Сценарии: Стрельба наперегонки

Недавно я обсуждал анализ сценариев с одним известным футуристом. После того как я прослушал его презентацию набора из шести сценариев, он спросил меня, что я думаю. "Это было прекрасно написано, хотя и сложно", - ответил я. Когда на меня надавили, я признал, что это было "непроходимо". Я добавил: "Менеджеры, которые его услышат, не будут знать, что с ним делать". На что консультант ответил: "На самом деле это не моя забота. Я просто излагаю им возможности. Менеджеры сами должны знать, что им делать. Я не могу им указывать."

Эта небольшая иллюстрация указывает на ключевую проблему сценарного планирования: интерфейс сценариев и лиц, принимающих решения, игнорируется или пренебрегается. Под интерфейсом я имею в виду точку, в которой сценарий действительно затрагивает аккорд в сознании менеджера - момент, когда он приобретает для него реальный смысл. Тот факт, что те, кто отвечает за подготовку сценария, не чувствуют никакой ответственности за интерфейс, является основной причиной того, что, несмотря на логическую привлекательность сценариев для менеджеров, разочаровавшихся в прогнозах, сценарное планирование практически не развивается.

Сценарии, которые просто количественно описывают альтернативные результаты очевидной неопределенности, никогда не вызывают энтузиазма у команды менеджеров, даже если все альтернативы правдоподобны. Большинство руководителей не любят сталкиваться с такими альтернативами. Они жаждут некой "определенности", когда имеют дело с неопределенностью, которой является бизнес-среда, даже если им приходилось обжигаться на прогнозах в прошлом.

Те же самые менеджеры, которые могут легко выбирать между различными направлениями действий, когда они контролируют ситуацию, часто оказываются в затруднительном положении, когда сталкиваются с альтернативными вариантами будущего, которые они не могут контролировать и не очень понимают. Причина отчасти историческая: многие менеджеры развивали свои навыки в 1950-х и 1960-х годах, в эпоху, характеризующуюся необычайно высоким уровнем экономической предсказуемости. Быть компетентным тогда означало знать правильный ответ; считалось некомпетентным или непрофессиональным говорить: "Все может пойти так или иначе".

На самом деле, сценарии часто популярны среди менеджеров среднего звена, которым не приходится принимать потрясающие, окончательные решения. На самом деле именно топ-менеджеры - те, кто несет окончательную ответственность за долгосрочную стратегию компании, - считают сценарии бесполезными. Большинство из них поднялись на вершину крупных организаций благодаря своему здравому смыслу. Они гордятся этим суждением и доверяют ему; вера в него - одна из их ключевых мотиваций. Обычный анализ сценариев сталкивает их с неопределенностью, в отношении которой они не могут использовать свои суждения. Поскольку они не могут использовать то, что считают своим лучшим качеством, они часто говорят: "Зачем возиться со всеми этими сценарными штучками? Будем жить как прежде". Стремление высшего руководства к созданию основы, в которой можно было бы применять правильные суждения, настолько сильно, что многие руководители продолжают полагаться на прогнозы, даже зная, что прогнозы часто упускают критические поворотные моменты в деловой среде, и даже когда они уже пострадали от плохих прогнозов.

То, что отличает сценарии принятия решений Shell от анализов первого поколения, описанных в моей предыдущей статье, не является в первую очередь техническим аспектом; это другая философия, связанная с восприятием и суждениями руководства.1 Технические аспекты сценариев принятия решений вытекают из этой философии. Почти по определению, сканирование бизнес-среды и кристаллизация полученных результатов в наборе сценариев означает работу с миром за пределами корпорации: например, эволюция спроса, предложения, цен, технологии, конкуренции, изменения делового цикла и так далее. Но это лишь полуправда, и опасная, потому что есть и другая половина. Поскольку сырье для сценариев делается из этого "космического материала", не осознается, что необходимо нечто большее: сценарии должны ожить во "внутреннем пространстве", микрокосме менеджера, где разыгрывается выбор и осуществляется суждение.

Сценарии имеют дело с двумя мирами: миром фактов и миром представлений. Они исследуют факты, но их цель - восприятие в головах лиц, принимающих решения. Их цель - собрать и преобразовать стратегически важную информацию в новое восприятие. Этот процесс трансформации не является тривиальным - чаще всего он не происходит. Когда же это получается, то это творческий опыт, который вызывает искреннее "Ага!" у ваших менеджеров и приводит к стратегическим открытиям, недоступным уму.

