Хорошее поведение может распространяться так же, как и плохое. Ключ к высвобождению доброты в вашей организации - это создание условий, при которых она станет заразительной. Возьмем, к примеру, компанию Mercedes-Benz USA, которая хотела убедиться, что проявляет сострадание к каждому клиенту, взаимодействующему с маркой. Компания призвала своих дилеров и сотрудников присоединиться к низовому "движению доброты", и это сработало.
Просматривая заголовки газет или включая на несколько минут кабельные новости, легко прийти к выводу, что мы живем в суровые, злые, разделительные времена. Но недавняя колонка в Washington Post напомнила мне об истине, которую еще легче упустить из виду: Как плохое поведение имеет тенденцию распространяться, так и хорошее поведение тоже распространяется. Доброта, оказывается, заразительна. В колонке освещается работа психолога из Стэнфорда Джамиля Заки, который документирует то, что он называет "позитивным конформизмом". В его исследовании "участники, которые считали других более щедрыми, сами становились более щедрыми". Это говорит о том, что "доброта заразительна и может распространяться среди людей, принимая по пути новые формы".
Понимание Заки жизненно важно для улучшения общества, но оно применимо и к компаниям. Почти каждый руководитель, которого я знаю, хочет, чтобы его или ее коллеги выходили за рамки обычных стандартов обслуживания, поражали клиентов своей добротой. Многие из этих руководителей также считают, что достижение этой цели в основном является вопросом политики и процедур - доброта как директива. На самом деле, способ высвободить доброту в вашей организации - это относиться к ней, как к заразе, и создать условия, при которых все заразятся ею.
Рассмотрим один поучительный пример. Недавно я погрузился в процесс преобразования системы обслуживания клиентов Mercedes-Benz USA, подразделения по продажам и обслуживанию немецкого автопроизводителя. Когда Стивен Кэннон стал президентом и генеральным директором Mercedes-Benz USA, он понял, что успех заключается не только в автомобилях. Речь идет о том, насколько люди, продающие и обслуживающие автомобили, заботятся о них и насколько великодушно они себя ведут. "Каждая встреча с брендом", - заявил он, - "должна быть такой же необычной, как и сама машина". И почти каждая встреча с брендом, как он понимал, сводилась к личной встрече с человеком в дилерском центре, который мог либо вести себя так, чтобы запомниться, либо вести себя заурядно, как ведет себя большинство людей в большинстве дилерских центров.
Кэннон также понимал, что если он хочет повлиять на поведение более чем 23 000 сотрудников дилерских центров Mercedes, то не существует книги правил, которую он мог бы написать для создания культуры связи и сострадания. Вместо этого он должен был убедить дилеров и их сотрудников присоединиться к низовому "движению", которое относилось бы к доброте как к заразе.
"Не существует научного процесса, алгоритма, чтобы вдохновить продавца или сотрудника сервисной службы сделать что-то необычное", - сказал мне Кэннон. "Единственный способ добиться этого - обучить людей, воодушевить их, побудить их. Дайте им разрешение подняться до уровня, когда появится повод что-то сделать. Речь идет не о том, чтобы следовать инструкциям. Речь идет о прыжке веры".
За последние несколько лет этот прыжок веры привел к появлению всевозможных повседневных актов доброты. Один дилер, закрыв сделку, заметил в документах, что у клиента день рождения. Он заказал торт, и когда клиент приехал за машиной, устроил праздник. Потом была клиентка, у которой спустило колесо по дороге на выпускной сына. Она в панике заехала в дилерский центр Mercedes и объяснила проблему. К сожалению, на складе не оказалось сменных шин для ее модели. Менеджер по обслуживанию побежал в салон, поднял домкратом новый автомобиль, снял одну из шин и отправил мать в путь. "У нас так много подобных историй", - говорит Кэннон. "Они о том, как люди выходят за рамки своих возможностей, потому что им не все равно, что делать".
В заразе Mercedes-Benz был еще один ингредиент. Оказалось, что для сотрудников, работающих на переднем крае, проявлять доброту по отношению к клиентам более естественно, если их мотивирует искренняя гордость за то, что они делают. Гарри Хайнекамп, 15-летний ветеран Mercedes-Benz USA, стал первым в истории генеральным менеджером по работе с клиентами. Когда Хайнекамп и его команда проехали по стране, они обнаружили, что "гордость за бренд не так сильна, как мы думали, а уровень вовлеченности в работу не так глубок, как мы думали". Что их действительно шокировало, так это то, что почти 70 процентов сотрудников, работающих на передовой, никогда не выезжали на автомобилях за пределы дилерского центра. Они ремонтировали их, заказывали для них запчасти, но никогда не садились за руль на открытой дороге.
Как могут люди искренне гордиться маркой, задался вопросом Хайнекамп, если они сами никогда не испытывали острых ощущений от вождения автомобиля Mercedes-Benz? Поэтому он создал программу, в рамках которой все 23 000 сотрудников дилерских центров получили возможность сесть за руль нового "Мерседес-Бенц" на 48 часов. Компания поставила почти 800 автомобилей, что обошлось в миллионы долларов. Сотрудники часто приурочивали свое пребывание за рулем к важным событиям - забирали бабушку на 90-й день рождения, везли дочь и ее друзей на празднование 16-летия, привозили новорожденного из роддома. Участники делали фотографии, снимали видео, а в одном случае даже написали песню в стиле рэп, чтобы запечатлеть свои 48 часов.
"Реакция была просто потрясающей", - сказал мне Хайнекамп. Он создал внутренний веб-сайт для сбора и распространения историй. "Конечно, люди очень хорошо узнали автомобили. Но самой большой частью была гордость".
Это восходящее, коллегиальное отношение к клиентам в Mercedes-Benz USA является мощным примером трансформации сервиса. Это также напоминание для лидеров в любой сфере: Вы не можете приказать людям быть добрыми, но вы можете вызвать заражение добротой.
Об авторе
Билл Тейлор является соучредителем Fast Company и автором книги Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways. Узнайте больше на сайте williamctaylor.com.
- Hbr.org
Поделиться
