В ходе 10-летнего исследования более 17 000 оценок руководителей высшего звена выяснялось, кто и как достигает вершины. Пристальный взгляд на "спринтеров CEO" - тех, кто достиг роли CEO быстрее, чем в среднем через 24 года после первого места работы, - показал, что ключевую роль играет формирующий опыт. В частности, эти люди, поднявшиеся по карьерной лестнице, совершали смелые карьерные шаги, которые привели их на вершину раньше других. Наиболее распространенными были три типа карьерных катапульт. Во-первых, боковое или даже обратное движение позволило будущему генеральному директору построить что-то с нуля (например, уйти из крупной, престижной компании и начать собственный бизнес). Во-вторых, большие скачки позволяли будущему генеральному директору пропустить один или даже два уровня, даже если он чувствовал себя неподготовленным. И, в-третьих, большие неудачи давали возможность перевернуть неудачное подразделение или отдел.
У одних людей карьера взлетает, а у других затягивается или даже замирает.
Обычная мудрость гласит, что первые учатся на элитных программах MBA, сразу после школы устраиваются на мощную работу в престижные фирмы и поднимаются по служебной лестнице прямо к вершине, тщательно избегая рискованных шагов. Но наши данные показывают совершенно иную картину.
Мы провели 10-летнее исследование, которое мы назвали "Проект генома CEO", в ходе которого мы собрали данные более чем 17 000 оценок руководителей высшего звена и подробно изучили 2600 человек, чтобы проанализировать, кто и как попадает на вершину. Затем мы более подробно рассмотрели "спринтеров" - тех, кто достиг роли генерального директора быстрее, чем в среднем за 24 года с момента получения первой работы.
Мы обнаружили поразительный факт: Спринтеры не ускоряются к вершине, приобретая идеальную родословную. Они делают это, совершая в течение своей карьеры смелые карьерные ходы, которые возносят их на вершину. Мы обнаружили, что среди спринтеров наиболее распространены три типа карьерных катапульт. 97% из них совершили хотя бы одну из этих катапульт, а почти 50% - как минимум две. (В отличие от них, только 24% имели элитную степень MBA.)
Благодаря этим карьерным катапультам руководители формируют специфические модели поведения, которые отличают успешных генеральных директоров, включая решительность, надежность, адаптивность и способность вовлекать в работу для достижения эффекта, и получают признание за свои достижения. Катапульты настолько мощные, что даже люди из нашего исследования, которые никогда не стремились стать генеральным директором, в итоге заняли эту должность, используя одну или несколько из этих стратегий.
Малое - большое
Путь к должности генерального директора редко идет по прямой; иногда для того, чтобы продвинуться вперед, приходится двигаться назад или в сторону. Более 60 % спринтеров на каком-то этапе своей карьеры занимали меньшую должность. Они могли начать что-то новое в своей компании (например, запустить новый продукт или подразделение), перейти в меньшую компанию, чтобы взять на себя более широкий круг обязанностей, или начать свой собственный бизнес. В каждом случае они использовали возможность построить что-то с нуля и оказать огромное влияние.
В возрасте около двадцати лет "Джеймс" был принят на работу на должность специалиста по стратегии и развитию бизнеса в многомиллиардной маркетинговой и коммуникационной компании. В начале карьеры ему предложили создать один из новых бизнесов. Это было похоже на понижение в должности или, в лучшем случае, на боковое перемещение, когда ему вручили пустую оргсхему и весьма неопределенное будущее. "Когда я пришел в компанию, доход был нулевым, и мы довели этот бизнес до 250 миллионов долларов", - говорит он. Создавая новый бизнес с нуля, он приобрел важные управленческие навыки, такие как ведение отчета о прибылях и убытках, управление бюджетом и разработка стратегического видения - все это является важнейшей предпосылкой для того, чтобы стать генеральным директором (более 90% генеральных директоров, которых мы изучали, имели опыт общего управления). Тринадцать лет спустя он стал генеральным директором компании с оборотом в 1,5 миллиарда долларов, занимающейся образованием и обучением.