Я обнаружил, что достижение этого управленческого "Ага!" является настоящей проблемой сценарного анализа. Оно не просто приходит, когда вы представили все возможные альтернативы, независимо от того, насколько красноречивы ваши слова или как красиво нарисованы ваши графики. Это происходит, когда ваше сообщение достигает микрокосмоса лиц, принимающих решения, заставляет их подвергнуть сомнению свои предположения о том, как устроен их деловой мир, и заставляет их изменить и реорганизовать свои внутренние модели реальности.

Установка

Анализ сценариев требует, чтобы менеджеры прежде всего понимали силы, движущие их бизнес-системами, а не полагались на прогнозы или альтернативы (то есть чужое понимание и суждение, кристаллизованное в цифре, которая затем становится заменой мышления). Использование сценариев так же отличается от прогнозов, как дзюдо от бокса: вы хотите использовать внешние силы для своего конкурентного преимущества и заставить их работать на вас, чтобы два плюс два равнялось пяти или даже больше. Вы не обретете практически никакой силы, просто принимая экспертную информацию о результатах, таких как будущая цена на нефть или будущий уровень спроса; сила приходит с пониманием сил, стоящих за результатом. Сценарии должны помочь лицам, принимающим решения, развить собственное чувство природы системы, действующих в ней сил, неопределенности, лежащей в основе альтернативных сценариев, и концепций, полезных для интерпретации ключевых данных.

Сценарии структурируют будущее на предопределенные и неопределенные элементы (см. Рисунок I). Основа сценариев решений заключается в исследовании и расширении предопределенных элементов: уже произошедшие события, последствия которых еще предстоит развить, взаимозависимости в системе (неожиданности часто возникают из-за взаимосвязи), переломы в тенденциях или "невозможное". Сценарии принятия решений исключают невозможное развитие событий; они отрицают гораздо больше, чем утверждают.

Экземпляр I 1975 глобальная структура

Сейчас я рискну и опишу сценарный анализ десятилетней давности. Это риск, потому что темой сценария является деловой цикл, а ни одна тема не грозит наскучить читателю так, как прошедший деловой цикл. Несмотря на это, обсуждение важно, потому что:

1. Возможно, мы находимся на вершине делового цикла, и может начаться рецессия с серьезными последствиями, учитывая хрупкость мировой экономики. Меня беспокоит, что так мало компаний проанализировали последствия для них экономического развития, выходящего за пределы диапазона неожиданностей. Макроэкономисты могут обсуждать непредвиденные обстоятельства, но менеджеры - нет.

2. Анализ сценариев, который я представил в первой статье, был несколько нетипичным. В нем речь шла об экономическом сбое такого масштаба, с которым мы не часто сталкиваемся. Более того, мы полагали, что сбой был предопределенным фактором; реакция на него была неопределенной.

Следующий пример касается более типичных циклических колебаний. Мы представили его в мае 1975 года, когда мир был почти на дне самой тяжелой рецессии со времен Второй мировой войны.

Анализ предопределенных элементов

Когда нефтяной шок 1973-1974 годов сделал реальностью сны и кошмары, описанные в сценариях, рассмотренных в моей первой статье, менеджеры Shell (как и менеджеры повсюду) перенаправили свое внимание на краткосрочную перспективу, сосредоточившись на экономическом росте, спросе на нефть, инфляции, процентных ставках и своих непростых отношениях с поставщиками ОПЕК. В 1975 году мы учли их опасения, разработав среднесрочные сценарии для порогов. Предварительно определенные элементы этих сценариев были следующими.

Первая волна-инфляция.

Как большой камень, упавший в озеро, рост цен на нефть в 1973 году породил серию волн, начиная с инфляции, которая была выше, чем это следует из простой арифметики затрат по системе (в среднем всего 3% или 4%). Бурно развивающиеся мировые экономики уже были выведены из равновесия до нефтяного шока и пострадали от высокой инфляции. Более того, огромный общественный резонанс, связанный с ростом цен на нефть (сопровождавшийся сокращением добычи и выборочным эмбарго), заставил основных экономических игроков - профсоюзы, предпринимателей и потребителей - переоценить реальные инфляционные последствия. Такая чрезмерная реакция подлила масла в огонь, ускорив темпы инфляции.

Вторая волна - дефляция.

