Почему эффективные бизнес-стартапы часто вырастают в корпоративных гигантов, а новые эффективные некоммерческие организации редко достигают национального масштаба? Потому что, говорят Каплан и Гроссман из Гарвардской школы бизнеса, механизмы и институты, которые направляют деньги и информацию между донорами и некоммерческими организациями, недостаточно развиты. Они не предоставляют надежных данных о результатах деятельности и не отчитываются за результаты. Таким образом, неэффективные некоммерческие организации поглощают доллары, которые эффективные могли бы использовать для обслуживания большего числа избирателей.
Хорошая новость заключается в том, что ситуация начинает меняться: Новое поколение благотворительных фондов и посредников измеряет влияние пожертвований и нацеливается на наиболее эффективные некоммерческие организации. Взяв пример с взаимных фондов и венчурных фирм в частном секторе, новые посредники проводят тщательную проверку некоммерческих организаций и требуют достоверных данных о достигнутых результатах. Несколько пионеров оказывают постоянную поддержку, помогая грантополучателям разрабатывать планы действий, подробные схемы оценки воздействия и стратегические рекомендации. Если подобная практика распространится, то вскоре мы сможем увидеть рынок социального капитала, обеспечивающий реальную отдачу от долларов доноров.
Идея вкратце
За последние 50 лет многие предприятия достигли национального масштаба, но лишь немногие некоммерческие организации выросли до больших размеров. Это неравенство вызвано недостатком развития механизмов и институтов, которые направляют информацию и деньги между донорами и некоммерческими организациями.
Однако появляются признаки перемен. Новые посредники требуют от некоммерческих организаций четких показателей эффективности и подотчетности.
Некоторые посредники сейчас играют роль, аналогичную взаимным фондам. Они привлекают деньги от частных лиц и фондов, проводят комплексную проверку, чтобы найти некоммерческие организации, которые наиболее эффективно используют пожертвования, и контролируют результаты работы после получения гранта.
Некоторые посредники больше похожи на венчурные фонды. Они проводят чрезвычайно строгий отбор и в партнерстве с получателями средств разрабатывают и реализуют стратегию социального воздействия, используя такие инструменты, как сбалансированная система показателей.
Эти подходы помогут направить капитал и таланты в наиболее эффективные некоммерческие организации, позволяя лучшим из них увеличивать масштаб и влияние.
Пятьдесят лет назад Microsoft, Wal-Mart, Intel, Apple, Cisco, Oracle и Google даже не существовали. Сегодня рыночная стоимость каждой из них превышает 100 миллиардов долларов. Тем временем многие компании, которые были гигантами бизнеса в 1960 году - в том числе Bethlehem Steel, U.S. Steel, CBS, RCA, GTE, ITT и LTV - исчезли, сократились или слились с другими компаниями. Эти резкие перемены в судьбе являются яркими примерами цикла созидательного разрушения, известного по описанию экономиста Йозефа Шумпетера.
Немногие новые некоммерческие предприятия, напротив, достигают национального масштаба (Habitat for Humanity и Teach for America - исключения), а самые крупные некоммерческие организации редко выпадают из рейтинга лидеров или исчезают. Очевидно, цикл Шумпетера не действует в социальном секторе.
То, что немногие инновационные некоммерческие организации вырастают до значительных размеров, на первый взгляд, удивительно, поскольку каждый год люди делают огромные новые инвестиции в этот сектор. В 2007 и 2008 годах объем пожертвований на нужды некоммерческих организаций в США превысил 300 миллиардов долларов - более 2% ВВП. Однако в этом секторе преобладают небольшие местные организации. В 2009 году в США действовало более 700 000 некоммерческих организаций. Девяносто процентов из них имели годовой бюджет менее 500 000 долларов, а 99% потратили на своих избирателей менее 10 миллионов долларов. Средний размер гранта для крупных фондов составлял всего $50 000.
Хотя малое может быть прекрасным, размер имеет значение, когда речь идет о существенном влиянии на повсеместные и сложные проблемы общества. Используя эффект масштаба и управленческий талант, крупные некоммерческие организации могут предоставлять более качественные услуги по более низким ценам. Они могут предложить своим сотрудникам более высокую компенсацию и карьерные возможности. У них больше возможностей для проведения экспериментов, оценки инноваций и обмена передовым опытом в разных местах. В эффективной системе инновационные некоммерческие организации с наилучшим управлением и программами социальных изменений будут расти в масштабе и объеме, а менее эффективные и результативные - уменьшаться и в конечном итоге исчезнут.
