Исследования последних нескольких десятилетий показали, что наиболее важные лидерские качества сосредоточены вокруг мягких навыков и эмоционального интеллекта. Но указывают ли эти навыки на более глубокие компетенции? Опрос 195 руководителей из более чем 30 международных организаций показал, что существует пять основных тем компетенций, которые проявляют сильные лидеры:
- Высокие этические стандарты и обеспечение безопасной среды
- Расширение возможностей отдельных людей для самоорганизации
- Поощрение связи и принадлежности между сотрудниками
- Открытость новым идеям и экспериментам
- Приверженность профессиональным навыкам
.br /> - Приверженность профессиональному и интеллектуальному росту сотрудников
Хотя многие из этих компетенций могут показаться очевидными, лидерам трудно ими овладеть, поскольку для этого им придется действовать против своей природы. Люди не приспособлены к тому, чтобы отказываться от контроля или быть открытыми к небольшим неудачам. Способность активно совершенствовать эти компетенции должна быть приоритетом для лидеров.
Что делает лидера эффективным? Этот вопрос находится в центре моего исследования как организационного ученого, тренера и консультанта по развитию лидерства. В поисках ответов я недавно завершил первый раунд исследования, в котором приняли участие 195 руководителей из 15 стран в 30 глобальных организациях. Участников попросили выбрать 15 наиболее важных лидерских качеств из списка 74. Я сгруппировал лучшие из них в пять основных тем, которые предлагают набор приоритетов для лидеров и программ развития лидерства. Хотя некоторые из них могут вас не удивить, все они трудны для освоения, отчасти потому, что их совершенствование требует действий против нашей природы.
Демонстрирует сильную этику и обеспечивает чувство безопасности.
Эта тема объединяет два из трех наиболее высоко оцененных атрибутов: "высокие этические и моральные стандарты" (67% выбрали его в качестве одного из наиболее важных) и "донесение четких ожиданий" (56%).
Взятые вместе, эти качества направлены на создание безопасной и доверительной среды. Лидер с высокими этическими стандартами демонстрирует приверженность справедливости, вселяя уверенность в том, что и он сам, и его сотрудники будут соблюдать правила игры. Аналогичным образом, когда лидеры четко формулируют свои ожидания, они не вводят людей в заблуждение и гарантируют, что все находятся на одной волне. В безопасной обстановке сотрудники могут расслабиться, что способствует повышению способности мозга к социальной активности, инновациям, творчеству и амбициям.
Нейронаука подтверждает этот тезис. Когда миндалина регистрирует угрозу нашей безопасности, артерии затвердевают и утолщаются, чтобы справиться с повышенным притоком крови к конечностям, готовясь к реакции "бой или бегство". В таком состоянии мы теряем доступ к системе социального взаимодействия лимбического мозга и исполнительной функции префронтальной коры, что препятствует творчеству и стремлению к совершенству. С точки зрения нейронауки, обеспечение того, чтобы люди чувствовали себя в безопасности на глубоком уровне, должно быть задачей №1 для руководителей.
Но как? Эта компетенция заключается в том, чтобы вести себя так, чтобы соответствовать своим ценностям. Если вы обнаружите, что принимаете решения, которые противоречат вашим принципам, или оправдываете свои действия, несмотря на ноющее чувство дискомфорта, вам, вероятно, необходимо восстановить связь со своими основными ценностями. Я предлагаю своим клиентам простое упражнение под названием "Глубокая перемотка вперед", которое помогает в этом. Представьте себе свои похороны и то, что люди говорят о вас в хвалебной речи. Это то, что вы хотите услышать? Это упражнение даст вам более четкое представление о том, что для вас важно, что впоследствии поможет в принятии ежедневных решений.
Чтобы повысить чувство безопасности, работайте над общением с конкретным намерением, чтобы люди чувствовали себя в безопасности. Один из способов добиться этого - с самого начала признать и нейтрализовать результаты или последствия, которых вы опасаетесь. Я называю это "прояснить ситуацию". Например, вы можете начать разговор о неудачном проекте со слов: "Я не пытаюсь обвинить вас. Я просто хочу понять, что произошло."
Связанное видео
Что требуется от лидера, по мнению мировых лидеров
Десять признаков.
Помогает другим самоорганизоваться.
Следующей по важности лидерской компетенцией было названо предоставление четких указаний, позволяя сотрудникам самостоятельно организовывать свое время и работу.
Ни один лидер не может делать все сам. Поэтому очень важно распределять полномочия по всей организации и полагаться на принятие решений теми, кто ближе всего к делу.
Исследования неоднократно показывали, что команды, наделенные полномочиями, более продуктивны и инициативны, обеспечивают лучшее обслуживание клиентов, демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности работой и приверженности своей команде и организации. И все же многие руководители пытаются позволить людям самоорганизовываться. Они сопротивляются, потому что считают, что власть - это игра с нулевой суммой, не хотят позволять другим совершать ошибки и боятся столкнуться с негативными последствиями решений подчиненных.