С середины 1974 года последовало сокращение спроса до уровня значительно ниже производственных мощностей. Дополнительный отток денежных средств в ОПЕК действовал как внешний акцизный налог на потребительский спрос в размере около 60 миллиардов долларов в год - или 2,5% от экономики стран ОЭСР. Государственная антиинфляционная политика способствовала тому, что спрос оказался намного ниже производственного потенциала. Экономическое домино падало одно за другим:

• Автомобильная промышленность, всегда находящаяся на грани дискреционных расходов и уязвимая как к реальному росту цен на бензин, так и к "нефтяной связи" в сознании потребителя, испытала немедленный спад с обширным мультипликативным эффектом на весь экономический баланс.

• Строительство и строительство, также являющиеся мощным двигателем экономической активности, упали примерно через шесть месяцев, поскольку антиинфляционная политика правительства вызвала кредитный кризис.

• Мировая черная металлургия оставалась островком продолжающейся высокой активности в течение девяти месяцев после нефтяного шока. Ее поддерживали накопившиеся заказы (например, от судостроительных верфей) плюс некоторое накопление запасов. Крупные заказы из коммунистического мира способствовали тому, что она оставалась на плаву дольше, чем другие отрасли. Однако в конечном итоге спад в автомобильной и строительной промышленности оказал эффект домино на черную металлургию.

Два других действия углубили рецессию. Во-первых, компании резко сократили товарные запасы. Введение кредитного контроля в условиях сокращения спроса и ожидания падения цен гарантировало резкое сокращение запасов. Когда запасы сокращаются на восемь дней, это эквивалентно отказу от шести месяцев 5% экономического роста; во многих сегментах запасы сократились более чем на восемь дней. Далее, потребительские расходы, долгое время являвшиеся стабильным двигателем экономики стран ОЭСР, резко сократились. Впервые с начала восстановления экономики в начале 1950-х годов потребители перестали покупать, увеличили сбережения и начали беспокоиться о будущем. В результате рецессия стала самой серьезной со времен Второй мировой войны (см. Рисунок II).

Выставка II Снижение промышленного производства по сравнению с предыдущим циклическим пиком

Встреча на выборах.

В 1976 году правительства Японии, Германии и США предстанут перед избирателями. Если верен трюизм, что люди голосуют своими карманами, то председательство в период рецессии - это приглашение к поражению на выборах. Таким образом, стимулы для действующих правительств идти на рост были непреодолимыми.

Рефляция в перспективе.

Политики не только предвидели выборы 1976 года, но и прекрасно понимали, что большая часть трудностей, перенесенных в 1975 году, была ненужной и вызванной ими самими - дефляция была слишком жесткой. При столь широком распространении избыточных мощностей правительства могли спокойно проводить рефляцию, а увеличение объема производства могло привести к снижению цен на единицу продукции и дальнейшему сдерживанию инфляции. Такая рефляция была бы в значительной степени самофинансируемой за счет налогообложения растущих доходов, продаж и прибылей, а также снижения расходов на выплату пособий по безработице.

Долговременная безработица становилась очевидной социальной проблемой. Безработица больше всего бьет по молодым. Лишь немногие правительства могли позволить себе ничего не предпринимать в связи с перспективой того, что третий выпускной класс перейдет из класса в класс и окажется в списках получателей пособий.

Все эти предопределенные элементы в совокупности делали практически уверенным, что правительства предпримут попытку рефинансирования.

Достижение пика

Мы потратили много времени на разработку предопределенных элементов и понимание недавнего прошлого. Вкратце напомним, что менеджеры будут принимать сценарии только тогда, когда их общие, предопределенные элементы войдут и развернутся в их сознании. Мы называем этот процесс "укоренением", потому что сценарии сами по себе - то есть как простое описание альтернативных вариантов развития событий - будут эффективны и живы в умах менеджеров так же долго, как дерево без корней. Я видел, как многие сценарии постигла такая участь.

То, что экономика будет восстанавливаться, было в значительной степени предопределено. Что было неизвестно весной 1975 года, так это сроки и характер восстановления. Чтобы прояснить силы, движущие дальнейшим развитием системы, и ее критические неопределенности, мы разработали два сценария восстановления:

Сценарий "Бум и крах" предусматривал активное восстановление, которое содержало семена собственного разрушения.

Сценарий "Сдержанный рост" предполагал некое "продирающееся сквозь грязь" восстановление, которое в корне отличалось бы от предыдущих восстановлений бизнес-цикла.