Почему же динамика в коммерческом и некоммерческом секторах отличается? Почему эффективные бизнес-стартапы вырастают в крупные, успешные корпорации, в то время как их некоммерческие коллеги пытаются достичь национального масштаба? Мы считаем, что в этом виноват недостаток развития механизмов и институтов, которые направляют информацию и деньги между донорами и некоммерческими организациями.
Хорошая новость заключается в том, что новое поколение благотворительных фондов и посредников меняет игру, измеряя социальное воздействие пожертвований и предлагая способы направления долларов в наиболее эффективные некоммерческие организации. На следующих страницах мы расскажем о том, как развивается зарождающийся рынок капитала для некоммерческих организаций. Для создания контекста давайте сначала рассмотрим существующие недостатки в инфраструктуре сектора.
A Tale of Two Markets
В частном секторе рынки капитала связывают инвесторов, у которых есть деньги, с предпринимателями, у которых есть идеи, но мало денег. Однако поток средств редко бывает прямым. За сотни лет сформировался целый ряд институтов, способствующих обмену информацией и капиталом между инвесторами и предприятиями.
Рассмотрим роль финансовых отчетов. Компании используют эти отчеты, которые проходят независимый аудит бухгалтерскими фирмами, чтобы донести информацию о своей деятельности до текущих и потенциальных инвесторов. Затем информационные посредники, такие как финансовые аналитики и деловые издания, помогают инвесторам интерпретировать отчеты.
Не имея времени и опыта, чтобы грамотно обработать всю доступную информацию, многие инвесторы полагаются на финансовых посредников, чтобы вложить свои средства в успешные или перспективные предприятия. Финансовые посредники проводят или покупают исследования, тем самым сокращая значительную часть затрат на обработку информации, которые понесли бы индивидуальные инвесторы.
Финансовые посредники бывают разных типов. Паевые фонды собирают крупные суммы - часто небольшие - от многих инвесторов, объединяют деньги и инвестируют в диверсифицированный портфель компаний. Венчурные и частные инвестиционные компании привлекают крупные суммы от нескольких состоятельных частных лиц, фондов и эндаументов, проводят множество частных тщательных исследований и инвестируют значительные средства в ограниченное число компаний, которые они считают недооцененными или способными к значительному и прибыльному росту. Вся эта информация и финансовые посредники способствуют эффективному и, как правило, результативному распределению капитала от инвесторов к компаниям.
Механизмы направления средств в некоммерческие организации гораздо менее развиты. Как и их коллеги из частного сектора, некоммерческие организации ежегодно составляют аудированные отчеты о своем финансовом состоянии, которые показывают, превышают ли полученные и заработанные средства объем средств, выделенных за отчетный период. Однако финансовый отчет некоммерческой организации практически ничего не говорит о ее эффективности и результативности в создании социальной ценности. В отчете нет информации о социальных результатах, которых достигла организация, о затратах, которые она понесла для их достижения, или о связи между этими результатами и решениями и стратегией руководства.
Финансовый отчет некоммерческой организации практически ничего не говорит о ее эффективности или результативности в создании социальной ценности.
Более того, доноры и фонды не могут получить надежные, последовательные данные для сравнения результатов деятельности некоммерческих организаций. Лишь немногие публичные базы данных содержат информацию о результатах деятельности, а те данные, которые можно найти, не сопоставимы между организациями. Средства массовой информации не проводят много независимого анализа наиболее и наименее успешных некоммерческих организаций. И даже специализированные кластеры внутри сектора, такие как общественное образование, молодежные службы и обучение взрослых, не имеют стандартных процессов отчетности и аудита своей деятельности. В результате трудно проконтролировать различия в группах населения, обслуживаемых разными организациями, и понять, действительно ли некоммерческая организация оказала значительное социальное воздействие.
