Все устали. Люди справляются с коллективным горем и травмами в глобальном масштабе, что означает, что руководители должны учиться и применять новые навыки. Авторы делятся шагами, которые вы можете предпринять, чтобы развить здоровые механизмы преодоления трудностей и отбросить нездоровые; помочь предотвратить некоторые типичные ошибки, которые люди совершают под давлением; и не допустить дополнительной тревоги в дополнение к тому, с чем люди уже имеют дело.
В последнее время ваши клиенты необычайно раздражительны? Люди долго не отвечают на электронные письма? Друзья и коллеги делают неожиданные изменения в жизни? Вы потеряли концентрацию во время важных разговоров?
Все эти формы поведения, какими бы разными они ни были, являются реакцией на непреодолимые обстоятельства, с которыми сталкиваются люди на третьем году пандемии. Почти все потеряли кого-то или что-то - работу, отношения, душевное спокойствие. Все надежды на четкое и окончательное завершение пандемии рухнули. Мы пережили чрезвычайную ситуацию, но все еще находимся в кризисе.
Лидеры - не психотерапевты и не должны пытаться ими быть. Но люди справляются с коллективным горем и травмой в глобальном масштабе, а это значит, что лидерам приходится учиться и применять новые навыки. Существуют шаги, которые вы можете предпринять, чтобы способствовать развитию здоровых механизмов преодоления трудностей и препятствовать нездоровым; помочь предотвратить некоторые типичные ошибки, которые люди совершают под давлением; и убедиться, что вы не вызываете дополнительного беспокойства в дополнение к тому, с чем люди уже имеют дело.
Будьте образцом для подражания
Забота о себе - это не роскошь: она необходима. Если вы напряжены, раздражительны, замкнуты или неустойчивы, ваша команда может страдать от этого. Если ваш взгляд на реальность искажен отрицанием, заблуждением или мышлением в духе "мы и они", способность вашей команды к эффективным действиям будет сильно ограничена. Если вы будете вести себя пагубно или принимать поспешные, непоследовательные решения, вы разрушите доверие и моральный дух.
Выдвиньте свою человечность на первый план. Станьте примером для подражания в управлении неизбежным человеческим несовершенством с помощью гибкости ума, эмоциональной открытости и здоровых привычек.
Гибкость ума
Во время кризиса возрастает потребность в остроте ума, поскольку постоянно поступает новая информация и обстоятельства постоянно меняются. Однако этой остроты труднее достичь, когда вы сталкиваетесь со стрессом, травмой и усталостью, которые создают ментальный туман и своего рода когнитивное туннельное зрение. Держите эти умственные мышцы в тонусе!
На работе возьмите за правило просить совета и признаваться в том, чего вы не знаете. Нормализуйте и дестигматизируйте признание ошибок. Признавайте противоречивые импульсы и ценности, считайте нормальным передумать, когда поступает новая информация, и извиняйтесь без смущения, когда это необходимо.
Дома займитесь личной практикой, чтобы вывести себя из умственной колеи. Проведение времени на природе, ведение дневника, новое хобби, медитация - все, что задействует различные мышцы мозга и создает возможность для размышлений.
Эмоциональная открытость
Признайте, когда вам тяжело или вы не на высоте. Здесь необходимо соблюдать баланс: Лидер не может делиться всеми сомнениями и страхами. Более того, лучше не полагаться на членов команды в поисках эмоциональной поддержки. В их обязанности не входит говорить вам, что все будет хорошо, или льстить вашему самолюбию. Но ваши более настроенные члены команды уже могут понять, когда у вас плохой день - вы можете признать это, чтобы они знали, что вы знаете, и все могли внести соответствующие коррективы.
Здоровое поведение
В идеале, у вас есть социальная/эмоциональная поддержка вне офиса - супруг, друзья, психотерапевт, религиозный лидер или даже "личный совет директоров". Регулярно общайтесь с этими людьми! И заботьтесь о себе всеми простыми, базовыми способами: сон, физические упражнения, питание, гидратация, умственный простой.