Мы также рассматривали возможность того, что рефляция не произойдет; однако наш сценарий "Непредвиденные обстоятельства депрессии" казался настолько маловероятным, что мы не сочли его подходящим для планирования. Три варианта представлены на рисунке I.

Бум и буст: серия сюрпризов

Бум и буст описывал экономический мир, более характерный для 1950-х, чем для 1960-х годов. Будут развиваться циклы большей амплитуды и меньшей продолжительности. Мы считали, что чем дольше откладывалось восстановление, тем вероятнее был этот сценарий - поскольку правительства прибегали к паническим мерам для оживления экономики.

Первый сюрприз - быстрое восстановление.

Восстановление будет не теплым, а быстрым, сильным и мощным, поскольку экономика некоторых стран, например США, вырастет на 11% или 12% за 18 месяцев. Такой рост был бы похож на то, как если бы экономика размером с Британию появилась на карте мира в один момент. Такой подъем не означал бы впечатляющих достижений; он лишь отразил бы глубину вмятины 1973-1975 годов в экономике - эффект "витой пружины".

Второй сюрприз - нефтеемкое восстановление.

Сообщения о смерти ОПЕК, по нашему мнению, были преждевременными. Даже если новости об экономии энергии могли бы убедить правительства в том, что западные меры по экономии могут свести на нет переговорную силу ОПЕК, такое бахвальство не выдерживает анализа. Снижение потребления нефти стало результатом не фундаментального изменения поведения, а главным образом рецессии, которая сократила как промышленный, так и потребительский спрос. Бум в 1976 или 1977 годах позволил бы большинству потребителей вернуться к прежним моделям поведения и потребления. Экономический рост в 1976-1977 годах должен был бы подпитываться ростом спроса на энергию, особенно на нефть (см. Рисунок III).

Рисунок III Мировой спрос на энергию

Третий сюрприз - бурный рост импорта нефти в США.

Рост импорта нефти в США легко положит конец разговорам о "Проекте независимости", целях президента Джеральда Форда по сокращению импорта и проектах альтернативной энергетики. По нашим оценкам, при таком сценарии импорт нефти в США увеличится на 2,5 миллиона баррелей в день в 1976 году (больше, чем общий импорт Великобритании или текущий экспорт Кувейта), и еще на 2 миллиона баррелей в день в 1977 году (в совокупности больше, чем общее потребление энергии в Великобритании).

Поскольку мы полагали, что нормальное восстановление экономики будет эквивалентно внезапному созданию новой экономической нации, теперь можно добавить, что эта новая нация будет почти полностью зависеть от ближневосточной нефти. Страны-потребители снова окажутся в ловушке.

Четвертый сюрприз - стагнация альтернативной энергетики.

Страны обнаружат, что программы альтернативной энергетики состоят в основном из пустых слов и бумажных тигров. Большинство атомных электростанций работают значительно ниже проектной мощности, а строительство многих из них было отложено или отменено. Мало что было сделано в угольном секторе. Страны ОЭСР не достигли целевых прогнозов по производству угля. Мир далеко ушел от программ катастроф, которые были разработаны в мрачные дни нефтяного эмбарго. Альтернативные источники энергии мало что могли сделать для ослабления зависимости стран-потребителей от ближневосточной нефти.

Пуск - вторая рецессия.

Высокая инфляция - приближающаяся к гиперинфляции во многих слабых странах ОЭСР - угрожала устойчивому восстановлению. Темпы инфляции, превышающие самые высокие уровни 1974-1975 годов еще на 5%, стали бы политически и социально невыносимыми, сигнализируя правительствам, что бум выходит из-под контроля. Их реакцией стало бы повторное применение дефляционных мер, включая кредитные ограничения, повышение процентных ставок, контроль за импортом нефти и ограничения на ее потребление. Так же как восстановление будет удивительно быстрым, так и спад может быть резким. Запасы будут играть важную роль: наращивание запасов, начиная с глубин текущего спада, будет способствовать росту производства во время подъема. Но по мере исчезновения ликвидности перед лицом сильных дефляционных мер запасы будут быстро истощаться, что сделает спад еще более резким.