В отсутствие полезных публичных данных немногочисленные аналитики сектора ориентируются на финансовые отчеты некоммерческих организаций, которые, как мы уже говорили, не содержат информации о произведенных социальных благах. Один из финансовых показателей, широко используемых аналитиками некоммерческих организаций, - административные расходы, разделенные на собранные или выделенные средства, - даже вводит в заблуждение. Некоторые организации могут выделять много денег при небольшом штате центрального аппарата, но при этом мало чего добиваться. Другие могут иметь более высокие административные расходы, но привлекать выдающихся сотрудников, иметь отличную модель достижения перемен и действительно оказывать своим избирателям социальные услуги с высокой отдачей. Традиционный коэффициент финансовых расходов заставляет первую группу выглядеть лучше управляемой, чем вторая.
Учреждения, направляющие капитал в некоммерческие организации, мало что делают для восполнения недостатка информации. Многие общественные благотворительные организации и фонды работают как взаимные фонды, собирая деньги от тысяч жертвователей и распределяя их среди многочисленных местных организаций. Но в отличие от взаимных фондов, эти благотворительные организации традиционно проводят мало исследований о деятельности организаций, которые получают их деньги, и редко берут на себя обязательства по многолетней поддержке. Действительно, недавно новый генеральный директор одной крупной благотворительной организации, которая выделила десятки миллиардов некоммерческим организациям в сфере здравоохранения и социальных услуг, не смог назвать ни одного улучшения, которое он мог бы связать с усилиями своей организации.
Это характерно и для 75 000 благотворительных фондов в США, общая стоимость активов которых превышает 550 миллиардов долларов, а ежегодные выплаты составляют более 45 миллиардов долларов. В принципе, они могут быть мощными и влиятельными посредниками. Но хотя они стремятся инвестировать в благие дела и новые идеи, они редко привлекают своих грантополучателей или самих себя к ответственности за улучшение социальных результатов. Это особенно прискорбно, поскольку правительство США массово субсидирует благотворительные фонды, позволяя донорам вычитать взносы из налогооблагаемого дохода и освобождая фонды от налогов. Граждане США предоставляют эти субсидии без какой-либо отчетности со стороны фондов относительно их социальной отдачи.
Отсутствие достоверной информации и более общее отсутствие отчетности создают несколько проблем. Во-первых, высокоэффективным некоммерческим организациям постоянно приходится искать средства для финансирования своего роста и развития. Опросы руководителей некоммерческих организаций показывают, что они тратят более половины своего времени на сбор средств. Постоянная нехватка средств часто делает их уязвимыми перед особыми предпочтениями и требованиями крупных доноров, отвлекая их от основной миссии и потенциально ставя под угрозу будущую эффективность. Эффективные некоммерческие организации борются за то, чтобы обслужить большее количество избирателей, в то время как неэффективные и нерациональные организации поглощают доллары, которые могли бы быть лучше потрачены в другом месте.
Пока такое положение дел сохраняется, американское общество в целом будет получать низкую норму прибыли на свои скрытые налоговые субсидии и на более чем 300 миллиардов долларов ежегодных инвестиций в этот сектор. К счастью, наметились некоторые признаки перемен.
Движение за подотчетность
Новое поколение благотворительных фондов, поддерживаемых успешными предпринимателями, такими как Билл Гейтс и Майкл Делл, импортирует практику из частного сектора и использует ее для оценки доходности своих инвестиций. Фонд Билла и Мелинды Гейтс, например, выделяет целый отдел для оценки эффективности своих грантов. Новые фонды хотят, чтобы их грантополучатели несли ответственность за достижение результатов и использовали структуры управления, которые будут контролировать и направлять их на пути к успешным результатам. По сути, их цель - найти и финансировать Microsoft и Dells в некоммерческом секторе.
Некоторые старые фонды тоже участвуют в этом движении. В 1999 году, более чем через 30 лет после своего создания, Фонд Эдны Макконнелл Кларк (EMCF) начал направлять свои гранты на повышение потенциала избранной группы организаций, доказавших, что они могут добиться заметных улучшений в жизни молодежи с низким уровнем дохода. Бывший генеральный директор EMCF так объяснил этот сдвиг в годовом отчете фонда: "В предыдущие годы мы больше инвестировали в разработку новых идей, чем в их производство, масштабирование и устойчивость. Теперь наша цель - не только помочь создать лучшие услуги и системы, но и донести их преимущества до большего числа людей".
