Реферальные программы могут принести миллионный эффект для бизнеса

Влияние реферальных программ на бизнес

Различные академические и внутрикорпоративные исследования показали, что реферальные программы могут:

  • Производить сотрудников, которые более продуктивны на работе. Профессор Слоуновской школы менеджмента MIT Эмилио Дж. Кастилла обнаружил, что сотрудники, нанятые через реферальные программы, могут значительно отличаться по производительности от тех, кто был привлечен по другим каналам. Хотя исследование профессора Кастильи было сосредоточено на одном колл-центре, его выводы схожи с данными растущего списка компаний, включая FirstMerit Bank, Tenet Healthcare, Allstate и другие.
  • Производство сотрудников с более высокими показателями удержания. Профессор Кастилья также отметил, что сотрудники, нанятые через программы привлечения сотрудников по рекомендациям, остаются в компании дольше, чем сотрудники, нанятые через другие источники, при условии, что сотрудник, направивший их, не увольняется. Эту тенденцию заметили многие руководители корпоративных программ в таких компаниях, как SRA International, PricewaterhouseCoopers, Allstate, Texas Instruments и Southwest Airlines.
  • Меньше неквалифицированных кандидатов. Компании Baptist Healthcare и Allstate обнаружили, что рефералы дают меньший процент "неквалифицированных" кандидатов, что позволяет сократить задержки при отборе, присущие большинству рекрутинговых систем, и дает возможность рекрутерам сосредоточиться на том, чтобы в кратчайшие сроки представить нужных кандидатов нужным менеджерам.
  • Успешное функционирование через границы в глобальных организациях. Немногие рекрутинговые программы могут функционировать через глобальные границы без изменений, позволяющих адаптировать программу к местным условиям. Реферальные программы для сотрудников являются одним из ярких исключений. Многочисленные глобальные компании, работающие в США, Европе, Азии и на Ближнем Востоке, внедрили реферальные программы, которые одинаково функционируют практически в каждом регионе. Этот источник стал настолько популярным, что во многих компаниях, работающих в Индии, он стал преобладающим. По данным газеты India Times, индийские компании часто нанимают до 40 процентов своих новых сотрудников по рекомендациям. Компании отмечают, что такие программы дают более качественных кандидатов, более высокий процент принятия предложений и совместимость с рабочей средой. Компания Agilent Technologies обнаружила, что в Азии и Европе программа работает так же хорошо, как и в США, несмотря на множество культурных различий.
  • Снижение нагрузки на отделы по подбору персонала. Нередко управляемые реферальные программы дают более 50 процентов от общего числа новых сотрудников организации. Поскольку управляемые программы сосредоточены на настройке программы на прием только квалифицированных кандидатов, отпадает большая часть трудозатрат, которые обычно несет отдел по подбору персонала на отбор и сортировку кандидатов.
  • Высокая окупаемость инвестиций. Находясь в академическом отпуске в университете, я провел некоторое время в компании Agilent в качестве директора по работе с талантами. В процессе обоснования необходимости внедрения реферальной программы для сотрудников мы обнаружили, что рентабельность инвестиций в реферальную программу может превышать 500 процентов, если разница в производительности может быть определена количественно и учтена. Получение такого уровня окупаемости инвестиций не включает в себя стоимость брендинга (сотрудники положительно отзываются о компании и ее продукции среди незнакомых людей). Вице-президент по маркетингу сказал, что стоимость сотрудников, рассказывающих о компании друзьям, коллегам и родственникам, для компании такого размера, как Agilent, может достигать 100 миллионов долларов. Такая отдача превысила бы 3 000 процентов.
  • Принимают на работу быстрее, чем альтернативные источники. Программы привлечения сотрудников при правильном управлении дают кандидатов, которые, по большей части, проходят предварительный отбор на соответствие "культуре" и навыкам сотрудника. В организациях, которые отмечают кандидатов по источнику найма, влияние этой характеристики весьма показательно. Такие кандидаты требуют менее тщательного формального отбора и поэтому продвигаются по процессу найма гораздо быстрее, чем кандидаты из других источников. Европейский коммуникационный гигант Vodafone обнаружил, что если сосредоточить деятельность по подбору персонала на управлении брендом и привлечении сотрудников, то среднее время цикла подбора персонала на одну позицию можно сократить более чем на две трети.
  • Повышение удовлетворенности руководителей отделом подбора персонала. Поскольку привлечение сотрудников оказывается более надежным и продуктивным, удовлетворенность руководителей отделом подбора персонала, как правило, растет по мере увеличения процента заявок, заполненных с помощью реферальных программ. Менеджеры обычно очень довольны заявками, заполненными через реферальную программу. Эту тенденцию заметили компании Nationwide Insurance и CMP Media.