Насколько вероятен сценарий "Бум и спад"? Поскольку он имел драматические последствия для всех секторов мировой экономики и, в частности, для нефти, нам было трудно уделить равное внимание другому сценарию. Тем не менее, в 1975 году мы все еще считали его менее вероятным, чем его альтернатива - "Сдержанный рост". Хотя мы не делали никаких прогнозов относительно начала бума, мы были готовы предположить, что чем дольше длится восстановление экономики, тем более вероятен сценарий "Бум и крах".

"Сдержанный рост: новый экономический мир"

Все в сценарии "Бум и крах" было нормально; "сюрпризы" были типичными для бизнес-циклов. Сценарий "Ограниченный рост" был построен на более реальной неожиданности: восстановление экономики будет более медленным и затяжным, чем любой подъем после Второй мировой войны.

Внутренняя логика этого сценария заключалась в том, что тенденция высоких темпов роста последних 25 лет завершилась - не только из-за нефтяного шока и затмения Бреттон-Вудского валютного порядка, но и потому, что сам успех послевоенной экономики влечет за собой ограничения на продолжение активного роста. Вместе с беспрецедентным экономическим ростом пришли беспрецедентные ожидания в отношении более высоких стандартов жизни и более впечатляющих программ социального обеспечения. Высокие ожидания породили новую экономическую жесткость, поскольку правительства были вынуждены постоянно повышать налоги для оплаты этих социальных программ. Более того, промышленно развитые страны теперь медленнее менялись и приспосабливались к неожиданностям - будь то нефтяной кризис или новые конкуренты, такие как Япония и индустриальные страны Юго-Восточной Азии.

Ограниченный рост будет характеризовать первые годы этого нового экономического мира, в котором все двигатели роста - потребление, международная торговля, государственные расходы и инвестиции - будут работать с меньшей силой.

В качестве изменения, которое мы назвали длительным "технологическим спадом", особое внимание уделялось инвестициям. С конца Второй мировой войны и до начала 1970-х годов лучшие новые технологии в базовых отраслях промышленности могли по своим достоинствам превзойти существующие технологии. Новый сталелитейный завод, например, был экономичнее существующего на тонну мощности; новые цементные и бумажные заводы, новые нефтеперерабатывающие заводы и танкеры, а также новые электростанции регулярно оказывались более эффективными, чем предыдущие технологии. Однако, начиная с начала 1970-х годов, такой технический прогресс не мог победить растущие затраты. Теперь приобретение существующих мощностей обходилось дешевле, чем заказ новых.

В течение, возможно, 10-15 лет удельные капитальные и эксплуатационные затраты почти всех новых заводов в базовых отраслях промышленности будут превышать стоимость существующего оборудования. Это, очевидно, будет препятствовать новым инвестициям в отрасли, которые были двигателем послевоенного экономического роста, и усилит инфляционное давление. Мы проанализировали другие двигатели роста: государственные расходы приведут к дефициту бюджета и большей жесткости; потребительские расходы изменятся в связи с завершением жизненного цикла большого числа потребительских товаров длительного пользования; международная торговля будет характеризоваться нарастающими дисбалансами и трениями.

Общим выводом было то, что перспективы экономического роста будут значительно ниже прошлых достижений. Это подтвердило один из наших долгосрочных сценариев, представленных в 1974 году: через этот период ограниченного роста мы вступим в совершенно новый "мир внутренних противоречий": мир низкого экономического роста, который будет резко контрастировать с бурно развивающимися экономиками последних 25 лет.

Достижение берега

Позвольте мне привести последний пример того, как глобальные сценарии используются для привлечения внимания к конкретным вопросам или проектам. Сценарии подобны вишневым деревьям: их плоды растут не на стволе и не на крупных ветвях, а на маленьких веточках. Ствол и сучья нужны дереву, чтобы вырастить маленькие веточки.

Глобальные сценарии, которые я описал, соответствуют стволу дерева; страновые сценарии, разработанные национальными операционными компаниями Shell, можно сравнить с сучьями. Они учитывают предопределенные и неопределенные элементы, характерные для их стран. Плоды собираются с маленьких веточек. Это сценарии, которые фокусируются на конкретном стратегическом вопросе, рынке или инвестициях.