Три года назад EMCF сформировал Пилотный проект по агрегации капитала роста (Growth Capital Aggregation Pilot, GCAP) - пул объемом 120 миллионов долларов, в который вошли средства других фондов (включая Фонд Гейтса). GCAP был ориентирован на долгосрочные инвестиции в высокоэффективные предприятия. В результате тщательной проверки были отобраны три организации - "Партнерство медсестры и семьи", "Молодежные деревни" и "Гражданские школы", которые имели успешный опыт, четкую модель осуществления социальных изменений, а также отличные текущие и потенциальные возможности. Чтобы снизить административную нагрузку на получателей грантов, соинвесторы привели свои требования к отчетности и надзору в соответствие с требованиями EMCF. EMCF взял на себя обязательства по пятилетнему финансированию трех грантополучателей GCAP (что резко отличается от однолетних грантов на конкретные программы, предоставляемых другими фондами) и оказывает им дополнительную поддержку в таких областях, как развитие талантов и оценка.
Фонд, активы которого составляют около 800 миллионов долларов США, а ежегодные гранты - около 35 миллионов долларов, готов финансировать организации на трех стадиях развития. Наиболее зрелые программы, программы устойчивого роста, научно доказали свою эффективность в ходе экспериментальных исследований, включая рандомизированные контролируемые испытания. Программы, готовые к росту, были проанализированы независимыми третьими сторонами, которые собирают данные о них и сравнивают их участников с молодежью, не получающей услуг по программе. Программы на ранней стадии, как минимум, систематически собирают данные, показывающие, что молодые люди получают от них пользу, как и предполагалось. Каждый тип программы должен достичь определенных этапов эффективности, связанных с оказанием услуг, ростом и расширением на новые места. В ходе ежегодного обзора EMCF отслеживает прогресс, достигнутый каждой организацией в достижении поставленных целей, и устанавливает контрольные показатели на следующий год.
Новые веб-предприятия устраняют информационный разрыв
Фонд Робин Гуда и New Profit выступают в качестве информационных и финансовых посредников между донорами и некоммерческими организациями - классическая комбинированная модель, распространенная в коммерческом секторе. Но в обоих секторах интернет сделал все более возможным разделение этих ролей. В некоммерческом мире информационные посредники появились в сети первыми.
В 2001 году группа бывших инвестиционных банкиров в ответ на нехватку рекомендаций по определению эффективных некоммерческих организаций создала компанию New Philanthropy Capital, информационный провайдер для доноров в Великобритании. NPC стремится создать рынок филантропии, который ставит "эффективность в центр того, как финансисты выделяют средства", и содействует обсуждению того, как измерить воздействие.
На сегодняшний день NPC написала более 50 отчетов по различным секторам благотворительности, включая образование, окружающую среду и услуги для детей. В отчетах обсуждаются проблемы в каждой сфере и некоммерческие организации, наиболее эффективно решающие их. Все отчеты доступны бесплатно в Интернете.
Для доноров NPC также готовит индивидуальные отчеты, в которых оценивается текущая и потенциальная эффективность конкретных некоммерческих организаций. Эти анализы основаны на системе анализа благотворительности, которая рассматривает организации по шести параметрам - деятельность, результаты, руководство, люди и ресурсы, финансы и амбиции. Эта система также помогает любому заинтересованному донору самостоятельно оценить некоммерческую организацию, ответив на ряд освещающих вопросов по каждому измерению. В ближайшее время NPC начнет расширять свои услуги в Германии, Индии и США.
Два информационных посредника, южноафриканская биржа социальных инвестиций и GlobalGiving, проводят независимые исследования, оценивают и контролируют проекты, представленные на их сайтах. К концу 2010 года еще одна веб-организация, Charity Navigator, начнет распространять показатели эффективности деятельности американских некоммерческих организаций.
Разумеется, большинство фондов и, конечно, индивидуальных доноров не располагают ресурсами, необходимыми для проведения комплексной проверки, установления конкретных критериев эффективности финансирования и мониторинга результатов деятельности после получения гранта. Чтобы восполнить этот пробел, некоммерческому сектору нужны новые посредники, выполняющие функции, аналогичные функциям взаимного фонда, венчурной фирмы или инвестиционного консультанта.