Одна организация добилась впечатляющих результатов

Одна из крупнейших в стране сетей медицинских учреждений собрала показатели ценности использования рефералов по сравнению с другими источниками. В качестве примера приводится сравнение рефералов с использованием Интернета:

Измерение Направление Интернет Улучшение направления через Интернет
Стоимость источника $2,796 $1,877 -$919
Коэффициент принятия предложения 95.4% 81.2% +14.5% выше
Добровольный оборот < 1 год 9.3% 22.1% +2.В 3 раза лучше
Добровольный оборот > 1 год 3.2% 12.5% +3.В 9 раз лучше
Уровень увольнения < 1 год 1.2% 4,4% +3.В 6 раз лучше
Производительность* 4.14 3.62 +14.36% выше

Очевидно, что реферал превосходит по всем показателям, кроме затрат, но на этом нельзя останавливаться. Вы должны быть в состоянии продемонстрировать высшему руководству экономический эффект для фирмы. Основной вопрос этого анализа: "Каков будет долларовый эффект для фирмы, если вы улучшите (повысите) производительность новых сотрудников на рабочем месте?"

Вот сценарий: (Примечание: в этом сценарии опущены все воздействия, кроме улучшения индивидуальных показателей.)

  • В фирме работает 40 000 сотрудников.
  • Ежегодно она нанимает 6 000 человек (для замещения текучести кадров, составляющей 10 процентов, а также новых должностей, созданных в результате 5-процентного роста).
  • В настоящее время "доход на одного сотрудника" в этой фирме составляет 250 000 долларов (общий доход фирмы, деленный на количество сотрудников).
  • Если бы вы перевели все наймы на рефералов, вы могли бы рассчитывать нанять людей с 14.Это привело бы к увеличению дохода на $35 900 с каждого сотрудника (14,36% от $250 000).

Это означает:

  • Дополнительный доход в размере $215,5 млн всего за один год. (Поскольку новые сотрудники будут работать дольше, экономия будет продолжаться в течение нескольких лет)
  • Даже если эта мера будет применяться только к двум третям сотрудников, дополнительный доход составит более 140 миллионов долларов.

Аналогичное воздействие на бизнес можно продемонстрировать с помощью разделенных выборок (по-разному обрабатывая две схожие выборочные совокупности, например, сделав реферальную программу доступной только для одного из двух производственных предприятий) и/или показав корреляцию между использованием программы и результатами бизнеса.

Вывод заключается в том, что измерение влияния источников и их изменение таким образом, чтобы вы использовали те источники, которые дают лучших исполнителей на рабочем месте (качество найма), может дать миллионы долларов в виде эффекта для бизнеса, который явно превысит весь ваш бюджет на рекрутинг!

Темная сторона

Важно отметить, что, хотя многие реферальные программы дают очень хорошие и даже потрясающие результаты, при проведении аудита реферальных программ я обнаружил, что большинство (да, более половины) реферальных программ либо находятся в застое, либо настолько плохо разработаны, что позорят имя реферальной программы. Вот несколько из многих причин неудач:

  • Выделение управления программой в качестве обязанности на неполный рабочий день (в некоторых организациях это поручают даже стажерам)
  • Отсутствие вознаграждений или отложенные вознаграждения.
  • Маркетинговое и PR-сопровождение, созданное с точки зрения компании и редко обновляемое.
  • Медленное время отклика и плохое отношение к рефералам и "рефералам&quot-.
  • Обременяющие административные правила и процессы.
  • Отсутствие показателей (или только показатели затрат) для обеспечения и стимулирования усилий по постоянному совершенствованию.

Оказывается, реферальные программы во многом похожи на брак: когда они работают, они обеспечивают исключительное счастье и результаты для всех участников, но как только одна из сторон оказывается подведена, они быстро разрушаются, превращаясь в оболочку своего потенциала. Хотя концепция реферальных программ для сотрудников проста, сами программы должны хорошо управляться, если их цель - добиться чего-то большего, чем посредственные результаты.

Если вы верите в принятие решений о подборе персонала, основанных на фактах (большинство не верит), рефералы должны быть вашим источником номер один (за ними следует рекрутинг на профессиональных мероприятиях). Если вы также собрали данные об эффективности источников (помимо затрат или объема) вашей корпоративной рекрутинговой функции, я бы с удовольствием посмотрел на ваши результаты.

.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1