Один из таких наборов фокусированных сценариев связан со спросом на нефть ОПЕК по сравнению с нефтью, получаемой из других источников. Поскольку нефть ОПЕК является балансирующим фактором в мировой энергетической системе, ее колебания отражают циклические экономические колебания, но усиленные в несколько раз. Снижение экономической активности приводит к большему снижению мирового потребления нефти, что в свою очередь приводит к гораздо большему снижению спроса на нефть ОПЕК. Причины этого следующие: во-первых, энергоемкие отрасли (такие как цементная и сталелитейная) более чем пропорционально страдают во время рецессии; во-вторых, альтернативные источники энергии обычно дешевле нефти; в-третьих, за нефть ОПЕК, в отличие от отечественной нефти, приходится платить в иностранной валюте.

При подъеме экономики небольшой рост мирового спроса на энергию приведет к большему росту спроса на нефть и еще большему росту спроса на нефть ОПЕК. Например, в сценарии "Бум и спад" 13%-ное увеличение мирового спроса на энергоносители в первые два года восстановления приведет к 23%-ному увеличению мирового спроса на нефть и 34%-ному увеличению спроса на нефть ОПЕК. Как этот спрос будет сочетаться с имеющимся предложением? Производство нефти ОПЕК колеблется в узкой полосе между двумя опасными зонами (см. Рисунок IV). Технические возможности производства и политическая готовность к производству определяют верхнюю полосу, которая опасна для стран-потребителей нефти; порог "недовольства ОПЕК" показан в нижней полосе, которая опасна для нефтедобывающих стран, поскольку солидарность и дисциплина ОПЕК подвергаются серьезному стрессу.

Индикатор IV Границы добычи ОПЕК

В качестве иллюстрации мы провели две симуляции (показаны на рисунке IV). Изменения спроса, заложенные в нормальном буме, начавшемся в конце 1975 года, проявились бы зимой 1976-1977 годов, когда предложение было бы ограничено, а цены находились бы под сильным давлением. Бум, начавшийся в конце 1976 года, был бы менее опасным.

Оглядываясь назад

В период восстановления в 1976-1978 годах экономика развивалась в основном в соответствии со сценарием ограниченного роста. Мы действительно познакомились с миром внутренних противоречий. То, что до 1973 года было нижним пределом ожиданий долгосрочного экономического роста, теперь стало потолком. Многие менеджеры Shell понимали, что вступают в эпоху замедленного роста, и соответствующим образом хеджировали свои бизнес-планы. Когда в 1980-х годах потребовались бережливость и реструктуризация, Shell была готова, потому что начала действовать заблаговременно. То, что Shell раньше других увидела этот новый мир, можно понять, сравнив различные энергетические прогнозы, сделанные в то время. Shell последовательно прогнозировала один из самых низких уровней роста энергетики в 1980-х годах.

Сценарии служат двум основным целям. Первая - защитная: предвидение и понимание риска. Вторая - предпринимательская: открытие стратегических возможностей, о которых вы раньше не знали. Последняя цель в долгосрочной перспективе более важна. Но хотя более драматичный и (для Shell) опасный из двух сценариев - "Бум и крах" - не произошел, упражнение оказалось настолько полезным для наших менеджеров, что впоследствии среднесрочные сценарии готовились каждый год, пока мы находились в порогах. Как лаконично заметил К.У. Макмахон из Банка Англии: "Ни одно время не тратится так полезно, как время, потраченное на защиту от катастроф, которые в итоге не происходят".

Размышления в сумерках

Я обнаружил, что сценарии могут эффективно организовать разнообразную, казалось бы, несвязанную экономическую, технологическую, конкурентную, политическую и социальную информацию и перевести ее в основу для суждения - так, как это не может сделать ни одна модель.

Сценарии принятия решений признают неопределенность и нацелены на ее структурирование и понимание, но не путем простого перекрещивания переменных и создания десятков или сотен вариантов исходов. Вместо этого они создают несколько альтернативных и внутренне последовательных путей в будущее. Это не группа квазипрогнозов, один из которых может оказаться верным. Сценарии принятия решений описывают различные миры, а не просто различные исходы в одном и том же мире. Их никогда не бывает больше четырех (иначе они становятся неуправляемыми для большинства лиц, принимающих решения), идеальное число - один плюс два; то есть сначала видение без сюрпризов (с четким указанием причин и мест, где оно неустойчиво), а затем два других мира или различных способа видения мира, сосредоточенных на критических неопределенностях.

Смысл, повторяем, не столько в том, чтобы иметь один сценарий, который "сделает все правильно", сколько в том, чтобы иметь набор сценариев, освещающих основные силы, движущие системой, их взаимосвязи и критические неопределенности. Пользователи могут затем сосредоточить свое внимание на ключевых экологических вопросах, чему способствуют новые концепции и более богатая языковая система, с помощью которой они обмениваются идеями и данными.