Социальный взаимный фонд
Фонд Робин Гуда находит, финансирует и сотрудничает с более чем 240 организациями в Нью-Йорке, которые борются с бедностью по целому ряду направлений - включая здравоохранение, профессиональную подготовку, образование и доступ к частным и государственным льготам. Фонд отчитывается за результаты работы каждой из них.
Каждая финансируемая организация должна измерять достигнутые результаты, такие как количество четырехлетних детей, способных начать посещать детский сад, количество выпускников средней школы, количество безработных, прошедших обучение и принятых на работу, или количество поданных обедов. Робин Гуд", используя инновационный подход, переводит результаты различных программ в две стандартные метрики: увеличение дисконтированной приведенной стоимости потока пожизненных доходов участника программы и годы жизни с поправкой на качество - показатель повышения уровня жизни участника. Эти общие показатели позволяют фонду рассчитывать соотношение выгод и затрат для каждого предприятия и сравнивать сотни разнородных программ.
Используя информацию, собранную с помощью этой модели, "Робин Гуд" привлекает средства частных лиц и фондов, которые распределяет среди наиболее эффективных некоммерческих организаций города, борющихся с бедностью. Доноры полагаются на процессы должной осмотрительности, исследований, мониторинга и отчетности "Робин Гуд", которые помогают им направлять деньги туда, где они окажут наибольшее влияние.
Несмотря на то, что в ходе обширных исследований "Робин Гуд" переводит результаты в стоимость пожизненного дохода и количество лет жизни с поправкой на качество, подход фонда не является точной наукой, и для расчета выгод и затрат необходимо сделать множество предположений, которые, возможно, будут подтверждены и уточнены в последующие годы. Но "Робин Гуд" понимает, что не должен позволить "лучшему быть врагом хорошего". Он признает: "Мы не используем метрики в качестве единственной основы для принятия решений о предоставлении грантов; мы в значительной степени полагаемся на детальный опыт наших сотрудников по программам и множество качественных данных". Фонд также полагается на компетентный совет, который рассматривает каждый грант, рекомендованный сотрудниками.
Фонд социального венчурного капитала
Основанная в 1998 году, компания New Profit собирает крупные суммы денег от нескольких состоятельных частных лиц и семейных фондов, которые она направляет в инновационные некоммерческие организации, обладающие, по ее мнению, наибольшим потенциалом для оказания долгосрочного воздействия на малообеспеченных американцев. New Profit действует подобно сложной венчурной фирме, проводя детальный, тщательный анализ потенциальных получателей средств и активно управляя своими инвестициями для повышения их социального воздействия. Элизабет Райкер, партнер New Profit, описывает этот подход следующим образом: "Мы предлагаем многолетнее финансирование и высококвалифицированные стратегические консультации, при этом последующее финансирование зависит от достижения каждой организацией конкретных целей, вытекающих из ее модели социальных изменений".
Подобно венчурной фирме, New Profit проводит тщательный анализ потенциальных получателей средств и активно управляет своими инвестициями.
Интенсивный процесс отбора.
New Profit отбирает кандидатов на получение финансирования в течение шести месяцев в три этапа. После того, как обширная официальная реферальная сеть рекомендует организацию для рассмотрения, сотрудники New Profit определяют, решает ли организация крупную и актуальную проблему, влияющую на социальную мобильность в США, может ли ее программная модель быть масштабирована для обслуживания значительно большего числа бенефициаров экономически эффективным способом, и продемонстрировала ли она способность добиваться положительных результатов. Как правило, такой первичный отбор позволяет сократить число 100 некоммерческих организаций до 10-12.
На втором этапе проводится дальнейшее изучение способности каждой оставшейся организации к социальным изменениям и ее потенциала для роста. Сотрудники New Profit определяют, насколько команда лидеров, сотрудники и совет директоров соответствуют миссии организации, ее стратегии, программной модели, стремлению к национальному масштабу и потребностям в долгосрочной устойчивости. Организация должна иметь опыт роста и рационального финансового управления. Этот этап занимает около 20 часов рабочего времени для каждой организации и включает как минимум одно посещение на месте. На этом этапе New Profit тратит около 100 часов на анализ миссии, финансовой модели, влияния и стратегии роста каждой некоммерческой организации. Также оценивается сила руководящей команды и ее готовность к партнерству с New Profit для расширения своих возможностей. Сотрудники New Profit проводят оценку программ и посещают объекты, изучают материалы совета директоров, встречаются с советом директоров, руководством и клиентами организации. New Profit также может обратиться за внешней оценкой к лидерам отраслевой мысли, другим финансистам и организациям-аналогам.