Убедитесь, что у вашей команды есть все необходимое, чтобы делать все это самостоятельно. Скорее всего, им нужны не советы о том, что делать, а практические ресурсы - время, деньги, оборудование, доступ - для этого. Сделайте заботу о себе регулярной темой разговора - время от времени начинайте совещание с того, что просите каждого назвать одну хорошую вещь, которую он сделал для себя, или содержательный разговор, который состоялся в последнее время.
Если в вашей отрасли/корпоративной культуре присутствует соревновательный дух досуга - "много работай, много играй", - явно нарушите его. Если все хвастаются, что в выходные тренировались в Tough Mudder или набирали знания иностранных языков в DuoLingo, укажите, что поедание мороженого за просмотром криминального сериала - тоже неплохой способ провести свободное время.
Ослабьте нагрузку
Стресс имеет кумулятивное воздействие. Для тела и мозга нет разницы между дедлайном, ссорой с супругом, финансовыми проблемами, собакой, которая не перестает лаять, и компьютером, который постоянно ломается. Терпение, самоконтроль, перспектива, внимательность и мудрость, чтобы справиться с этими ситуациями, психологически берутся из одного и того же фонда.
И для многих людей этот фонд является просроченным. Еще до пандемии "американцы заигрывали с симптомами выгорания", - пишет врач Люси Макбрайд в The Atlantic, отмечая, что мы были "среди наименее здорового населения в богатых странах". Болезни отчаяния - включая депрессию, тревогу, посттравматическое стрессовое расстройство и зависимость - уже были распространены". После Ковида "каждый аспект жизни требует дополнительной работы .... нам приходится жонглировать родителями, ухаживать за детьми и работать без традиционных структур поддержки."
Снижение стрессовых факторов
По мере возможности минимизируйте стрессовые факторы в своей жизни и жизни сотрудников. Положительной целью является снижение стресса, причем для всех. Подумайте об этом как о плане сохранения психологической энергии: Что можно сделать, чтобы сберечь ценную когнитивную и эмоциональную энергию людей для выполнения наиболее важных задач на работе и дома? Поощряйте предложения - сотрудники вполне могут предложить усовершенствования процессов или идеи недорогих льгот или практик, которые облегчат им жизнь.
Не усугубляйте тревогу
Возможно, руководители мало что могут сделать с горем и травмой, но они могут сделать довольно много для создания культуры, которая не создает ненужной тревоги. Люди боятся боли. Они боятся показаться глупыми, старыми и несовременными или опозориться.
Как руководитель, вы можете сделать многое, чтобы ослабить - или усугубить - эти виды беспокойства. Например, дайте сотрудникам понять, что ничего страшного, если в их домашнем офисе во время Zoom будет беспорядок или если туда забредет их ребенок. (Если это не нормально, объясните почему. "Потому что это выглядит непрофессионально" не является в 2022 году достаточно веской причиной!) На собраниях не бойтесь задавать вопросы, которые могут показаться глупыми, или просто не иметь подходящих вопросов, комментариев или идей, которыми можно поделиться.
Создайте когнитивную сеть безопасности
Людям свойственна пространственность - вы замечали это? Горе, травма, тревога - все это может привести к потере времени, концентрации внимания и бесконечным парам очков для чтения. Потеря привычного распорядка и сигналов окружающей среды усугубляет ситуацию, равно как и необходимость адаптироваться к множеству меняющихся моделей поведения в остальной жизни. Все испытывают когнитивную перегрузку.
Устранение ошибок
Признайте, что люди испытывают умственную нагрузку. Создайте контрольные списки, протоколы перекрестной проверки, резервные планы - все, что подходит для вашего конкретного бизнеса, чтобы предотвратить серьезные ошибки. Если это новый способ ведения дел, убедитесь, что новые меры не означают отсутствия доверия или уверенности в команде.