Схема, включающая три сценария, описывающие альтернативные результаты по одному параметру, опасна, поскольку многие менеджеры не могут устоять перед соблазном определить средний сценарий в качестве базового. Схема, основанная на двух сценариях, несет аналогичный риск, если один из них легко воспринимается как оптимистичный, а другой - как пессимистичный. Тогда менеджеры интуитивно считают, что реальность должна быть где-то посередине. Они "делят разницу", чтобы получить ответ, не сильно отличающийся от однострочного прогноза.

Опыт показывает, что сценарии принятия решений фокусируются на критических неопределенностях, которые часто сильно отличаются от тех, которые казались менеджерам очевидными в начале процесса. Несмотря на такой акцент на неопределенности, сценарии решений не парализуют менеджеров. Напротив, более глубокое понимание рисков, которое достигается, часто делает лицо, принимающее решение, способным противостоять очевидно большему риску.

Вы можете проверить ценность сценариев, задав два вопроса:

1. Что они упускают? Через пять-десять лет менеджеры не должны иметь возможности сказать, что сценарии не предупредили их о важных событиях, которые впоследствии произошли.

2. Побуждают ли они к действию? Если сценарии не подталкивают менеджеров к действиям, отличным от тех, на которые указывает прошлый опыт, то они являются не более чем интересной спекуляцией.

Невозможно разработать набор сценариев принятия решений без знания глубинных проблем менеджеров - то, что мы не до конца осознавали, когда разрабатывали наши сценарии в 1970-х годах. Однако нам повезло: проблемы наших менеджеров оказались именно тем, что мы изучали. Позже мы разработали методы интервью, чтобы выяснить, что у них на уме, и осветить существующую систему принятия решений. Сегодня интервью является одним из первых шагов, предпринимаемых Shell при проведении сценарного анализа.

Описанные мною сценарии принятия решений были глобальными, или макросценариями. Для анализа конкретных аспектов бизнеса разрабатываются целевые сценарии, которые настраиваются на определенный стратегический вопрос, рынок или инвестиции. Но нельзя начинать с узкого фокуса, потому что вы, скорее всего, упустите ключевые вещи (или измерения), или же вы можете составить сценарии неверным образом. Вы должны сначала широкоугольно охватить общую картину, а затем увеличить масштаб деталей.

Мы обнаружили, что сценарии наиболее эффективны в сочетании с:

Стратегическим видением. У вас должно быть четкое, структурированное представление о том, какой вы хотите видеть свою компанию, которое предшествует вашему представлению о том, что вы хотите делать (инвестировать, продавать, осваивать новые рынки и так далее).

Планирование вариантов. В большинстве подходов к планированию стратегии выдвигаются в одну линию, а варианты - если они есть - являются просто соломенными человечками. Это еще более опасно, чем однолинейное прогнозирование. Опционное планирование, при котором все варианты выдвигаются в нейтральном режиме, практикуется как на уровне бизнес-единиц, так и на корпоративном уровне.

Целью комбинированного подхода является генерация вариантов (см. Рисунок V). Если сценарный процесс не выявляет стратегических вариантов, ранее не рассматривавшихся менеджерами, значит, он был бесплодным.

Выставка V Генерирование вариантов управления

Нежное искусство реперцепции

Компании сильно различаются по своей эффективности и скорости преобразования потенциала научных исследований в новые продукты и процессы. Во времена быстрых перемен их эффективность и скорость выявления и преобразования информации, имеющей стратегическое значение, в стратегические инициативы отличаются не меньше.

Сегодня, однако, такая способность критически важна. Если компании не проявят осторожность, то новая информация, выходящая за рамки ожиданий менеджеров, может не проникнуть в ядро сознания лиц, принимающих решения, где прорабатываются возможные варианты будущего и осуществляется суждение.

Исторические примеры многочисленны. После заключения пакта о ненападении с Гитлером в 1939 году Сталин был настолько убежден, что немцы не нападут уже в 1941 году - и уж точно не без ультиматума, - что проигнорировал 84 предупреждения об обратном. Согласно Бартону Уэйли, предупреждения об операции "Барбаросса" включали сообщения Рихарда Зорге, советского шпиона в посольстве Германии в Токио, и Уинстона Черчилля; в