Когда New Profit принимает решение о финансировании некоммерческой организации, она формулирует комплексную инвестиционную гипотезу с указанием основных возможностей и рисков организации, которой делится с организацией. New Profit и некоммерческая организация совместно разрабатывают план действий на 12 месяцев. Все эти размышления ложатся в основу срочного договора и партнерского соглашения, в котором New Profit берет на себя обязательства по предоставлению финансирования и стратегической поддержки на срок от четырех до шести лет.
Модель мониторинга и отчетности о результатах деятельности.
New Profit помогает некоммерческим организациям, входящим в ее портфель, разработать систему оценки воздействия и эффективности работы организации. Райкер отмечает, что New Profit использует два показателя для всех организаций - рост числа затронутых жизней и увеличение доходов - и помогает каждой организации разработать стратегическую карту и сбалансированную систему показателей с отдельными показателями эффективности. (Иллюстрацию см. на рисунке "Перевод социальных целей в действия")
Перевод социальных целей в действия
New Profit использует инструменты системы сбалансированных показателей для управления и отслеживания результатов деятельности организаций, которые она финансирует. Вот карта стратегии, созданная ею совместно с Achievement First.
Миссия
Выполнить обещание предоставить равные возможности в сфере образования всем американским детям
Нажмите здесь, чтобы увеличить изображение графика.
Карта показывает результаты, которых некоммерческая организация стремится достичь для своих избирателей; критические процессы, которые создадут желаемые социальные изменения; навыки, возможности и мотивацию сотрудников, выполняющих эти процессы; а также эффективную систему управления финансовыми ресурсами некоммерческой организации. Карта и система показателей обеспечивают организацию как системой управления стратегией, так и комплексной системой отчетности, с помощью которой она отчитывается перед New Profit.
Развитие и управление социальным предприятием.
Большинство некоммерческих организаций пытаются снизить свои административные расходы и сосредоточиться на краткосрочных финансовых показателях. В результате им не удается создать потенциал в области стратегии, лидерства, привлечения средств, измерения эффективности и организационного развития. Чтобы сломать эту схему, New Profit, как и большинство активных инвесторов, предоставляет организациям в своем портфеле постоянные ресурсы и стратегическую поддержку.
Партнер New Profit входит в совет директоров каждой некоммерческой организации и становится ежедневным консультантом, помогая команде лидеров совершенствовать модель социальных изменений, набирать таланты и развивать совет директоров. Портфельные организации New Profit также получают уникальный доступ к стратегическим консультантам высокого уровня благодаря партнерству с Monitor Group, которая предоставляет до двух десятков старших консультантов в год для обучения руководителей некоммерческих организаций разработке стратегии и планированию роста.
Год за годом: Рынок некоммерческого капитала в действии
Джеральд Чертавиан, магистр MBA Гарвардского университета и успешный предприниматель, основал Year Up в Бостоне в 2000 году для подготовки молодых людей из городских районов с низким уровнем доходов и риска к карьере в основной экономике. Среди первых инвесторов была компания New Profit, которая добавила Year Up в свой портфель в 2005 году. К 2007 году Year Up открыла центры в Провиденсе, Род-Айленд, Нью-Йорке и округе Колумбия и установила рабочие отношения с более чем 80 корпоративными партнерами. В том году Чертавиану потребовалось единовременное вливание капитала для поддержки амбициозного пятилетнего плана роста. Он получил его, выпустив так называемое "первичное предложение партнерства", в ходе которого он хотел привлечь 18 миллионов долларов США в виде паев на 1 миллион долларов. Он смоделировал свой документ по привлечению средств на основе обычного проспекта первичного размещения акций на финансовом рынке, обещая своим "инвесторам" не финансовую, а социальную отдачу.
