Согласно новому исследованию, руководители компаний склонны иметь более радужное представление о работе высшего руководства, чем другие члены команды, и похоже, что первые нуждаются в проверке реальности. Авторы предлагают три простых вопроса, которые могут помочь в этом.
Новое исследование показывает, что руководители компаний имеют более радужное мнение о работе высшего руководства, чем другие члены команды. В ходе глобального опроса 124 генеральных директоров и 579 других руководителей высшего звена крупных и средних компаний из разных отраслей 52% руководителей, не являющихся генеральными директорами, заявили, что их команды плохо работают в таких критических областях, как инновационное мышление, кросс-маркетинг, руководство изменениями, контроль за развитием талантов и формирование культуры компании. Только 28% руководителей компаний сообщили о проблемах в этих областях. Оценивая общую эффективность своих команд по семибалльной шкале (семь баллов - лучший показатель), руководители компаний дали средний балл 5,39, в то время как другие руководители дали средний балл всего 4,02 (см. иллюстрацию "Оценки эффективности расходятся")."
Разница в оценках эффективности В недавнем опросе 124 генеральных директора и 579 других руководителей высшего звена оценили несколько аспектов работы своих команд топ-менеджеров по шкале от одного (самый низкий) до семи (самый высокий). Как видно из приведенных здесь оценок, руководители компаний считали, что дела идут лучше, чем руководители, не являющиеся генеральными директорами.
Со статистической точки зрения, эти оценки расходятся во мнениях, и, похоже, что именно руководители компаний нуждаются в проверке реальности. Исследование, проведенное совместно практикой Leadership Consulting компании Heidrick & Struggles, занимающейся поиском руководителей, и Центром эффективных организаций Университета Южной Калифорнии, включало также опрос 60 топ-менеджеров по персоналу из компаний Fortune 500, только 6% из которых сообщили, что "руководители в нашей группе руководителей являются хорошо интегрированной командой"."
Чтобы выяснить, одинаково ли они и их команды воспринимают эффективность, руководители компаний могут попробовать обратиться к своим коллегам за откровенной оценкой. Но без анонимности масштабного опроса люди могут просто сказать боссу то, что он или она хочет услышать. Более простой и надежный тест заключается в том, чтобы руководители компаний задали себе следующие три вопроса. Те, кто ответил "нет" на любой из них, вероятно, воспринимают работу команды лучше, чем другие ее члены, и, следовательно, лучше, чем она есть на самом деле.
1. Принимает ли моя команда решения на собраниях?
Некоторые руководители предпочитают взвешивать варианты наедине или действовать самостоятельно после групповых обсуждений или встреч один на один с членами команды. Уверенные в том, что такой совет помог им сделать правильный выбор, они могут не заметить, что их команды остались в стороне от ключевой части процесса: окончательного обсуждения. Чувствуя свою беспомощность, другие руководители, по понятным причинам, ставят себе низкие оценки за работу и за ответственность за результаты работы команды.
2. Если мы принимаем решения на собраниях, выполняются ли они вскоре после этого?
Нежелание сразу же приступить к реализации идеи часто свидетельствует о недостаточной приверженности команды этой идее. Поскольку все якобы подписались, генеральный директор полагает, что вся группа согласна и прогресс неизбежен; тем временем молчаливые несогласные позволяют идее увядать из-за бездействия.
3. Позволяют ли собрания поддерживать живой конфликт?
Где нет конфликта, там нет и страсти. Избегать разногласий означает избегать действительно сложных дискуссий, которые почти неизбежно требуют более высокого уровня вовлеченности. В всегда спокойной комнате для совещаний генеральный директор может видеть консенсус там, где более объективный наблюдатель увидел бы конформизм.
Поразмыслив над этими вопросами, руководитель сможет лучше понять, по-разному ли он и его команда оценивают свою работу. Если это так, руководство может приступить к тяжелой работе по достижению истинного соответствия; тогда станет ясно, в чем действительно заключается эффективность работы и что требует улучшения.
Об авторе
Ричард М. Розен (rrosen@heidrick.com), который базируется в Нью-Йорке, и
- Hbr.org
Поделиться