Чтобы преодолеть страх перед отказом от власти, начните с осознания физического напряжения, которое возникает, когда вы чувствуете, что ваше положение оспаривается. Как говорилось выше, воспринимаемые угрозы активируют реакцию борьбы, бегства или замерзания в миндалине. Хорошая новость заключается в том, что мы можем приучить свое тело расслабляться, а не защищаться, когда стресс достигает высокого уровня. Постарайтесь отделить текущую ситуацию от прошлого, поделитесь с другими тем результатом, которого вы боитесь больше всего, вместо того чтобы пытаться удержать контроль, и помните, что уступка власти - это отличный способ усилить влияние, что со временем увеличивает власть.
Создает чувство связи и принадлежности.
Лидеры, которые "часто и открыто общаются" (компетенция №6) и "создают ощущение успеха и неудач вместе, как стая" (№8), создают прочную основу для связи.
Мы социальный вид - мы хотим общаться и чувствовать принадлежность. С эволюционной точки зрения, привязанность важна, поскольку она повышает наши шансы на выживание в мире, полном хищников. Исследования показывают, что чувство связи может также влиять на продуктивность и эмоциональное благополучие. Например, ученые обнаружили, что эмоции на рабочем месте заразительны: Сотрудники чувствуют эмоциональное истощение, просто наблюдая за неприятным общением между коллегами.
С точки зрения нейронауки, создание связи - вторая по важности задача руководителя. Как только мы почувствовали себя в безопасности (ощущение, которое регистрируется в рептильном мозге), мы также должны почувствовать заботу (что активирует лимбический мозг), чтобы полностью раскрыть потенциал нашей более функциональной префронтальной коры.
Существует несколько простых способов поддержать чувство принадлежности среди сотрудников: Улыбайтесь людям, называйте их по имени, запоминайте их интересы и имена членов семьи. Уделяйте им пристальное внимание в разговоре и четко задавайте тон, чтобы члены вашей команды прикрывали друг друга. Использование песни, девиза, символа, песнопения или ритуала, которые уникальным образом идентифицируют вашу команду, также может укрепить это чувство связи.
Показывает открытость новым идеям и способствует организационному обучению.
Что общего между "гибкостью к изменению мнения" (компетенция №4), "открытостью к новым идеям и подходам" (№7) и "безопасностью для проб и ошибок" (№10)? Если лидер обладает этими сильными сторонами, он поощряет обучение, если нет - рискует его задушить.
Признать, что мы ошибаемся, не так-то просто. И снова отчасти виновато негативное влияние стресса на работу мозга - в данном случае он препятствует обучению. Исследователи обнаружили, что уменьшение притока крови к мозгу при угрозе снижает периферическое зрение, якобы для того, чтобы мы могли справиться с непосредственной опасностью. Например, они наблюдали значительное снижение периферического зрения у спортсменов перед соревнованиями. Хотя туннельное зрение помогает спортсменам сосредоточиться, остальным людям оно закрывает доступ к новым идеям и подходам. Наши мнения становятся более негибкими, даже когда нам предъявляют противоречивые доказательства, что делает обучение практически невозможным.
Чтобы стимулировать обучение сотрудников, руководители должны сначала убедиться, что они сами открыты для обучения (и изменения курса). Старайтесь подходить к обсуждению решения проблем без конкретной повестки дня или результата. Воздержитесь от суждений, пока все не выскажутся, и дайте людям понять, что все идеи будут рассмотрены. В результате возникнет большее разнообразие идей.
Неудачи необходимы для обучения, но наше неустанное стремление к результатам может также отбить у сотрудников желание рисковать. Чтобы разрешить этот конфликт, руководители должны создать культуру, которая поддерживает стремление к риску. Один из способов сделать это - использовать контролируемые эксперименты (вспомните A/B-тестирование), которые допускают небольшие неудачи и требуют быстрой обратной связи и коррекции. Это создает платформу для формирования коллективного интеллекта, чтобы сотрудники учились на ошибках друг друга.
Поощряет рост.
"Приверженность моему постоянному обучению" (компетенция №5) и "помощь в развитии меня как лидера нового поколения" (№9) составляют последнюю категорию.
У всех живых организмов есть врожденная потребность оставлять копии своих генов. Они повышают шансы своего потомства на успех, воспитывая и обучая его. В свою очередь, те, кто принимает их, испытывают чувство благодарности и преданности. Подумайте о людях, которым вы больше всего благодарны - родителях, учителях, друзьях, наставниках. Скорее всего, они заботились о вас или научили вас чему-то важному.
Когда лидеры демонстрируют приверженность нашему развитию, задействуются те же первобытные эмоции. Сотрудники мотивированы отвечать взаимностью, выражая свою благодарность или преданность, делая все возможное. В то время как управление через страх порождает стресс, который ухудшает работу высшего мозга, качество работы значительно отличается, когда мы испытываем благодарность. Если вы хотите вдохновить свою команду на лучшие достижения, выступайте за них, поддерживайте их обучение и продвижение по службе, а также спонсируйте их важные проекты.
Эти пять областей представляют значительные трудности для лидеров из-за естественных реакций, которые в нас заложены. Но при глубоком самоанализе и изменении перспективы (возможно, с помощью коуча) открываются огромные возможности для повышения эффективности работы всех, если сосредоточиться на своей собственной.
Об авторе
Доктор Санни Джайлс - профессионально сертифицированный тренер руководителей, консультант по развитию лидерства и организационный ученый. Она является президентом компании Quantum Leadership Group. Она имеет степень MBA Чикагского университета и степень доктора философии Университета Бригама Янга.
- Hbr.org
Поделиться
