можно больше расширить технологическую оболочку процесса. Они рассматривали проект как возможность (возможно, одну из последних) внедрить передовые технологии в отделку. По их мнению, главное - это скорость и качество - разработка процесса, позволяющего обрабатывать пленку с высокой скоростью без ущерба для качества.

Члены команды с производства рассматривали проект как шанс превратить компанию в "производителя мирового класса", улучшив обработку материалов, рабочие процессы, практику работы и системы. Для них проект представлял собой широкомасштабную работу по совершенствованию, в которой новое оборудование играло важную, но не центральную роль.

Для маркетологов проект представлял собой возможность сократить необходимость переупаковки миллионов рулонов пленки для специализированных рынков. Они видели растущую потребность в различной упаковке для разных каналов и клиентов. Для них разнообразие и гибкость были ключевыми факторами.

На уровне высшего руководства главной задачей проекта было увеличение мощностей для удовлетворения растущего спроса на 35-мм пленку. Хотя улучшения в процессе были бы желательны, высшее руководство считало их второстепенными.

В условиях вакуума лидерства и отсутствия видения на уровне бизнеса, проекта или процесса, усилия "Фабрики будущего" пошли в нескольких направлениях. По мере возникновения конфликтов и несоответствий команда сосредоточила свои усилия на перепроектировании технических элементов процесса, пытаясь создать общую систему, способную удовлетворить сложные интересы и потребности различных функциональных групп. По мере того, как проект становился все сложнее, первоначальный бюджет и время выполнения увеличивались. То, что начиналось как 18-месячный проект, превратилось в пятилетнюю работу.

В то время как проект пытался обрести согласованность, компания Kodak реорганизовала свою деятельность в бизнес-подразделения. В 1987 году руководители нового направления по производству пленок внимательно посмотрели на проект "Фабрика будущего". Они поняли, что пройдет еще два года, прежде чем мощности будут введены в строй, и отменили проект.

Однако не все работы были заброшены. Старшие менеджеры кинобизнеса смонтировали новый отделочный проект. На этот раз они позаботились о том, чтобы новая инициатива опиралась на последовательную стратегию бизнеса и более целенаправленное, последовательное видение проекта и востребованного процесса. Спрос на фильмы рос, поэтому мощности имели решающее значение. Рынок становился все более фрагментированным, что требовало все большего разнообразия упаковки и способности быстро реагировать на изменения в необходимом ассортименте продукции. Новый процесс отделки должен был обеспечить требуемую общую мощность и быть способным производить большой объем продукции при низких затратах. Он также должен был быть быстрым и гибким, чтобы справляться с гораздо более высоким уровнем разнообразия.

Вооружившись гораздо более четким пониманием цели и гораздо более сильным общим руководством, проект "Фабрика будущего" был запущен снова. Под руководством команды бизнес-подразделения проект использовал улучшения в традиционных технологиях и множество новых идей в области операционной гибкости, обработки материалов, рабочего процесса и систем для достижения своих целей. В итоге "Фабрика будущего II" добилась значительного успеха.

На самом раннем этапе проектирования они составили контроль