Это также время удвоить корпоративную культуру и ценности. Сильное общее понимание того, кто "мы" - организация или команда - есть, чего мы стоим и что мы делаем, поможет уменьшить количество суждений, которые приходится делать ошеломленным людям.
Снижение туннельного видения
Еще один аспект пространственности - склонность фокусироваться только на одной стороне вопроса, зацикливаться на деталях или собственных проблемах. Убедитесь, что все аспекты ситуации изучены, используя ролевые игры и другие умственные упражнения. В другом материале мы советовали: "При обсуждении курса действий попросите членов команды перечислить все "жесткие, холодные" причины для принятия решения, а затем все "теплые, нечеткие" причины, или самые пессимистичные/самые оптимистичные сценарии, или тому подобное". Выдвигайте гипотетические точки зрения - как бы вы объяснили этот продукт космическому пришельцу? Как бы люди 200-летней давности решили эту проблему? Для этого не нужно многого - люди лучше справляются с тестами на креативность, если их просто просят сделать что-то так, как сделал бы творческий человек.
В частности, в конце встречи спросите: "Какие вопросы могли бы возникнуть у того, кто действительно не понимает эту проблему?". Люди могут признаться в большей уязвимости и растерянности, если им не придется приписывать это себе. (Даже в самой психологически безопасной команде могут быть члены, которые по своей природе склонны к самозащите). Попросите сотрудников рассказать о своих домашних животных. Вы удивитесь, если спросите коллегу, как ее собака отнеслась к ее возвращению в офис.
Учитесь на ошибках
Ошибки и неудачи неизбежны - особенно сейчас, когда перенапряженные сотрудники пытаются адаптироваться к постоянно меняющейся деловой среде. Как вы будете с ними справляться?
Исследование Эми Эдмондсон показывает, что команды, в которых неудачи дестигматизированы, лучше учатся на прошлых ошибках и экспериментируют с новыми способами решения проблем или ведения повседневной деятельности. Она рекомендует руководителям поощрять, а не метафорически расстреливать посланников плохих новостей. Не заставляйте сотрудников бояться признавать ошибки или доводить до вашего сведения проблемы или неизвестные факты. Вместо этого анализируйте неудачи вместе со своей командой и находите пути улучшения.
Сделайте это значимым
Смысл имеет большее значение, чем счастье, особенно когда речь идет о выживании в сложных обстоятельствах. На самом деле, на биологическом уровне отсутствие смысла само по себе может быть трудным обстоятельством. Исследования показывают, что у людей, не чувствующих смысла в своей жизни, даже если они счастливы, иммунная реакция схожа с реакцией "людей, которые реагируют на хронические неблагоприятные обстоятельства и переносят их"
Как руководитель, поощряйте членов команды участвовать в значимой деятельности на работе и вне ее. Поддерживайте дружеские отношения на рабочем месте и возможности для общения. Нарисуйте четкую картину того, как конкретные задачи вписываются в миссию организации, и как организация вписывается в общество в целом. Расскажите о том, что вы считаете значимым в жизни, и как вы обеспечиваете себе время и энергию для этого.
В то же время признайте, что смысл жизни можно найти не только и даже не столько в работе. Выясните, какие виды деятельности и личности, не связанные с работой, важны для вашей команды. Свяжите их работу с ними, так же как вы связываете ее с миссией организации: зарплата, позволяющая отдать детей в хорошую школу; гибкий график для прослушиваний; возможности для повышения квалификации или путешествий; льготы и скидки, облегчающие жизнь с детьми - или жизнь в одиночку.
Работа, занимающая всю жизнь человека и составляющая его основную идентичность, - это уже XX век. Работа, которая является ключевой поддержкой осмысленной жизни, заполненной хорошо развитым и отдохнувшим сотрудником: Это работа 21 века.
Об авторе
Робин Абрахамс - научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса.
- Hbr.org
Поделиться