Сделать большой скачок
Более трети спринтеров достигли вершины, совершив "большой скачок", часто в первое десятилетие своей карьеры. Эти руководители бросали осторожность на ветер и соглашались на новые возможности, даже если роль была намного выше того, чем они занимались раньше, и они не чувствовали себя полностью готовыми к предстоящим испытаниям.
Взять, к примеру, Джерри, который в возрасте 24 лет пришел в компанию с капиталом в 200 миллионов долларов на должность старшего бухгалтера. Через восемь месяцев после приема на работу ему предложили должность финансового директора, обогнав нанявшего его контролера. Хотя он был молод и еще не освоился, он с энтузиазмом принял вызов. "Я был очень молод для своего уровня, и на меня возложили ответственность раньше, чем я был готов", - говорит он. Работая финансовым директором, он получил представление о широком наборе функций и доказал свою способность процветать в новой, неопределенной обстановке. В течение девяти лет, после пребывания на посту финансового директора, он получил свою первую должность генерального директора.
Если вы не ожидаете, что такая возможность выпадет именно вам, вы не одиноки. Однако от этих спринтеров мы услышали такое отношение: "Вы сами создаете свою удачу". Ищите межфункциональные проекты, которые затрагивают множество аспектов бизнеса. Участвуйте в интеграции слияния. Попросите своего начальника о дополнительных обязанностях. Решайте трудные, сложные проблемы. Прежде всего, возьмите за привычку говорить "да" большим возможностям - готовым или нет.
Наследовать большой беспорядок
Может показаться нелогичным и немного пугающим, но один из способов доказать свою состоятельность как руководителя - это унаследовать большой беспорядок. Это может быть неэффективно работающее подразделение, неудачный продукт или банкротство - любая серьезная проблема для бизнеса, которую нужно быстро решить. Более 30% наших спринтеров провели свои команды через большой беспорядок.
Сложные ситуации требуют сильного лидерства. Столкнувшись с кризисом, начинающие лидеры имеют возможность продемонстрировать свою способность спокойно оценивать ситуацию, принимать решения под давлением, идти на просчитанный риск, сплачивать вокруг себя других и проявлять упорство перед лицом трудностей. Другими словами, это отличная подготовка к работе генерального директора.
"Джеки", генеральный директор транспортной компании, не ждала, пока ее найдет большой беспорядок. Она сама его искала. "Мне нравилось работать над тем, в чем был беспорядок и в чем нужно было разбираться: ИТ, затраты, налоги. Это не имело значения", - говорит она. "Я получала самые уродливые задания. Я могла распутать их и найти ответ". Взявшись за работу, за которую никто не решался браться, и рискуя своей карьерой, Джеки доказала, что может добиваться результатов на благо компании. Она заняла свою первую должность генерального директора через 20 лет после первого дня работы.
Хотя не существует единого пути к креслу генерального директора, эти карьерные катапульты могут повторить все, кто стремится занять руководящую должность, и они могут быть особенно эффективны для тех, кому, возможно, труднее пробиться на вершину. Например, по данным компании Korn Ferry, женщинам требуется на 30% больше времени, чтобы занять должность генерального директора.
Для ускорения карьеры с помощью этих катапульт не требуется элитная степень MBA или отборные врожденные качества, но требуется готовность делать боковые, нестандартные и даже рискованные карьерные шаги. Это не для слабонервных. Но если вы стремитесь к высшему руководству, вам стоит привыкнуть к этому.
Об авторе
Елена Лыткина-Ботельо - партнер ghSMART, консультирующий ведущих руководителей и советы директоров, соавтор бестселлера New York Times и Wall Street Journal The CEO Next Door и соруководитель проекта CEO Genome Project.
- Hbr.org
Поделиться