Year Up хотел получить деньги вперед, чтобы к 2011 году иметь восемь полностью функционирующих офисов по всей стране, обслуживающих 1 600 студентов в год. Year Up обещала предоставлять инвесторам периодические отчеты из своей системы оценки эффективности, включая начальные зарплаты студентов, среднее время поиска работы, удовлетворенность корпоративных партнеров своими учениками, отсев студентов, а также набор и удержание персонала. Реакция на IPO компании Year Up была сильной, и она закрылась с переподпиской на две единицы. Половина квартир была приобретена знакомыми и друзьями Чертавиана, а другая половина поступила от новых доноров. К 2009 году Year Up использовал вливание капитала для расширения деятельности в Сан-Франциско, Чикаго и Атланте, и в ближайшее время планирует открыть восьмое отделение.
Совет директоров New Profit, состоящий из инвесторов и лидеров мысли в этой области, использует те же инструменты для оценки роста и эффективности самого фонда. Члены совета отслеживают прогресс фонда в достижении поставленных целей с помощью сбалансированной системы показателей. Система показателей New Profit включает такие показатели эффективности портфельных организаций, как среднегодовые темпы роста привлеченных доходов и количества затронутых жизней, баллы эффективности организации и количественные оценки достигнутых социальных результатов.
Поддержание перемен
Вооодушевляет тот факт, что несколько ранее пассивных финансовых посредников в социальном секторе теперь следуют примеру активного финансирования, установленному EMCF, New Profit и Robin Hood. United Way, Combined Jewish Philanthropies и Бостонский фонд создают возможности для финансирования предприятий, которые обеспечивают измеримые социальные изменения, и для оценки последующей деятельности этих предприятий.
Для дальнейшего чтения
Для получения дополнительной информации о некоммерческих новаторах ознакомьтесь с кейсами Гарвардской школы бизнеса о Фонде Эдны Макконнелл Кларк, Фонде Робин Гуд, New Profit, Year Up и United Way.
Еще один обнадеживающий знак исходит от правительства США, которое в 2009 году учредило Фонд социальных инноваций - инициативу, направленную на поддержку проверенных подходов к улучшению экономических возможностей, образования и здоровья граждан страны с низким уровнем дохода. В июле 2010 года фонд выделил 50 миллионов долларов 11 организациям, включая EMCF и New Profit, которые, по его мнению, имеют успешный опыт выявления и расширения высокоэффективных инновационных некоммерческих организаций.
Эта положительная тенденция распространится еще дальше, если корпорации и их фонды станут лучшими партнерами филантропических организаций, которые они поддерживают. Ни один совет директоров корпорации не одобрит капиталовложения только на основании необходимых для проекта ресурсов, таких как сумма денег, которую необходимо потратить, и часы, которые потребуются сотрудникам. Однако исполнительные команды и советы директоров принимают именно эту информацию в качестве основы для благотворительных расходов своих компаний. Корпорации и их фонды должны последовать примеру описанных нами новых некоммерческих посредников и настаивать на метриках социальной отдачи от благотворительности.
Ни один совет директоров корпорации не одобрит капиталовложения только на основании количества денег и часов, необходимых для работы сотрудников.
Конечный приз - рынок социального капитала, который обеспечивает реальное воздействие на доллары, вносимые донорами. Дисциплина такого рынка будет мотивировать лидеров некоммерческих организаций к принятию четких моделей создания социального воздействия, обеспечит надежную основу для измерения и отчетности о результатах деятельности, а также поможет некоммерческим организациям развить лидерские и управленческие способности, необходимые для выполнения их миссии. Капитал и таланты будут уходить от неэффективных организаций и перетекать к наиболее эффективным, позволяя лучшим из них увеличивать масштаб и влияние, создавая более сильный и динамичный социальный сектор.
Об авторе
Роберт С. Каплан - старший научный сотрудник и почетный профессор развития лидерства Марвина Боуэра в Гарвардской школе бизнеса. Его последние статьи в HBR включают: "Инклюзивный рост: Прибыльные стратегии борьбы с бедностью и неравенством" (совместно с Джорджем Серафимом и Эдуардо Тугендхатом), "Как платить за здравоохранение: The Case for Bundled Payments" (с Майклом Э. Портером) и "How to Solve the Cost Crisis in Health
- Hbr.org
Поделиться
